מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: אביבה ארנון, מנהלת הפתוח העסקי וההדרכה בחברת DBM
פורסם לראשונה ביוני 2002
שנת 2001 התאפיינה במיוחד בצורך של ארגונים להתאים את עצמם למצב השוק. ארגונים חוו תקופה עתירת שינויים עסקיים, פיננסים ותעסוקתיים, ונדרשו לבחינה של מכלול הוצאותיהם, על מנת להיערך לימים של הישרדות והאטה.
בשלב הראשון נעשתה בדיקה של מכלול הוצאות הארגון. ארגונים בחנו מגוון של דרכים לחסכון, כגון: בחינת התקשרויות עם ספקים, תהליכי אשראי, גבייה, חסכון בנסיעות לחו"ל, בשירותי הסעדה, בציוד המשרדי, מעבר לסביבת עבודה שהיא Paperless, בחינת ניצול ימי חופשה, ימי מחלה ועוד.
השפעת הצמצומים על העובדים
ההתאמה הראשונית התייחסה גם לצמצום בתנאי הרווחה של העובדים- תקציבים של אירועים, נופשים, ומסיבות צומצם באופן משמעותי ואפילו פעילויות של השתלמויות והדרכה.
תחומי קיצוץ אלו של הוצאות התפעול והרווחה התקבלו בדר"כ בהבנה ע"י העובדים כיוון שהם נגעו בנושאים הנתפסים כ"שמנת" ואשר פחות משמעותיים עבורם. הם סמל ובעיקר סטטוס.
אולם ככל הנראה, צעדים אלו לא הספיקו ומנהלים נדרשו להעמקה של התאמת ההוצאות בארגוניהם. העמקה זו הובילה לבחינה משמעותית של המבנה הארגוני ושל הפוקוס העסקי, לאור התמורות העסקיות, הובילה לפיטורין, ובשני הרבעונים האחרונים של שנת 2001 גם להורדות בשכר העובדים.
לתהליכים אלו השפעה על כלל העובדים בארגון, אולם להורדה בשכר ההשפעה הגדולה ביותר. מבחינתם של העובדים קיים קושי בקבלתה, גם אם מבינים את הצורך של הארגון להתאים עצמו לקשיים שבעולם העסקי בו הוא פועל.
העובדים חשים כי הם נדרשים לתרומה קיומית כבדה מבחינתם לקיומו של הארגון. תזכורת לתרומה הם יחושו מדי חודש בחודשו.
בעוד שבכל האלטרנטיבות האחרות להתאמת הוצאות הארגון בידי ההנהלה שליטה מלאה לגבי המהלכים ואופן ביצועם, הרי שהורדה בשכר מותנית בהסכמתו של העובד. למעשה ניטלת מן ההנהלה השליטה בתהליך, לכאורה עובדים שהם אנשי המפתח והליבה של הארגון עלולים לסרב ולעזוב את הארגון, והרי זו לא הייתה הכוונה המקורית.
מנהלים חשים כי בשל מצב התעסוקה, עובדים ימנעו מעזיבת הארגונים בהם הם מועסקים ויעדיפו להישאר גם בתנאי שכר מקוצצים- המציאות אכן כזו אולם הישארותם הפיסית אינה מבטיחה מחויבותם המנטלית, והרי מהלכים של התאמת ההוצאות נעשו על מנת לשפר את מצבו של הארגון מחד, להתמקד ביעדים העסקיים ולהגדיל הפרודוקטיביות והאפקטיביות הארגונית, מאידך.
יש לזכור כי כל התאמה של הוצאות הארגון, במיוחד תהליכי פיטורין והורדה בשכר, יוצרת שבר בחוזה הפסיכולוגי שבין העובדים לבין הארגון.
עפ"י החוזה הפסיכולוגי הבסיסי, העובד מספק לארגון נאמנות ומקצועיות והארגון מספק לעובד בטחון כלכלי ותעסוקתי.כאשר קיים קשר ברור בין פעולותיו של העובד לבין תוצאותיהם.
במצבי שינוי, קיצוץ והתאמה- נוצר נתק בקורלציה הזו והעובד חש שאין עוד קשר בין מעשיו ופעולותיו לבין תוצאותיהם. שכן מחויבותו, מסירותו, השקעתו ומקצועיותו לא מנעו פיטוריו או הורדה בשכרו.
העובד במצב זה חווה חוסר שליטה, אובדן ביטחון, בגידה ובעיקר חוסר אמון- הן בחוסנו של הארגון והן ביכולתה של ההנהלה לנהל נכונה ולחלץ את הארגון מן המשבר.
האופן שבו יתנהלו תהליכים אלו של קיצוץ והתאמת הוצאות הוא לפיכך מבחן ניהולי. משום כך המפתח להצלחתם הוא היותם של תהליכים כאלה מתוכננים, מנוהלים, מבוקרים, מכבדים ורגישים. הגם שהדבר מובן מאליו, המציאות מוכיחה כי החלטות מכריעות התקבלו ע"י מנהלים תוך לחץ ופאניקה, ללא תכנון מפורט של התהליך וההערכות לימים שלאחריו, ובסופו של דבר השיגו תוצאות אחרות ועגומות אף יותר?
תקשור השינוי לעובדים
תהליך התאמת הוצאות נגזר ממדיניות מוגדרת של הארגון. קימת חשיבות רבה לתקשורת הפנים ארגונית ולמסרים המועברים. מסרים אלו צריכים להיות מנוסחים היטב, מתואמים ועקביים בין כל שכבות הניהול בארגון. זוהי המנטרה של התהליך, ועיקריה:
- מוקד השליטה החיצוני- הצורך בביצוע השינויים הוא בשל המצב בשוק ולא בשל תפקודם של העובדים.
- השותפות של כלל העובדים במצבו של הארגון בימי גאות ובימי שפל.
אם נדרש על הארגון לבצע מספר צעדי קיצוץ והתאמה, יש לתכננם ולבצעם במהלך אחד, הגם שיהיה מרוכז, עמוק וכואב. מצב זה עדיף על פני תהליך מתמשך ומצטבר, אשר יחריף את תחושת חוסר השליטה ואי הוודאות ויקשה על בניה של אמון מחודש.
הנהלת הארגון צריכה להיערך לשאלות ותגובות צפויות של העובדים, להימנע מהבטחות שווא ובעיקר להציג יעדים ותוכנית עתידיים לטווח הקצר והבינוני, אפשריים וישימים לשיפור מצבו של הארגון. הערכות זו צריכה לכלול תוכנית מובנית ודרכי פעולה לניהול העובדים הנשארים לאחר תהליך השינוי. יש להדריך המנהלים בארגון להתמודדות נכונה ואפקטיבית ולניווט של העובדים במצב של שינוי וזעזוע כה משמעותיים.
להתמודדות עם מצבי שינוי ומשבר שלושה מרכיבים עיקריים הכרוכים ומשולבים זה בזה:
- מידע- אמין, הולם, מפורט ועקבי.
- מובנות- הגדרה ברורה של משימות, תפקידים, חלוקת עבודה, מבנה ארגוני, הערכות מחדש.
- תמיכה באספקטים הרגשיים- אותם חווים העובדים.
נוכחות מוגברת של המנהלים "ביום שאחרי" נחוצה, כמו גם הפגנה של אמפתיה והכלה של מכלול התגובות וההערות. יש להראות את העתיד המשותף ולהניע את העובדים לפעול יחד להשגת היעדים. אלו הם רק חלק ממכלול של צעדים בוני אמון אותם יש לפתח, על מנת לחדש ולחזק את זיקתם ומחויבותם של העובדים לארגון.
יש בנוסף לפתח ולהקנות כלים לפיתוח ולטיפוח פנים ארגוני של עובדים תוך איתור המנועים המשמעותיים להם. קיימים כלים לכך שאינם מצריכים הקצאת משאבים פיננסים רבים.
החלטה של התאמת הוצאות הארגון היא החלטה עסקית ומהווה גם שינוי ארגוני, תרבותי וערכי. משום כך עליה להיות פרואקטיבית ולא ריאקטיבית. זוהי החלטה מתוכננת המשתפת את כלל העובדים והמנהלים במצבו של הארגון, ברמת הוודאות הקיימת, מתוך מגמה של הישרדות לשם צמיחה.
התרבות הארגונית תשתקף במלוא עוצמתה בדרך ההתמודדות עם המשבר ולכן יש ליצור איים של וודאות באי הוודאות הכללית. איים אלו יאפשרו לעובדים להמשיך ולתפקד.
המסר העיקרי הוא כי חוסנו וחוזקו של הארגון הם ביכולתו, בגמישותו ובנכונותו להתאים עצמו למצבי שינוי ואי וודאות.
DBM היא חברה בינלאומית מובילה בעולם לליווי ארגונים ואנשים בתהליכי שינוי ומעברי קריירה.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בנושא ניהול משברים
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |