חפצי חיים

 

 מאת: טל אהרוני

 

צילומים: זיו שדה

 

 

ארגונים שרוצים להישאר בתמונה, בתנאים של שוק תחרותי, חייבים לעסוק כל העת ביישום האסטרטגיה שהותוותה בחזון החברה ולשזור אותה בתוכנית העסקית שלהם. רב-שיח בהשתתפות מנכ"לים ומנהלי אסטרטגיה בחברות מובילות בנושא יישום אסטרטגיות כולל דוגמאות.

 

כל חברה עסקית שרוצה להצליח ולהיות רווחית, חייבת שתהיה לה תוכנית אסטרטגית מגובשת, יעילה וחכמה. ואכן, בשנים האחרונות, חברות רבות, גדולות, בינוניות וקטנות, עוסקות בהכנת תוכניות אסטרטגיות, שמטרתן העיקרית היא הגדרת הדרך של החברה ויצירת יתרון תחרותי לטווח ארוך. אך האם ההשקעה הגדולה של החברות בהכנת התוכניות האסטרטגיות הללו אכן משתלמת? האם מצב החברה אכן משתפר? האם התוכניות מיושמות בפועל?
ממחקר שערכה קבוצת אביב עולה כי למרות שכ-90% מהחברות בישראל ערכו לפחות תוכנית אסטרטגית אחת בחמש השנים האחרונות, רק כ-10% מהתוכניות הללו אכן יושמו במלואן,
ואילו רוב התוכניות יושמו בצורה חלקית בלבד. מהמחקר עולה עוד כי רק בחלק קטן מהחברות, הגיעו התוכניות והיעדים הנדרשים בהן לידיעת כלל העובדים בחברה.
rtf6161481559_38017975

אז, למה זה כל-כך מורכב ליישם תוכנית אסטרטגית? ואיך עושים זאת נכון?

את שתי השאלות החשובות הללו הצגנו לפאנל מנהלים, שהשתתף ברב-שיח בנושא. משתתפי הרב-שיח היו: רביב ברוקמאייר – מנכ"ל הום סנטר; רפי לבל – מנכ"ל פריגו ישראל; איתי חזן – ראש אגף תכנון ואסטרטגיה באלון אחזקות ברבוע כחול ישראל; מיכאל אילוז – מנכ"ל טבע נאות ובועז לויתן – ראש סקטור שוק ההון, אגף עסקים, הבנק הבינלאומי.
מטעם קבוצת אביב השתתפו ירון מונד – מנכ"ל אביב ניהול; בני רבן – מנכ"ל אביב אסטרטגיה ושיווק; ובעז דנילוב – שותף באביב אסטרטגיה ושיווק.

ירון מונד: "הנושא של יישום אסטרטגיה הוא נושא שכותבים עליו רבות ויש עליו אין ספור מחקרים. הממצאים של המחקר שאנחנו ערכנו לא היו שונים מהממצאים של מחקרים אחרים בתחום. מרובם של המחקרים הללו עולה כי כמעט כל ארגון משקיע בתוכנית ליישום אסטרטגיה (כ-90-95% מהארגונים), אך כשליש מהתוכניות נשארות על המדף וגם התוכניות שמיושמות בסופו של דבר, אינן מיושמות במלואן. כך יוצא, שרק חברות מעטות מגיעות לאן שהן רצו להגיע. גילינו כי כמעט כולם עוסקים בשאלה 'לאן רוצים להגיע', אבל רק כ-10% אכן מגיעים לשם בפועל. עבור רוב החברות, משהו הולך לאיבוד בדרך וזה למעשה הנושא המרכזי של הרב-שיח שלנו".
לחדש כל העת
מדוע כה קשה ליישם תוכנית אסטרטגית?
מיכאל אילוז: "לפעמים מנהלים מכינים תוכנית אסטרטגית כיוון שהם חייבים להציג אסטרטגיה לדירקטוריון או לגוף האחראי עליהם. מנכ"לים רבים מכינים "ספרים" וכאשר עוברים ליישום, העניין הופך להיות קשה מאוד. מנהלים לא תמיד מוכנים לקבל תוכנית מוכתבת. כאשר מתחילים את שלב היישום ומנסים להוריד את התוכנית "למטה", אנשים מתחילים לשאול שאלות ונוצרות התנגדויות אין סופיות.
"בנוסף, במקרים רבים, תהליך ההטמעה הוא לא של כל הארגון אלא של יחידים, וזה מקשה על יישום התוכנית. קשה מאוד לגרום לכך שכולם יישמו את האסטרטגיה. לשם כך צריך בעיקר מחויבות גבוהה של שאר המנהלים והעובדים, ולא פחות חשוב – פתיחות. אצלנו למשל, לאחר שסיימנו להכין תוכנית אסטרטגית, שאלתי את אחת המנהלות שהשתתפה בהכנת התוכנית, עד כמה היא מחויבת ליישומה. היא ענתה "40%", וזה עוד היה גבוה, יחסית לשאר… זה הפתיע אותי מאוד והבנתי שללא מחויבות להצלחת התוכנית קשה יהיה להצליח. אנשים בונים תוכניות אך לא מחויבים ליישום שלהן במאה אחוז. הם לא מוכנים "להתאבד" על התוכנית, אפילו המנהלים שכתבו בעצמם את התוכנית…
"חייבים לייצר אווירת פתיחות, כך שכל אחד יוכל, בזמן אמת, לומר את כל אשר על ליבו, ולא רק בסיום התהליך. אנשים חייבים להיות מסוגלים להגיד למנכ"לים את כל מה שהם חושבים. יש ליצור קבוצת אסטרטגיה שהיא קבוצה של מנהלים שבונים את התוכנית ועוברים את כל התהליך של בנייתה ביחד, כך שההבנה שלהם היא זהה. בקבוצה הזו צריכה להיות מחויבות ופתיחות ברמות גבוהות מאד. מובן שלהקצאות משאבים יש חשיבות מכרעת להצלחת האסטרטגיה – מעבר לכוח האדם ולכסף, חשוב גם להקצות זמן ולהפוך את התוכנית לשיחת הארגון. וכמובן – יש חשיבות מכרעת למחויבות של המנכ"ל ולהובלה המוצלחת של את כל המהלך".

רפי לבל: "יישום אסטרטגיה דומה מאוד לאינטגרציה ברכישת עסקים. הנתונים מראים כי למעלה מ-70% מהמיזוגים נכשלים. חלק מהאסטרטגיה של חברות מסוימות כוללת מיזוגים ורכישות. אין ספק שאסטרטגיה, כמו ברכישה ומכירה של עסקים, תלויה בדרך שהחברה מתווה וביעדים שנקבעו. חייבים לבנות בצורה חכמה את הדרך הנכונה וללכת בה. עבור חברות רבות מדובר בעניין מורכב. מובן, שמלבד קביעת היעדים יש צורך גם לוודא היכן נמצאים הכשלים. אין ספק, העובדה שאנחנו פועלים בישראל משפיעה. בחברות אמריקאיות למשל המצב שונה לחלוטין ובהן משקיעים יותר ביישום תוכניות אסטרטגיות ולא רק בגיבוש שלהן. כישראלים, אנחנו משקיעים הרבה פחות מחשבה ואמצעים לבניית תכנון האסטרטגיה וגם המוכנות וההשקעה נמוכות באופן יחסי.
"מובן שיש חברות ישראליות רבות שעשו תכנון מוצלח והצליחו להגיע ליעדים שלהן, אך הנתונים שירון ציין, לפיהם ב–90% מהמקרים זה לא קרה, אינם מפתיעים אותי. מדוע זה כה קשה? כי בחלק מהמקרים התכנון לא נכון, המטרה לא ראויה, הדרך לא חכמה וכל זה משפיע כמובן על היישום. אצל חברות ישראליות היישום, בהרבה מקרים, הוא עקב אכילס, ולא תמיד יש מוכנות להתמודד עם האתגרים ולבצע את המאמץ הסיזיפי לעמוד ביעדים שנקבעו".

בעז דנילוב: "לגבי הבדלים בין תרבויות – יש נתון מעניין שמראה שדווקא בחברות שפערי התרבות ביניהן גדולים יחסית, סיכויי המיזוג היו טובים יותר. המיזוג מצליח יותר דווקא בגלל פערי האג'נדה. ככל שהפערים הם קטנים, פחות משקיעים את המשאבים הנדרשים ביישום".

רביב ברוקמאייר: "ארגונים שהם חפצי חיים ולא נגררים, כאלה שמבינים שעליהם לטפל גם בתוכניות לטווח הארוך, מיישמים את התוכנית האסטרטגית. זה מאוד תלוי ב-DNA של הארגון. ארגונים מצליחים "תוקפים" כל הזמן, מבינים שהכול משתנה, ושעליהם ללכת כל הזמן קדימה, לעדכן את היעדים, להשתנות ולעדכן את הקטגוריות. אלה הם הארגונים המצליחים. אני מניח שארגונים שאין להם את ה-Drive הזה, פחות מיישמים תוכניות אסטרטגיות.
"אני מאמין, וכך היה גם בחברות שניהלתי, שחייבים כל הזמן ליצור את החידוש הפנימי. זה נכון שבגלל שאנחנו ישראלים אנחנו מאוד אסרטיביים גם בשוטף, אבל עלינו להיות אסרטיביים גם בראיה לטווח הארוך. אנחנו חייבים להבדיל בין השוטף, המעיק והרגעי, לבין מה שמעבר לזה. ארגון שרוצה להטמיע את האסטרטגיה, חייב לדאוג שהיא תהיה שזורה בתוכנית העבודה השנתית שלו. אני לא חשב שזו טעות או בושה גם לתגמל בגין זה. אסטרטגיה היא אגוז שמאוד קשה להתמודד איתו, ויישום אסטרטגיות הוא תחום שלארגונים קשה להתמודד איתו ולהביא אותו לידי גמר, אבל המנהלים הישראלים חיים בלב הארגון כל הזמן והם יכולים לעשות זאת. אני ביליתי את רוב הקריירה שלי בשטראוס-עלית, וזהו ארגון שכל הזמן התחדש ושינה את עצמו".

בועז לויתן: "יישום של תוכנית אסטרטגית יכול להיכשל מכמה סיבות. לפני הכול, יכול להיות שהתוכנית איננה טובה או פשוט שגויה. זה קורה לעיתים, אך סיבה מרכזית, לדעתי היא שתוכניות לא תמיד מתאימות לארגון. התוכנית חייבת להתאים ליכולות של הארגון – הן לחוזקות ולעוצמות והן לחולשות. לעיתים, בעת הכנת התוכנית, מפספסים דברים שקשורים לתרבות הארגונית הלא כתובה של הארגון. זה קורה בדרך כלל דווקא במקומות הפחות מדידים. קשה מאוד למדוד ולכמת מראש את הנכונות של אנשים לשינוי ואת העובדה שלעתים העובדים פחות בקיאים, דווקא בתחום שאליו רוצים לגדול.

איתי חזן: "לדעתי, כל ארגון חייב להיות כל הזמן בתוך תהליך של יישום צעדים אסטרטגיים, בלי זה אין לארגון כיוון והוא עלול למצוא את עצמו מחוץ לתמונה. על הארגון לבצע כל הזמן מיפוי יעיל וחכם שיבהיר לו היכן הוא נמצא, היכן מצויים המתחרים שלו, לאן צריך להגיע וכו'. לכל ארגון חייבת להיות תוכנית רב-שנתית, שהמרכיב החשוב בה אינו רק התווייתה, אלא גם מדידה של העמידה ביעדים. חייבים למדוד על מנת לקבל מושג כמה הארגון קרוב או רחוק מהיעדים שהציב לעצמו. השוק משתנה כל הזמן וגם את זה צריך לקחת בחשבון. מצד שני – יש חשיבות גם לשמירה על גמישות מסוימת באסטרטגיה – וטוב גם אם מיישמים רק 70% ממנה. גם אז יהיו עדיין מהלכים שלא יצלחו בגלל שינויים שמתרחשים תדיר. כמו כן, חייבים להוריד את התוכנית למטה, אל השטח – אם אני רוצה להגדיר למשל יעד אסטרטגי של שיפור השירות, עליי לתרגם אותו ולהעביר אותו עד לאחרונת הקופאיות. היא צריכה לדעת בדיוק מה עליה לעשות. וזה בדיוק היישום האסטרטגי".
מי אוהב לגור בבניין מזכוכית?
מהם החסמים העיקריים שמונעים יישום תוכניות אסטרטגיות?
איתי חזן: "אנשים לא אוהבים שינויים ולא אוהבים להימדד. אף אחד לא אוהב לחיות בבניין של זכוכית, ושיראו מה הוא עושה. כשמתרחש שינוי, בועטים בו פעמים רבות ומתכחשים אליו ולקיומו. על ההנהלה להיות מאוד נחושה ואמיצה בכדי שתוכל ליישם שינויים, ומה לעשות שהמנהלים לא תמיד חזקים מספיק".

ירון מונד: "בעיני, אחד מהחסמים העיקריים הוא המבנה הארגוני של החברה. כשיושבים להכין אסטרטגיה יש משהו שהוא מאוד "ביחד", אבל כאשר כל אחד צריך ליישם את התוכנית במחלקה שלו, זה הופך לקשה יותר".

רביב ברוקמאייר: "ברגע שההון האנושי של החברה הוא כזה שאין לו קושי להתמודד עם חדשנות, או אז אפשר ליישם את האסטרטגיות. אנחנו נדרשים היום לגלות פתיחות ורגישות לשינויים, ואם לא יודעים איך להכיל את כל זה, יהיה לחברה קשה מאוד ליישם תוכניות אסטרטגיות. גם למבנה הארגוני יש השפעה ואם לא נטפל במבנה הארגוני בצורה חכמה, יכול להיות שיהיה לנו קושי ליישם את האסטרטגיה. אחד הפרדוקסים הוא שלפעמים מבצעים אסטרטגיה אשר פוגעת במנהלים עצמם. לפעמים, אסטרטגיה יכולה להוציא אותך מארגון…".

רפי לבל: "זה בהחלט נכון. כשהתמניתי למנכ"ל אגיס, היה לי ברור שעלינו לקנות משהו גדול או להימכר. כחברה ישראלית לא רצינו לשים את כל מה שיש לנו ולהשקיע סכום ענק ברכישה, אז החלטנו להימכר. למעשה נכנסנו למו"מ, גם לקנייה וגם למכירה והיה לי ברור שדקה אחרי המכירה אני יכול להיות בבית. ביישום אסטרטגי אתה יכול למצוא את עצמך בחוץ. צריך גם להדגיש, שבישראל אין בדרך כלל מבנה ארגוני מטריציוני ולכן אחד מהאתגרים שעומדים בפנינו כאשר אנחנו צומחים החוצה, הינו לעשות אינטגרציה חכמה של הדברים. בתעשייה שלי למשל, תעשיית הפארמה, אם אני מתחיל לפתח מוצר חדש היום, רק בעוד 5 או 10 שנים הוא יהיה בשוק. טווח התכנון בחברות הפארמה הוא הרבה יותר ארוך מאשר בתעשיות אחרות, ולכן היישום הוא יותר קשה".

בועז לויתן: בעיה נוספת היא מצב משתנה של שווקים. האסטרטגיה צריכה לתת חזון ולהתוות דרך אבל העולם המודרני משתנה כל הזמן ולעיתים דברים שכותבים היום לא יהיו נכונים בשנה הבאה. תוכנית אסטרטגית צריכה להיות קיימת כל הזמן ברקע אבל גם להתאים את עצמה לשינויים ולמאה ה-21. היא צריכה להיות חכמה ומתעדכנת. העולם כל הזמן משתנה וחברות מוצאות את עצמן נלחמות את המלחמה הקודמת ולא את המלחמה הבאה. נקודה אחרונה – התכניות הן לעיתים קרובות פשוט מסובכות מדי. לפעמים גם אלה שכתבו אותן לא מבינים מה כתוב בהן, וכתוצאה מכך גם המנהלים לא מבינים ובוודאי שלא שאר עובדי החברה. הכל חייב להיות פשוט – מי? למה? כמה? היכן נמצא הכסף ואיך נשיג אותו בצורה הטובה ביותר לפני המתחרים שלנו? התוכנית לא צריכה להיות כל כך מסובכת".

בעז דנילוב: "ברגע שרציונל הבחירה ברור ומובן, היכולת לבצע הרבה יותר טובה. כאשר מבינים את הרציונל, זה עובד הרבה יותר טוב, גם כאשר המנהל נפגע באופן אישי. הדרך הכי טובה ליישום תוכנית אסטרטגית היא שהרציונל שלה יהיה ברור לכולם. זה קורה כאשר יש שותפות פעילה של מנהלי החברה בתכנון התוכנית האסטרטגית. אתן דוגמה – בתהליך אסטרטגי שהייתי שותף בו, מנהל התפעול לא הבין את הרציונל המרכזי של התוכנית האסטרטגית – להיות גמיש ודינמי. הרציונל הזה היה מנוגד למהותו של אותו מנהל תפעול. האם אדם כזה יכול להיות חלק מחברה שמגדירה את היתרון שלה כגמישות וחדשנות? אני לא בטוח…"

בני רבן: "לכל שינוי יש מחירים ויש התנגדויות. לצד היתרונות של השינוי יש גם חסרונות. מלבד המנכ"ל, יש רמות אחרות בארגון שהן יותר נמוכות, יותר מתנגדות ואני בתפקידי רואה זאת יום יום. יש התנגדויות שלא רואים בעין, שלא יודעים לשים אותן על השולחן. למשל – כאשר מנסים ליישם תהליך של החלפת מחלקת השיווק בשל שינוי אסטרטגי, קשה מאוד ליצור הסכמות ולהטמיע את השינויים האלה".
לאתגר את סביבת העסקים
מתי אפשר לנצח את הסטטיסטיקה וליישם בצורה מוצלחת את התוכנית האסטרטגית?
רביב ברוקמאייר: "אין לי חוויות של אי ביצוע. בארגונים בהם עבדתי, הייתי לשמחתי שותף ליישום מוצלח של תוכניות אסטרטגיות. יש ארגונים שהם תאבי הצלחה והם כל הזמן עובדים כמו שצריך. דווקא לארגונים במשבר קל יותר לבצע שינויים אסטרטגיים. כשאתה בא לארגון חדש שנמצא במשבר, אסטרטגיה היא כלי מצוין להבין מאקרו ומיקרו. לפעמים עבר והווה מגבילים אותך. כשאתה סומך על העבר וההווה ובוחן את מעמדך אל מול השוק והצרכן, על פיהם, אינני בטוח שיש לך תמונות אמת. לכן, לחברות במשבר קל יותר בהרבה לעשות, להפנים וליישם אסטרטגיה.
"בחברות במשבר, פחות נעצרים על כל מכשול. ארבע פעמים הייתי שותף בתהליכים כאלה. ברמה האישית אלה הם תהליכים מדהימים. בשבילנו כמנהלים, לעבור תהליכים כאלה, זה עושה אותך מנהל הרבה יותר טוב. זה גורם לך לראות את כל שרשרת הניהול, לצאת מהקובייה הספציפית של המחלקה שלך ולהבין את כל הבעיות והמכשולים. זה גורם לך להבין מה קורה במחלקות אחרות, להבין את השוק, אתה חופר בשאלות חדשות. כאשר אתה שותף פעיל בתוך תהליך כזה, המחויבות שלך אליו אחרת לגמרי. הורסטיליות שלך כמנהל היא היכולת שלך לאתגר כל הזמן את סביבת העסקים שלך כי אחרת אתה תקוע".

איתי חזן: "חשוב לומר שיש גם זמנים של שוק מאקרו. במקרים כאלה יש צורך לשקול לעצור מהלכים אסטרטגיים. אצלנו עמדו בפני החלטה מאוד חשובה, באמצע משבר כלכלי גדול, האם להמשיך ביישום אסטרטגי ולהשקיע בתחום חדש או לא להשקיע. אחת ההחלטות האמיצות שלקחנו היא להמשיך ולהשקיע, ובעצם לנצל את המשבר ולחבר אותו ליישום האסטרטגיה. החלטנו שאנחנו ממשיכים להשקיע על מנת לצאת מחוזקים מהמשבר, והיום אנחנו הבעלים של רשת מזון אורגני בריא שנותנת לנו יתרון גדול מאוד (עדן טבע מרקט). המשבר היה הזדמנות לצאת מחוזקים. התחושה הטבעית היא קודם כל להתכווץ. אנחנו אמרנו שלפעמים צריך לנצל את המשבר על מנת לגדול".

רפי לבל: "אנחנו עובדים הרבה עם ארה"ב, ושם המשבר עדיין בעיצומו – מרגישים את זה, מדברים על זה והאבטלה רצינית. האמריקאים חוסכים והצרכן האמריקאי מוציא פחות כסף. גם באירופה המצב קשה מאוד. בישראל, נפגענו פחות מהמשבר ולכן מרגישים בכך פחות".

איתי חזן: "עניין חשוב נוסף בהצלחה של יישום תוכניות הוא מי בונה אותן – גופים חיצוניים או פנימיים. לתפיסתי, הגוף החיצוני צריך להיות גוף מסייע בלבד, אך האסטרטגיה חייבת להיכתב על ידי המנהלים הבכירים של החברה. רק כך מרגישים המנהלים יותר מחויבים למהלך. זה תורם בצורה מהותית ליישום נכון של מהלכים אסטרטגיים. כשגוף חיצוני מגיע הוא לא צריך להתמודד עם היישום. האסטרטגיה צריכה להיכתב בתוך החברה, ועל הגוף החיצוני לתת כיווני חשיבה וזוויות אחרות של הסתכלות".

בועז לויתן: "בעניין זה, אחד הכשלים העיקריים שאני נתקל בהם הוא שהחברה החיצונית שמגיעה על מנת לבנות את התוכנית, ולעיתים אף ליישם אותה, פשוט לא מכירה את הארגון בצורה מספיק טובה. בארגון בו עבדתי בעבר, הביאה חברה חיצונית רעיונות לתוכניות אסטרטגיות, שלא רק שלא היו קשורות לאותו ארגון, אלא גם לא למדינה. הרעיונות שלה היו נכונים למדינות אחרות. ההיכרות של מי שבונה את התוכנית האסטרטגית עם הארגון, אופן העבודה של הארגון והכרת השוק בו הארגון פועל, חשובים מאין כמותם להצלחת יישום התוכנית. חשוב מאוד שהיועצים החיצוניים יהיו קשובים באמת למנהלי ולעובדי החברה ויהיו פתוחים לשינויים. אם יועץ חיצוני לא קשוב לאנשים בחברה, התוכנית לא תצא אל הפועל".

רפי לבל: "אני בהחלט מסכים. חברות חיצונית צריכות להביא את כיווני המחשבה. הרבה פעמים דירקטוריונים משתמשים בגופים חיצוניים כדי לכפות תהליכים. הרבה תוכניות לא מצליחות כי לא התכוונו מראש ליישם אותן מכל מיני סיבות – פוליטיות וכו'… בארגונים חזקים שיש בהן הנהלה חזקה ודירקטוריון שמוודא שיש אסטרטגיה ארוכת טווח, אפשר לקחת את חברת הייעוץ שתלווה אותך. אם החברה מחליפה אותך זה נדון לכישלון. אם אין מנכ"ל ודירקטוריון שמוליכים את האסטרטגיה, זה נועד לכישלון".

ירון מונד: "אני מסכים עם הגישה הזו, אבל יש גם לא מעט מקרים בהן חברת ייעוץ יכולה להיות בתפקיד אופרטיבי. חברה חיצונית היא אובייקטיבית יותר ואין לה שום שוטף שמטריד אותה. אחת הבעיות ביישום היא זמן, ולחברה חיצונית אין בעיה של זמן. כל מה שהוא לא קשור למנהיגות  – אפשר לתת לחברה החיצונית, אבל חייבים שיתוף פעולה הדוק של מנהלי החברה".

בעז דנילוב: "דווקא כיועצים, שבאים מחברה, שאחד מהדברים שמייחד אותה, הוא שכולם היו בעבר מנהלים, ברור לנו שאנחנו לא יכולים להחליף הנהלות ולבצע תהליכים שהם רק חיצוניים, ללא שיתוף של ההנהלה. התפקיד שלנו הוא להציב את המראה, וזה הכי חשוב. אנחנו לא יכולים להחליף מנהלים כי לא אנחנו אלה שנבצע את התוכנית".

איתי חזן: "פעמים רבות, הגוף החיצוני הוא זה שבונה את המתודולוגיה של השינוי האסטרטגי, והמנהלים – תפקידם ליישם. קל מאוד לטבוע בשוטף ולכן יש צורך בגוף חיצוני שיכוון וילמד איך בונים אסטרטגיה. מנהלים לא תמיד יודעים איך לגשת לזה. המערך החיצוני צריך ללמד את המנהלים איך לנהל אסטרטגיה".

בני רבן: "בארגונים גדולים זה נכון, אך בארגונים הקטנים יותר, אשר מהווים את רוב רובו של המשק, אנחנו מוצאים את עצמנו גם כחלק מהמיישמים, כיוון שאין מספיק אנשים שמבינים בזה. אצל החברות הקטנות יותר, התפקיד שלנו מקבל עוד כמה רבדים, שהם לא רק התוויה כמו בחברות הגדולות. זה מאוד תלוי בסוג הארגון. יש ארגונים שלא מספיק משופעים במנהלים טובים".

סיפורי הצלחה
איך אתם מיישמים אסטרטגיות בארגונים שלכם?
איתי חזן: "חשוב לתת מיפוי אמיתי, להציג מצב נכון ואמיתי של החברה. אנחנו הבנו שאנו עובדים בשני מעגלים עיקריים – מעגל הלקוח והמעגל התפעולי. בנינו שני עולמות תוכן המזינים אחד את השני, כך שהעולם התפעולי מזין את העולם של הלקוח ולהפך.
בעולם הלקוח ביצענו 3 מהלכים עיקריים – החלטנו להיכנס עם מהלך מאוד מהיר ומדויק – השקת רשת מגה בול. האלמנט השני המהותי הוא להבין את היתרון הגדול של רשת ארצית ובאמצעות הכוח שיש לרשת גדולה, לפתח DNA מאוד ממוקד מול הלקוח. יצרנו מותג פרטי ומועדון לקוחות ובשני הצירים האלה עשינו צעדים מאוד מהירים ומורכבים. כמותג פרטי אתה הופך להיות יצרן. הבנו שאנחנו צריכים גם לדעת לייצר, להיות ריטיילרים ולא רק להיות סוחרים. בזכות מועדון הלקוחות אנו למדים באופן ספציפי מה כל לוקח קונה ומתי והמעגל התפעולי פועל בהתאם לכך. זה אומר שאם לקוח מסוים קונה חיתולים בצהריים, נהיה מוכנים לכך, אם לקוח מסוים קונה רק ירקות, נהיה ערוכים גם לכך וכו'. בסיסי המידע החדשים שיצרנו חייבו אותנו להתייחס אליהם. בזכות המידע הזה ניתן להתאים ללקוח עם דפוס צריכה מסוים, מוצרים שרלוונטיים עבורו".
רפי לבל: "ברמת המוצרים – קיבלנו החלטה לפני מספר שנים להיכנס לתחום של תרופות מרשם בקצף, העוסקות בעיקר בבעיות באזור הראש. היום אנחנו החברה הגנרית היחידה בארה"ב המוכרת תרופות בקצף. המהלך שלנו כלל בחירת תחום שבו רמת התחרות היא נמוכה מאוד ושליטה בו תוך זמן קצר יחסית. הלכנו לאסטרטגיה בתחום מסוים וזה הצליח.
"ביישום האסטרטגיה יש מרכיבים רבים של ידע, טכנולוגיה, פיתוח המוצרים, ליטיגציה ועוד. זה מאוד מסובך, לפעמים זה מצליח ולפעמים לא. ברמה הגבוהה יותר המהלך שלנו היה ההתמזגות עם פריגו. בנוסף, קנינו שני מפעלים בהודו. אלה הן החלטות אסטרטגיות לטווח ארוך יותר. זהו תהליך ארגוני לגמרי לא פשוט, ונדרשות כמה שנים ליישומו. אני מקווה שהתהליך הזה יצליח, למרות שיש לא מעט מכשולים".
איתי חזן: "לפעמים האסטרטגיה יכולה לשנות את הפוקוס של התנהגות הארגון. כשהרחבנו את מסלולי הגיוס למועדון לקוחות YOU, גדלנו בתקופה של כחצי שנה למועדון לקוחות של 650,000 חברים. לפתע, החברה התחילה לקבל דפוסים ותהליכים חדשים שלא היו בה קודם. עלו שאלות חדשות כמו: מה הלקוח קונה, מה הוא חושב וכו'. לפעמים יש צורך בשינוי תהליכי ההספקה למשל.
"אם אני מזהה שצרכן רכש חיתולים לתינוק, אני יודע שיש לו תינוק בבית, עוד שנתיים הוא יכנס לגן, עוד 6 שנים הוא יהיה בבית ספר וכו'. אני יכול "לגדול" עם הלקוח ו"לגדל" איתו את הילד שלו. אני נותן לו קופונים מתאימים, מבצעים שמתאימים לצרכים שלו וכך אני הופך את מועדון הלקוחות ממועדון צריכה למועדון של ממש".

רפי לבל: "כמובן שיש צורך במערכת מאוזנת של תהליכים. יש צורך במערכת מדדים, יעדים וערכים מאוזנת. אנשים, תפעול, חדשנות, לקוחות – הכל צריך להיות מאוזן. בלי מערכת מאוזנת – האסטרטגיה לא תעבוד".

בועז לויתן: "סיפורי ההצלחה אצלנו הם בעיקר בכל הקשור לתוכניות שנגעו בכניסה לפלחי שוק חדשים. מה שגרם להן להצליח הוא שלא עשינו את כל הטעויות שמניתי קודם. התוכניות התאימו לרוח החברה, לא הזיקו ליותר מדי אנשים ונצלו את החוזקות שלנו ובמקביל גם את החולשות וחוסר תשומת הלב של המתחרים. בשוק הבנקאות בישראל, יש מעט מתחרים, יחסית אבל התחרות מאוד אגרסיבית. אנחנו הצלחנו לזהות את המקומות שבהם המתחרים לא היו מספיק ערים וקשובים, על מנת לבצע שינויים מוצלחים".

מיכאל אילוז: "אני מאמין שחייבים להיות אחראים על מה שמחליטים לעשות בתוכנית האסטרטגית. ובמילים אחרות – WALK THE TALK. אם החלטנו לעשות משהו עד למועד מסוים, אז יש לבצעו. לכן, חשוב לקבוע פגישות מעקב אסטרטגיה ולוודא שההחלטות שנעשו אכן יבוצעו. כך נהוג אצלנו. בכל חודש עד 6 שבועות יש לנו פגישת אסטרטגיה בה בודקים את אבני הדרך ומוודאים שהיישום הוא ברמה גבוהה יחסית. כאשר אנשים יודעים שבכל חודש יש פגישה שכזו, נוצרת מחויבות ורמת ביצוע ההחלטות גדלה.
"חברת 'טבע נאות' הייתה כבר תחת כונס של בנק ולא יכלה לשלם משכורות, כאשר הצטרפתי לשורותיה (בשנת 1998). הארגון עמד למכירה. כשהגעתי לארגון ידעתי שיש לו פוטנציאל גדול מאוד, ואכן, תוך 3 חודשים הצלחנו להביא את החברה לרווח קטן. אחרי שנה התחלנו לעבוד על תוכנית אסטרטגית. ניתחנו את החברה ואחרי מחקרים רבים ולא מעט תובנות, הגענו למסקנה שאנחנו צריכים להרחיב את הקטגוריות שאנו עובדים בהן.
"זה אפשר לנו להגדיל את הפוטנציאל שלנו במידה ניכרת. בנינו את "הבית של נאות" (FEEL FREE), הרחבנו את סוגי השימושים של הנעליים שלנו ולאחר מכן התחלנו גם להרחיב את הפעילויות בעולם. בישראל, פתחנו רשת חנויות שתהיה עם מגע ישיר מול הצרכן ולא דרך קמעונאים ומתווכי ביניים. בזכות היישום המוצלח של התוכנית האסטרטגית הכפלנו פי 4 את המכירות שלנו תוך עשור.
"בימים אלה אנו בונים תוכנית אסטרטגית חדשה ל-5 ול-10 שנים הבאות. אני מאמין שכל ארגון חייב להכין תוכנית אסטרטגית ארוכת טווח ולפעול בשני מישורים – בטווח המיידי והבינוני, אך מצד שני גם להסתכל קדימה לטווח הרחוק על מנת לבסס את המערכת ולתת לה כיוון, ביטחון ואמון". 

 

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" פברואר 2011. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

שותף עסקי

בחירת שותף עסקי

  פרק מהספר "הרעיונות הגדולים בקבלת החלטות לניהול עסק רווחי" מאת: עו"ד אליהו עמר   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *