השיפור המתמיד

פרק מתוך הספר: ניהול מתקדם מאת אמתי קרן

 הקדמה

מדוע לשפר ?

מדדים

סוגי מדדים

השיפור המתמיד

איך לשפר ?

הבעיות בהפעלת השיטה

דוגמאות למדדים

מדדים לפרויקט

תכנון מדדים לפרויקט

מדדים לפרויקט תוכנה

הזמן הדרוש לתקון שגיאות עד לתנאי-סף

מדדים למגזר השירותים

מדדים פיננסיים

מדדים של ארגונים ממשלתיים

פרסים לעידוד ארגונים לאימוץ השיפור המתמיד

יתרונות וחסרונות

מגבלות שיטת המדדים

תאור התהליך

סיוע להצלחה וסיבות לכישלון

חדשנות בארגון – בקורת על גישת השיפור המתמיד

חדשנות ברמה הנמוכה

חדשנות בסיסית

מסקנות:

נספח : 1 מדד איכות

הקדמה

השורשים של גישות ניהוליות רבות שמיושמות בהצלחה בימינו אלה, טמונים בתיאוריות שפותחו במאות ה- 17 וה- 18. גם לרעיון 'השיפור המתמיד' שמוצג בפרק זה, מספר מקורות היסטוריים. בעידן הנאורות (Enlightenment), – שהחל להתפתח במאה ה – 17 באירופה והגיע לשיא במאה ה – 18, הארגון המודרני עובר שינוי בתפיסות ניהוליות שעיקרן שיפור והתייעלות. בעידן הנאורות שולבו רעיונות בדבר אלוהים (כוח עליון), טבע, מדע והקשרים ביניהם. האדם השכלתני, שעומד במרכז הנאורות, מציע לרעיונות אלה הסבר. מתוך התיאוריות שנולדו בעידן הנאורות התפתחו תפיסות שונות, שעד היום מסדירות את חיינו, את יחסינו החברתיים ואת האופן בו אנו תופסים וחווים את המציאות. לדוגמה:

הרציונאליזם, שדקארט (Descartes) הוא אחד המייצגים הבולטים שלו, הוא מכלול רעיוני שעיקרו במסר על-פיו קיים בעולם סדר וחוקיות, שהשכל האנושי מסוגל להבין. הביטוי המובהק של הרציונאליזם בעולם הארגוני הוא המבנה הבירוקרטי, שתואר לראשונה ע"י וובר ((Weber, שנועד להשיג מטרות שנקבעו מראש (תכנון). 

האמפריציזם מזוהה בעיקר עם הוגים פילוסופים כגון ברקלי (Berkeley), יום (Hume), לוק (Locke) ובייקון (Bacon), משלים במובנים רבים את הרציונאליזם. האמפריציזם קובע שהניסיון החושי הוא מקור הידע בעולם, וממנו נובעת יכולתנו להניח הנחות באשר לאמור להתרחש. הניסיון, קושר עבר ועתיד ומאפשר הכללה מהתנסויות בודדות לאמירות כוללות (אינדוקציה). התפיסה האמפריציסטית מתבטאת כיום, בין השאר, בפרקטיקות למידה ארגוניות. הניסיון הארגוני מקודד במערכות 'זיכרון ארגוני' מסוגים שונים, ומהווה בסיס ללמידה ושיפור.

 

תפיסה נוספת שיש להזכירה בהקשר זה היא הפרוגרס (progress). זו הגרסה החילונית לרעיון הגאולה הנוצרית, שעברה כחוט השני בכל רעיונות הנאורות שהתפתחו באירופה. הרעיון הוא שהחברה האנושית מתפתחת בשלבים, ולמעשה נעה ממצב 'פרימיטיבי' ל'מודרני'. ה'קידמה' היא מצב חברתי-מוסרי טוב יותר ביחס למצב שקדם לה. הארגון המודרני הוא המוצר הבולט ביותר של ה'קידמה': הוא מעריך תיעוש וטכנולוגיה, כמו גם סדר, משמעת קולקטיבית, ושיטתיות, לתיאום ולהתייעלות המתחייבים מהם. ההיררכיה התרבותית, המתבטאת ברעיון ה'קידמה', יצרה את הניגוד שבין אירופה השכלתנית למושבות באפריקה ודרום אמריקה. בעולם הפרימיטיבי של המושבות, שלטה לפי הראיה הפרוגרסיבית-אירופוצנטרית, עבודת האלילים, והאמונה התפלה. הפילוסופיה הפרוגרסיבית קנתה לה מקום מרכזי במגזר הארגונים המודרניים. ה'שיפור המתמיד' בו עוסק הפרק שלפנינו, חייב לה חוב של כבוד. הרעיון של שיפור והתקדמות הוא נשמת-אפה של כל חברה וארגון – הוא פרוגרסיבי במהותו.

 

פרק זה נכתב בעזרתם של מר צור קרן  ורואי החשבון יעל ג'רסי ויעקב לביא

 

אבות הסוציולוגיה, קלוד אנרי סן-סימון  (Saint-Simon 1760 – 1825) וקונט (Comte), הציעו משנה חברתית פוזיטיבית השוללת אמונה דתית-מטאפיזית מחד, וכאוס חברתי-רדיקאלי (כגון זה שאפיין את צרפת שלאחר המהפכה). מאידך, בהשפעת מדעי-הטבע, הציעו סן-סימון וקונט יסודות חדשים לחברה המודרנית והם אמפיריות, אובייקטיביות ואוניברסליות. עיקרים פוזיטיבים אלה, עומדים עד היום בבסיס מגוון שיטות ארגון וניהול. בדומה לרעיונות ניהול רבים, 'השיפור המתמיד' הוא רעיון אוניברסלי, המתאים לכל ארגון, בין אם הוא עוסק בייצור (מפעל תעשייתי), בפיננסים (בורסה, בנק), בקידום הצדק והמשפט (בתי-משפט), או בביטחון (צבא, משטרה). רעיון 'אובייקטיבי' במובן זה, שהוא מתיימר להיות חף מכל אידיאולוגיה חברתית והוא כמובן אמפירי. האמפיריות, היינו היכולת לאשש או להפריך השערות על-יסוד מדידה (היכולת לארגן את המציאות בקטגוריות מדידות) הוא אחד היסודות החשובים של השיפור המתמיד.

 

לבסוף, הרעיון הדרוויניסטי (Darwin), על פיו חוסר היכולת להסתגל לשינויים שמחייבת הסביבה – דינו גזר דין מות על הארגון. העתקת התיאוריה של דרווין לעולם החברתי, ומאוחר יותר לארגוני-עבודה, היא העומדת בבסיס התיאוריה המציגה את ההכרח שבשיפור המתמיד. כמו הדינוזאורים בשעתם, כך גם ארגונים כיום: מי שלא יסתגל – יעלם.

את הפרק הבא יש לקרוא כטקסט ניהולי. הוא מבטא רעיונות כגון למידה ארגונית, מדדים ומדידה, הצבת מטרות, תכנון ושרידות. כאמור, רעיונות אלה לא נוצרו יש-מאין. הם מייצגים גישות פילוסופיות ותפיסות חברתיות.     

מדוע לשפר ?

ארגון שאין לו תכניות שיפור או שאינו מוציאן אל הפועל – צועד בבטחה לגסיסה והכחדה. קצב הגסיסה תלוי במתחרים, ובפער שבין מוצריו למוצרים המתחרים. כאשר הפער גדול, הארגון בצרות ויומו קרוב לחיסול \ לפשיטת רגל (ראה ענף הטקסטיל בישראל). מכאן שאי שיפור, או קיפאון של שיפורים, הוא נושא קיומי לארגון.

השיפור המתמיד הוא נושא שעובר כחוט השני ברבות מהגישות הניהוליות כפי שהן מתוארות בספר זה:

• ניהול לפי אדיג'ס, פרק 10, מתאר את שלב ההזדקנות של הארגון שהקו האופייני שלו הוא קיפאון: קיימת נטייה להקפיא את המצב, לא לשנות דבר, מה שהיה הוא שיהיה. זהו שלב שבא אחרי השלב האריסטוקרטי  שסימניו הם דריכה במקום, והתמקדות במטרות קצרות טווח שקל להשיגן.
• הדרך למצוינות (Benchmarking), פרק 4, מבוסס כולו על עיקרון השיפור המתמיד כתהליך שיטתי    ומתמשך, על-ידי איתור חברות מצטיינות, והשוואת ביצועיהן עם ביצועי הארגון כדי לשפרם.
• מחקר השינוי, כפי שהוא מתבטא בגישות החברתיות (כגון הגישה הסוציומטרית בניהול – פרק 15), גם הוא מצביע על שיפור מתמיד ומתמשך ולא על שיפור כפעילות חד-פעמית.
• הארגון הלומד, פרק 17, גם הוא מדגיש את השיפור המתמיד  המבוסס על חקר וניתוח אירועים בחיי הארגון והסקת מסקנות לצורך שיפור.
• ניהול לפי אילוצים, פרק 7, מתאר גישה ניהולית שמתאימה לפרויקטים ומפעלים שמבוססים על טכנולוגיה, בה מצויים צווארי בקבוק (אילוצים), התלויים בזמן ובעומס משתנה. שיפור התהליך עשוי לשנות את עיתוי צווארי הבקבוק ואת מקומם בתהליך.
• תקן ISO 9000 חקק על דיגלו את השיפור המתמיד, כפי שהוא מופיע בספר "איכות ומעבר לאיכות"(1) ארגונים שישרדו וישגשגו יהיו אלה שיחתרו בהצלחה להנהגת השיפור המתמיד באיכות, בהתמקדות בלקוח ובחדשנות.
• השיפור המתמיד בולט עוד יותר ב- Final draft ISO/FDIS 9001; 2000 פרק 8 שכותרתו מדדים, ניתוח ושיפור. תקן זה מחייב פעילות שמשמעותה שיפור מתמיד. לראשונה אוחדו בפרק אחד מדדים, ניתוח ושיפור, שהוא פועל יוצא של עדכון מדדים וניתוח תוצאות.

למעשה, הדרך היחידה למדוד שיפור הוא השוואת תוצאות של מדדים לאורך ציר הזמן או השוואת מדדים עם יחידות דומות במפעלים שונים. ניתוח הנתונים מבהיר אם חל שיפור, מה גודלו ומהי המגמה שלו.

גישת המדדים היא בת לגישת המטרות שתוארה בפרק 3, ומבוססת על עקרונות דומים: צריך להיות ברור לכל מנהל מהם הנושאים החשובים ביותר במסגרת אחריותו, שעליהם עליו לשים דגש. את המטרות הללו יש לכמת, להציבן במוקד ולמדוד אותן. כמובן שיש גם לטפל בבעיות, כיון שבעיות אינן נפתרות בעצמן. רק על-ידי היזון חוזר תתברר למנהל מידת התקדמותו לעבר המטרות שהציב לעצמו. ההיזון החוזר חשוב, כיון שהצפת בעיות בעודן קטנות, והטיפול בהן,  עשויים למנוע משבר. דומה הדבר לאדם שחש ברע אבל התעלם מכאביו עד שלא יכול היה להתאפק והלך לרופא. בדק אותו הרופא ואמר: "לדאבוני הסרטן התפשט בכל גופך. אם היית מגיע אלי בזמן, ניתן היה להציל אותך, אבל כעת אני יכול רק להציע לך כדורים להרגעת כאבים". במקרים רבים, כאשר הבעיות מטופלות בזמן, ניתן להציל את החברה.

 

גישה ניהולית זאת מתאימה לכל דרגי הניהול ובעיקר למנהלים בכירים בגלל הסיבות הבאות:

1. למנהל, בדרך כלל, מספר נושאים רב בהם הוא מטפל ועליהם הוא אחראי.
2. דרוג הנושאים בסדר חשיבות יורד, מאפשר למנהל לבחור שניים עד שלושה נושאים – החשובים ביותר, ולהקצות להם את מירב תשומת הלב. רצוי שהמנהל יתייעץ עם עוזריו באשר לסדר העדיפויות, כדי שסדר העדיפויות יחייב גם אותם.
3. המנהל עוסק לרוב בבעיות שגרתיות בהם הוא רגיל לטפל ובבעיות רגעיות "לוחצות" כמו: קליטת עובד חדש, כתיבת דוח, בחירת ציוד, טיפול בחומר / רכיב שמאחר להגיע, תכנון עבודה, בקרה על פעילויות של כפיפיו, אירוח אורחים וכדומה. המנהל המצוי יתפלא, כשיתברר לו שהוא מקדיש רק מעט מזמנו לנושאים המדורגים על-ידו כחשובים ביותר. יתברר לו, שהוא מקדיש את רוב זמנו לנושאים שוליים, וזמן מועט, הרבה פחות מהדרוש, לנושאים חשובים.
4. מומלץ להקדיש מחשבה רבה לנושאים החשובים שרצוי למדוד אותם, להשלכות שלהם ולפרוש שיתנו להם העובדים. להלן דוגמה שתבהיר למה עלול להוביל מדד בודד:

מנהל פיתוח (השם שמור במערכת), שסבל מדחיות רבות במועדי גמר של אבני דרך וסיום

פרויקטי פיתוח, החליט להציב כמדד "פיגור בימים לעומת עמידה במועדי גמר מסוכמים עם מנהלי הפרויקטים". הוא ליווה  את הכרזת המדד במסע איומים והפחדה של מהנדסי הפיתוח שמעתה והלאה הוא לא יסבול פיגורים ממועדים שסוכם עליהם בתוכניות עבודה. התוצאה הייתה שהפיגורים הצטמצמו מאוד, אבל חלה הרעה באיכות הפרוייקטים: בכל פרוייקט שהסתיים היו שגיאות רבות, שחייבו לחזור לפרוייקט ולתקן את השגיאות.

שיטת המדדים מקילה על המנהל לעקוב ולבקר את עבודתו ולהגיע למסקנות אמינות באשר להישגיו והישגי כפיפיו.

מדדים

מדדים הם סרגלי מדידה של נושאים ניהוליים שניתן לתת להם ערכים ברי מדידה כמו זמן, משקל, כסף וכדומה. דוגמאות למדדים – בהמשך. יש סבורים  שרק נושאים שניתן למדוד – אפשר לנהל. בכל ארגון אפשר למצוא נושאים ניהוליים חשובים שניתן למדוד. מכאן הצורך למיין ולמצוא נושאים משמעותיים שרצוי למדוד אותם, לטפל בהם ולעקוב אחר התנהגותם. אמנות הניהול מתבטאת באיתור נושאים שהשפעתם היא הגדולה ביותר (לפי פארטו) על הישגי הארגון. מאידך, אם רוצים להשיג תוצאות, אסור להכביד על המנהל בתשומת לב לנושאים רבים, כיוון שאז הוא לא ידע איזה נושא להעדיף ובמה להתרכז. ברוב המקרים הוא יעסוק בנושאים שוליים במקום להפנות את תשומת לבו לנושאים החשובים. ההיסטוריה מזכירה רק אדם אחד, שיכול היה לחשוב ולטפל בשבעה נושאים בו זמנית: היה זה נפוליון. בהנחה שהמנהל הוא אדם מן השורה (במידה והוא כזה…), הוא יוכל לטפל בו זמנית בשלושה נושאים חשובים בו זמנית לכל היותר, בנוסף לבעיות השגרה שמעסיקות אותו.

לכן, מומלץ להכין רשימה של נושאים ניהוליים מדידים, ולסדר אותה בסדר יורד מבחינת חשיבותם לארגון. לטפל בהתחלה בשלושת הנושאים הראשונים. אחרי כחצי שנה, במידה ותהיה התקדמות משמעותית באחד בנושאים, להשמיט אותו מהרשימה, ולהוסיף לרשימה את הנושא הבא בתור. מומלץ להשמיט מהרשימה נושא שהסיכוי שלו להמשיך ולהשתפר הוא הנמוך ביותר, ולהפסיק להעניק לו תשומת לב מיוחדת. יש להתחיל למדוד, לחשוב ולשפר נושא חדש (בעל פוטנציאל שיפור גדול), הבא בתור ברשימת הנושאים.

חשוב לערב את סגל המנהלים בבחירת הנושאים ובעריכתם בסדר עדיפות יורד. בדיון הצגת גישת המדדים עם המנהלים, יש להדגיש את הצורך במדידה (ניתן לנהל רק נושא נמדד), את היתרונות לארגון (שיפור בתוצאות) – למרות תוספת העבודה למנהלים. להדגיש שתוצאות יושגו רק אם יהיה שיתוף פעולה של המנהל, שיאסוף את הנתונים שבאחריותו, יחשב את המדדים כל חודש ויעביר אותם למנהל האיכות – מרכז הנושא. לחליפין, טוב יותר יהיה אם מחלקת המחשוב תדאג לשליפה אוטומטית של הנתונים בלי להזדקק למנהל האחראי.

סוגי מדדים

ישנם שני סוגי מדדים: מדדי איכות ומדדי מצוינות. מדדי איכות נועדו להעריך את מידת הצלחתו של המנהל "להריץ" את העסק: לדאוג לכך שההכנסות יהיו גדולות מההוצאות, שהאיכות תהיה כמתוכנן, שלא יהיו פיגורים באספקות וכדומה. אחד ממדדי האיכות החשובים ביותר, הם עמידה בהבטחות ללקוחות חיצוניים (כמו תפקוד המוצר ומועדי אספקה) וגם ללקוחות פנימיים (לעובדים ולבעלי המניות, למשל).

לעומתם, מדדי מצוינות מתייחסים לשיפורים של נקודות חלשות בארגון, שהוחלט לחזק אותם. שני מקורות למידע על נקודות חולשה: מקורות פנימיים, שמשווים את התוצאות התפעוליות העדכניות עם תוצאות תפעוליות מתקופות קודמות. מקורות חיצוניים, באמצעותם משווים את התוצאות התפעוליות של המפעל עם תוצאות של מפעלים דומים אחרים בענף.

 

מהן השאלות שעל הארגון לשאול לשיפור מדדי מצוינות ?

האם הארגון הגדיר לעצמו רשימת נושאים לשיפור ? האם קיימות תכניות שיפור? האם הוגדרו לוחות זמנים ואחראים לשיפורים ? האם יש מעקב אחר תכניות השיפור ? האם ההיזון החוזר לשיפורים מגיע להנהלה ?

מכאן נובע הרעיון של הגדרת מדדים – שהם נושאים למדידה ושיפור.

השיפור המתמיד

השיפור המתמיד הוא גישה ניהולי שטוענת:

• בכל ארגון יש נקודות חלשות חשובות – בהן יש לטפל כדי לשפר אותן.
• גישת השיפור המתמיד מאמינה ביכולתו של המנהל הנוכחי ליזום ולהפעיל שינויים שיפורים, בהנחה שהוא מכיר את המערכת ואת הנפשות הפועלות טוב יותר מכל אחד אחר. גישת המדדים מכוונת את הזרקור אל אותם נושאים שהמנהל הצביע עליהם כחשובים במיוחד, ומראה בהיזון חוזר את ההצלחה או הכישלון בטיפולו בהם.
• כדי לטפל בבעיות החשובות באמת, יש לדון ולרשום את כל הבעיות בסדר יורד.
• יש לבחור במספר מצומצם של בעיות, שעומדות בראש הרשימה – ולטפל בהן.
• הטיפול בבעיות יעשה באמצעות המנהלים הנוגעים בדבר, תוך מעקב צמוד של המנהל שלהם.

כמובן שהשיפורים צריכים, קודם כל, להתייחס למדיניות הכללית המוכרזת של הארגון –    ולהתמקד בהם.

איך לשפר ?

1. מנהל האיכות של החברה, מראיין את המנהלים, החל בסמנכ"לים וכלה במנהלים ברמות הנמוכות.  הוא מברר את סדר העדיפויות של הנושאים בטיפולו של כל מנהל, ומתמקד בשתים או שלוש (לא יותר) מהפעילויות החשובות ביותר. רצוי שנושאי הפעולות החשובות יבואו מהמנהל עצמו, כיון שרק אם ההצעה תבוא ממנו, הוא ירגיש מחויב לה. בכל מקרה, אין לכפות על המנהל סדר עדיפויות. במקרה כזה הוא ירצה להוכיח שהשיטה גרועה.
2. תנאי הכרחי לבחירת הפעילות / נושא – שתהיה אפשרות למדוד אותו בקלות. מדד מסובך לחישוב, נדון לכישלון. דוגמה למדד שקל למדוד: ממוצע פיגור אספקה בימים לעומת ההבטחה ללקוח.

דוגמה נוספת: צמצום מספר התקלות (במלים אחרות, שיפור האיכות).

לכן רצוי מאוד שמנהל האיכות יוכל להשיג אותו בעצמו, ללא עזרת המנהל האחראי על הנושא.

1. תנאי נוסף – קשר הדוק בין המדד ללקוח. כלומר, שיפור המדד יגדיל את שביעות רצונו של הלקוח. לדוגמה: עמידה במועד אספקה, יעשה את לקוח מרוצה.
2. כל מנהל יתאם עם מנהל האיכות את תדירות דיווח תוצאות המדדים: שבוע, חודש או רבעון.
3. כל מנהל יספק את המדדים למנהל האיכות, בתחילת כל תקופה – על התקופה שעברה.  מנהל האיכות ירכז את כל התוצאות, ינתח אותן ויציגן בצורה גרפית נאותה, לפני צוות המנהלים בישיבת איכות חודשית.
4. הצגת התוצאות בישיבת האיכות אמורה לתת למנהלים מושג על מגמת התוצאות: האם חל שיפור במדדים, דריכה במקום או הרעה. המנהל אף פעם לא יוכל לטעון שהתוצאות שנמדדו אינן נכונות או אינן רלבנטיות כיון שהוא עצמו העריך ומצא אותם חשובות, מדד אותן וסיפק את התוצאות המדודות למנהל האיכות.
5. הצגת המדדים והמגמות הוא חלק חשוב בישיבת סקר איכות להנהלה, שהיא ישיבת הנהלה מורחבת, המתייחסת למדדים ולמגמות שלהם.
6. המדדים, והדיונים התקופתיים, אמורים לתת היזון חוזר להנהלה על מידת היענות הארגון לשינויים: רק שינוי בגישת כל צוות ההנהלה יגרום לצמצום הפיגורים באספקות. רק שינויים טכנולוגיים ואחרים עשויים לגרום להקטנת עלויות המוצר. רק שינוי בתהליך קליטת עובד חדש עשוי לשפר/לקצר את התהליך. כך הדבר בכל תהליך מחלקתי וחוצה גבולות מחלקתיים.

 

מאידך, דביקות בתהליכים קיימים ותגובות איטיות לסביבה משתנת, מעידות על הסתיידות, על חוסר יצירתיות וחוסר רצון להתעמת עם שינויים. תכונות המעידות על גילו המתקדם של הארגון.

במסגרת יישום תקןISO 9002  (נוהל מספר 20 שנושאו שיטות סטטיסטיות), הפעלתי את גישת המדדים בחברת אלקטרוניקה (שמה רשום במערכת) בישראל. להלן המדדים שנבחרו:

 

בתפעול

1. פיגור ממוצע באספקות, נמדד בימי פיגור של כל אספקה לעומת התאריך שהובטח ללקוח (כפי שכתוב בהזמנה).
2. הוזלת עלויות ייצור, באחוזים מתקופה קודמת. (התקופה שנבחרה – רבעון)
3. חלק מהוזלת הייצור טמון ברכש: בעמידה במועדי אספקה, באיכות הרכש ובהוזלתו.
4. רמות המלאי אף הן גורם בהוזלת הייצור. מעקב צמוד אחרי רמות המלאי ותשומת לב לנושא עשוי להוריד אותן.
5. איכות המוצרים. נמדד לפי מספר החזרת מוצרים פגומים לתקון, בשנתם הראשונה, ביחס לאספקות באותה תקופה. 

בשיווק

1. צבר הזמנות פתוחות ( Back Log ) לעומת צבר ההזמנות בחודש מקביל בשנה קודמת או לעומת חודש/ים קודמים.
2. מכירות שבוצעו בחודש שעבר לעומת מכירות בחודש מקביל בשנה קודמת.
3. איכות השירות: מספר ממוצע של ימים שמוצר פגום נמצא בתיקון לעומת ממוצעים בחודשים קודמים.

בפיתוח

1. עמידה באבני דרך של פרוייקטי הפיתוח ומועדי גמר מסוכמים עם מנהלי פרויקטים של תכניות עבודה.
2. עמידה בשעות עבודה מתוכננות בפיתוח פרויקטים. (ביצוע לעומת תכנון)
3. איכות הפיתוח ( מספר שגיאות שנמצאו בפרוייקט לאחר שהסתיים )

בכוח אדם

1. מאגר מועמדים למשרות.
2. מספר ימים בממוצע לאיוש מישרה.
3. משך ימים בממוצע מקבלת מכתב ממועמד עד לקליטתו בעבודה.

 

הבעיות בהפעלת השיטה

כמו בהפעלת כל שינוי, יש התנגדות טבעית לכל גישה ניהולית חדשה. מכאן, ללא הבנת היתרונות ותמיכה מסיבית של ההנהלה, אין סיכוי להצליח. יש לזכור שהשיטה חושפת בפני המנהל ועמיתיו את הצלחותיו וכישלונותיו ביישום שינויים. חשיפה שמנהלים רבים לא אוהבים אותה. שיטת המדדים נועדה לאתר נקודות חולשה בעוד מועד, ולאפשר טיפול בהם. בעזרת היזון חוזר ניתן לראות עד כמה הטיפול עזר, ולמדוד את מידת התקדמות לעבר המטרות. לשיטת המדדים  יתרונות ברורים:

• המדדים הם נושאים חשובים, ברי המדידה, שהוגדרו כך על-ידי המנהלים, כך שהם אף פעם לא יטענו שהנושאים אינם רלבנטיים או שוליים בחשיבותם.
• המנהלים עצמם מודדים את תוצאות פעולותיהם, כך שהם לא יכולים לטעון שמישהו טעה בחישוב.
• הדיונים התקופתיים (מומלץ פעם ברבעון) הם מעניינים, פוריים ואפקטיביים מסיבה פשוטה:

נושאי הדיון הם הנושאים החשובים ביותר בארגון. נושאים שהם לרוב חוצי מחלקות, ולכן את אי-הצלחת מדד נוטה האחראי להטיל על יחידות אחרות, שבמקרה הטוב אינן מסייעות בידו, ובמקרה הגרוע מכשילות אותו. אותן יחידות מכשילות, טוענות שהן פעולות בהתאם למדיניות הארגון והנהלים הקיימים. דיון רציני בדרג מתאים הוא המקום הטוב ביותר לשינוי מדיניות או שינוי  נהלים – אם צריך. בדיון כזה נחשפים הקונפליקטים בין המחלקות, אלה שיוצרים חיכוך מיותר שמאיט ומפריע לתפקודו היעיל של הארגון.

 

לדוגמה:

בדיון על הרעה במדד עמידה במועדי אספקה, במפעל קיבוצי (השם שמור במערכת), עלתה בעיית שעות נוספות. המפעל זכה לאחרונה בתוספת הזמנות והפיגורים באספקות גדלו. מכיוון שהנהלת המפעל לא בטוחה שזרם ההזמנות יתמיד, היא לא תגברה, במודע, את כוח האדם במפעל. למרות ששכירים במפעל קיבוצי אינם רצויים וחברים מתאימים חסרים. במצב זה, ההנהלה בקשה מהחברים לעבוד שעות נוספות. החברים הסכימו, אך התנו הסכמתם בתגמול. הקיבוץ סרב, כיון שלא סביר לתגמל רק חלק מהחברים – רק אלה שעובדים במפעל. בדיון הוחלט לאמץ את שיטת השיפור המתמיד בגלל היתרונות הבאים:

• העלות הזולה של הפעלת השיטה היא יתרון גדול: אין צורך במערכת מחשוב מיוחדת, אין צורך בשינויים ליישום השיטה. יש צורך רק בהבנת השיטה, ברצון ונחישות להפעילה.
• היתרון הגדול בהפעלת השיטה הוא התמקדות המנהלים בנושאים החשובים ביותר, ברי-המדידה שבאחריותם, והשיפור יורגש תוך זמן קצר.
• מודל השיפור המתמיד מחייב שינויים. שינויים יוצרים התנגדות (בית מרקחת עומד 30 שנה למה להזיז ?) להתנגדות שני היבטים שנובעים מהשאלות: מה לשנות (הגדרת נושא כמדד) ואיך לשנות. השיפור המתמיד מתרכז רק בהגדרת נושאי המדדים וסומך על המנהלים שיטפלו בהם, ויגיעו בעצמם, או בסיוע יועצים, לפתרונות הנכונים. כלומר, השיפור המתמיד נותן הזדמנות למנהלים לשפר את המדדים שבאחריותם. חוסר יכולתם לשפר יתברר תוך זמן קצר ואז יצטרך מנהל הארגון להחליט מה לעשות.

 

גישת השיפור המתמיד לא עונה לשאלה איך לשפר, בגלל שתי סיבות:

• הטיפול באיך לשפר הוא ספציפי לכל שיפור ומחייב ידע עמוק בנושא ובסביבתו האנושית.
• הטיפול בשאלה איך לשנות, מגדיל את ההתנגדות לשינויים שמתכנני השיפור צריכים לקחת בחשבון.

 

תורת האילוצים של ד"ר אלי גולדרט, (ראה פרק 7 ) התרכזה בשאלה איך לשנות, זאת בעזרת תוכנה חכמה שפיתח. הטיפול ב"איך" מחייב לטפל קודם כל בהגדרת סדר עדיפויות לנושאים שבאחריות המנהל. הטיפול בשתי השאלות גם יחד, יוצר התנגדות גדולה מדי לשיפור עד שהמנהל נרתע ממנו. ד"ר גולדרט כתב במאמרו בירחון סטטוס מספר 62 אוגוסט 1996, שההתנגדויות לשינויים, הם שמנעו מתורתו פריצת דרך, כפי שציפה.

 

קשה למנהלים, בעיקר לבעלי הניסיון, להפקיד (לדעתם להפקיר) את ההחלטות בידי מחשב, גם אם התוכנה חכמה. אחד הביטויים לשיפור המתמיד הם טיפוח המנהל המצטיין, שמקבל ציון גבוה בתחרות המנהל המצטיין. תחרויות כאלה מתקיימות במגזרים שונים כמו במגזר הציבורי (עיריות ומועצות מקומיות, בתי-חולים, בתי-ספר, ספריות וכד') ובמגזר התעשייתי במפעלים שונים, בהתאם לסוג התעשייה: ענף המתכת, האלקטרוניקה, התוכנה וכד'

 

תחרויות אלה מעדיפות את השימוש ב"גזר" לעומת ה"שוט". כלומר, הן מכוונות, מעדיפות ומציינות לשבח את המנהל שעונה לקריטריונים של מנהל יעיל. מנהל שמתכנן, ופועל בהתאם לתכנון, כזה שלא סוטה מנהלי החברה, פועל בהתאם להנחיות הכלליות והספציפיות, כזה שמודע לבעיות ופועל בהתמדה לשיפורן, מנהל שיוצר מערכות של היזון חוזר להחלטות כדי לוודא שהביצוע יהיה בהתאם לציפיות – לתכנון. לסטיות מהתכנון יהיה הסבר משכנע והן ילכו ויצטמצמו.

 

את שיטת עבודתו של המנהל אפשר לגלות בעזרת תשובות לשאלות בשאלון מתאים והערכת התשובות על-ידי סוקר. השאלון נבנה על-ידי מומחים לדבר, שלומדים ומתאימים אותו לכל ארגון. השאלון מתחלק לשתי קבוצות של שאלות:

 

1. שאלות לבדיקת איכות הניהול
2. שאלות לבדיקת מצוינות הניהול

 

דוגמאות לבדיקת איכות הניהול:

1.1 האם ידוע לך מהו תקציב ההוצאות של היחידה עליה אתה מופקד ?

1.2 האם ידוע לך מהו תקן העובדים במחלקה ומהו מספרם למעשה ?

1.3 האם אתה מקבל דוח מעודכן של הוצאות מחלקתך מדי חודש ?

1.4 האם אתה עוקב אחר סעיפי ההוצאות של מחלקתך ?

1.5 האם יש תיבת הצעות ותלונות במחלקתך ?

1.6 כל כמה זמן פותחים את תיבת ההצעות \ תלונות ?

1.7 האם יש שיגרת דיון והפקת לקחים מההצעות \ תלונות ?

1.8כעבור כמה זמן מחזירים למתלונן תשובה ?

1.9 האם ידוע לך כמה דקות בממוצע מחכה המתקשר למרכזית החברה ?

כל תשובה לאחת השאלות צריכה להיות מלווה בהצגת ניירת מתאימה. למשל בתשובה לשאלה 1.1 יש להציג את התקציב שישנו תחת ידו של מנהל המחלקה. בתשובה לשאלה 1.6 יש להראות נוהל שמחייב לפתוח את תיבת ההצעות כל חודש, ומי אחראי על כך.

 

כל תשובה לשאלה מדורגת בארבע ציונים: 1 עד 4

ציון 1 יינתן לתשובה ברמה הנמוכה ביותר. למשל כאשר התשובה לשאלה 1.1 תהיה: לא ידוע לי על תקציב הוצאות למחלקה.

ציון 2 יינתן לתשובה נמוכה כמו תשובה לשאלה 1.2 : לא ידוע לי על תקן עובדים אבל אני יודע כמה עובדים ישנם למעשה.

ציון 3 יינתן לתשובה יותר מלאה כמו תשובה לשאלה 1.6: ידוע לי שפותחים את תיבת ההצעות פחות או יותר כל חודש.

ציון 4 יינתן לתשובה מלאה כמו לשאלה 1.7: יש נוהל פתיחת תיבת הצעות וכן דיונים קבועים בהצעות ושינויים הנדרשים למנוע תקלות דומות. כל הנ"ל ממוסמך.

 

הנקודה העיקרית היא תכנון מקצועי נכון של השאלון. אין דומה שאלון לתפעול סניף בנק לשאלון שמתאים למפעל מתכת. מאידך, רצוי ששאלון שהותאם לתפעול סניף בנק יתאים לכל סניפי בנקים, כדי שאפשר יהיה להשוות ביניהם. ההשוואה מדרבנת סניף אחד להגיע להישגים שהגיעו סניפים מצטיינים. כנ"ל לגבי מפעלים בענף מסוים: אם יהיה שאלון אחיד, אפשר להשוות בין מפעלים באותו ענף. לדוגמה: אחד המדדים בענף הלבידים הוא ניצולת העץ. מפעל לבידים יודע מהי ניצולת העץ אצלו, ויוכל להשוות ניצולת זאת עם הממוצע הענפי.

דוגמאות למדדים

ייצור המוני  הכמויות לא חייבות להיות גדולות מאידך צפויים שינויים טכניים בין סדרה לסדרה) בכל מפעל שמייצר מוצרים בייצור המוני אחראי מנהל הייצור על שלושה תחומים עיקריים:

–  עמידה בלוח זמנים.

–  השקעת הזמן במפעל במוצרים (את השקעת הקבלנים יש לבחון בנפרד).

–  איכות המוצרים (ראה נספח 1 בסוף הפרק).

את שלושת התחומים הנ"ל רצוי וחשוב למדוד.

מדדים לפרויקט

פרויקט הוא פעילות חד-פעמית שהפעילויות לפניה ואחריה שונות משמעותית מהנוכחית. דוגמאות לפרויקטים: בניית בית, סלילת כביש, תכנון גן ציבורי, כתיבת תוכנה ייעודית וכד'.

מרבית המדדים האופייניים לפרויקט הם מדדי השואה עם התכנון / התקציב המקורי. דיווח מדדי הפרויקט הוא חודשי. להבהרת התמונה מעלים את הנתונים על גרף, כאשר הציר האופקי

הוא ציר הזמן והציר האנכי מסמל שעות /ימי עבודה /כסף או אחוזי עבודה גמורים מהפרויקט השלם. % 100 (מצטבר) מבטא פרויקט גמור. הרווח האנכי בין קו התכנון לקו הביצוע מצביע על הסטייה מהתכנון המקורי, ובעקיפין על הצמצום או הגידול ברווח. אם הפרויקט ארוך טווח, נותר זמן לצמצם את הסטייה. בהתאם למגמת הסטייה יש להאיץ את הביצוע , לפני שהפרויקט יסתיים באיחור מהתאריך שהובטח ללקוח, או מהתכנון המקורי.

• עמידה בלוח זמנים על ידי חישוב הממוצע החודשי של הפיגורים באספקות בימים.
• השקעת זמן, על ידי סיכום השקעת זמן העבודה שהושקע במוצרים הגמורים, שנכנסו בחודש השוטף למחסן, לכל דגם בנפרד.
• איכות המוצרים, מומלץ לחשב ממספר התלונות שהגיעו מלקוחות, מוכפל בחומרתן.  (ראה נספח 1)

ברוב הפרויקטים המבוססים על מגוון טכנולוגיות, קיימים אילוצים שמגבילים את מועד האספקה והתקציב. האילוצים נובעים לרוב מ-

1. מספר דרישות למשאב בו-זמנית יוצרות תורים לפני ספק "השרות" שיכול להיות מכונות / ציוד / עובדים וכד'.
2.   תלות בין פעילויות. לדוגמא:

2.1   בבניית בית הטייחים יכולים להתחיל בעבודתם רק אחרי שהחשמלאים והשרברבים סיימועבודתם.

2.2 אי אפשר להתקין תוכנה ולהשתמש בה לפני שבדיקות (System Test)  שלה הסתיימו.

2.3 כרטיס הניתוב של יצור חלקים מכניים מגדיר סדר פעולות נוקשה, שקשה לשנותו (לרוב בלתי אפשרי). ביצוע כל פעולה מותנה בסיום פעולה קודמת.

תכנון מדדים לפרויקט

1.   התכנון הראשוני מבוצע ללא הגבלת משאבים: Infinite Capacity . מטרתו למצוא את הזמן המינימלי התיאורטי לביצוע הפרויקט. בכל תכנון אחר יהיה משך זמן הביצוע ארוך יותר.
2.   תכנונים נוספים בהגבלת שעות עבודה. בהתחלה בהתאם ללוח השנה (כידוע לא עובדים בימי שישי, בשבתות ובחגים). אחר-כך תוך הקצאת משאבים נוספים בתקופות העומס על-ידי: תוספת משמרות, הוצאת עבודה לקבלני משנה, קליטת עובדים זמניים, וכד'

מטרת התכנונים הנוספים, לבדוק את השפעת פריצת האילוצים / המגבלות על מועד סיום הפרויקט. מועד הסיום למעשה, הקרוב ביותר למועד הסיום התיאורטי – הוא הטוב ביותר. תכנון (Criteria)זה נחשב לקו התחלה (Base Line) תיאורטי. המדד יהיה הפרש הזמן בין קו ההתחלה לבין הביצוע בפועל. רשת אילוצים ותלויות מורכבות בין הפעילויות – מסבכים את התכנון ומחייבים תכנון בעזרת מחשב ותוכנת תכנון מתאימה.

מדדים לפרויקט תוכנה

כידוע, נושא התוכנה התפתח מאוד בשנים האחרונות. במרבית המוצרים החדשים קיימת תוכנה, שהיא חלק מהמוצר. במקרים אחרים, מפותחת התוכנה בבתי-תוכנה המתמחים בייצור תוכנה. לייצור תוכנה ושיפורה ( פיתוח New Version  ) יש מחזור חיים האופייני לה, ומדדים בהתאם.

על פרויקט תוכנה משפיעים חמישה גורמים:

1. תכולה שמוגדרת על-ידי גודל הפרויקט ומורכבותו.
2. לוח זמנים, שמתבטא בשעות עבודה או בימים. נותן מושג על הזמן שנותר לסיום הפרויקט ועל הסטייה מהתכנון.
3. תקציב (בשקלים או בדולרים). מודדים את הסטייה מהתקציב המקורי.
4. משאבי אדם. נמדדים בכמות, במיומנות ובכישורים.
5. איכות. נמדדת בהתאמת התוכנה לדרישות הפונקציונליות, בזמני הפיתוח (Development) והבדיקות כולל תיקוני השגיאות (Testing + Bug fixing) עד לקריטריון ההצלחה ( Criteria Successes ) .

 

קריטריון ההצלחה אומר: כמה שגיאות (Bugs) חמורות מותרות, בדרך כלל אפס, כמה שגיאות  ברמת חומרה בינונית מותרות וכמה שגיאות קלות מותרות. קריטריון ההצלחה מוגדר על-ידי המתכנן עם הלקוח, בשלב תכנון הבדיקות – והוא קשיח.

הבעיה המרכזית בשיטת המדדים היא באיזה מדדים לבחור – זאת עקב תשומת הלב והעדיפות אותה נקצה לאותם מדדים. המדדים אמורים לייצג את הנושאים החשובים ביותר שהארגון צריך להתמודד בתקופה זאת. לכן בחירת המדדים צריכה להתבצע על-ידי מומחים שמכירים היטב את שיטת המדדים, ביחד עם מנהלים שמכירים היטב את הבעיות האמיתיות בארגון. כמו כן יש לזכור היטב שמדדים אינם נקבעים לנצח, צריך לבדוק את הרלוונטיות של כל מדד מדי פעם, ולהסיק מסקנות: להפסיק למדוד מדד שאינו רלוונטי, ולהתחיל למדוד מדד חדש, שהפך להיות רלוונטי. לדוגמה:

לאור חוק חדש שאוסר על עישון במפעלים אלא באזור מיוחד, הוגדר במפעל חדר עישון קטן במיוחד. המעשנים סבלו מצפיפות ואי נוחות, והחלו לצאת מהמפעל ולעשן ברחוב. המנהג הזה של עישון ברחוב גרר אחריו הפסד של שעות עבודה מרובות כיון שהמעשנים "שכחו" לחזור. כדי לטפל בנושא בעדיפות נקבע מדד שנועד למדוד את ההפסד בשעות עבודה, הטיפול בנושא והתוצאות: עד כמה "התרופות" שננקטו צמצמו את שעות העבודה שהלכו לאיבוד. כך יצרו מדד רלבנטי חדש, עד שתיפתר הבעיה.  

הזמן הדרוש לתקון שגיאות עד לתנאי-סף

אחת הבעיות החשובות בייצור תוכנה היא מספר השגיאות ( Bugs ) בזמן היציאה מהפיתוח לפעילות שוטפת )ל. (Production   מקובל להגדיר מראש קריטריוני-סף, למספר השגיאות המותר שיהיה בתוכנה שעוברת לייצור. הזמן שנדרש להגיע לתנאי הקבלה המתוכננים – הוא אחד המדדים. זמן זה נמדד מסיום התכנון של הורסיה החדשה ועד שמתקנים את מרבית השגיאות ומגיעים לתנאי הקבלה המתוכננים. ההנחה היא שאותם העובדים שטפלו בורסיות הקודמות מטפלים גם בורסיה החדשה, ולכן משך עבודתם עשוי להצטמצם בכל ורסיה נוספת.

מדדים למגזר השירותים

החל מאמצע המאה העשרים מורגש שינוי בהרכב התעסוקה בארצות מפותחות: אם עד אז גדל מספר העובדים בתעשייה על חשבון העובדים בחקלאות הרי שמאמצע המאה העשרים גדל בהתמדה מספר העובדים בשירותים, על חשבון העובדים בחקלאות ובתעשייה. עד שבתחילת המאה העשרים-ואחת

כ- % 75 מהעובדים מועסקים בשירותים, כ- % 5 עובדים בחקלאות וכ- % 20  בתעשייה. עובדי השירותים מתחלקים לשתי קבוצות גדולות: עובדי מדינה ונותני שירות פרטיים. עובדי מדינה הם: פקידי מדינה ורשויות מקומיות (כמו עיריות, מועצות מקומיות וכד') אנשי צבא קבע ושוטרים, מורים, עובדי בתי-חולים ממשלתיים. נותני שירות פרטיים הם: סוחרים, עובדי-מסעדות, עורכי-דין, רואי-חשבון, ובעלי מקצוע עצמאים כמו ספרים, סנדלרים, עיתונאים עובדים במסעדות, בתי-קפה ועוד. הרכב תעסוקה זה מחייב לתת את הדעת על שאלון שיהיו בו מדדים שיגרמו לשיפור מתמיד במגזר השירותים. לשם כך יש לאתר את הבעיות המיוחדות שעומדות לפני מגזר זה: להעמיד את הלקוח בראש סולם העדיפויות ולדאוג לכך שהוא יהיה מרוצה מהשרות שקבל, "לקשור" את הלקוח בעבותות של תשומת לב תוך הבלטת המיוחד והמקצועי בשירות שקיבל. השיפור המתמיד צריך לאמץ מדד שיוודא ששביעות הרצון של הלקוחות מהשירות גדלה בהתמדה.

לדוגמה:

חנות פרחים שהכנסותיה הצטמצמו בגלל המשבר הכלכלי בשנת 2002, מצאה פתרון המבוסס על תורת המדדים והשיפור המתמיד:

עובדת בחנות התבקשה למלא שאלון קצר לכל קונה פרחים שיהיו בו הנתונים הבאים: שם פרטי ושם משפחה, כתובת, תאריך יום הולדת של הקונה ובעלה ותאריך יום נישואים. חנות הפרחים שולחת אגרת ברכה ליום ההולדת וליום הנישואים, שבוע לפני היום הקובע, כדי שיספיקו להזמין בחנות זר פרחים מתאים לציון האירוע. אגרת הברכה כוללת ברכות לאירוע ולצדם המלצה לציין את האירוע בזר פרחים.

כמובן שנחוץ לוודא שלפעילות הזאת יש תוצאות. התוצאות יתבטאו בקניות חוזרות של פרחים

כתוצאה מתשומת הלב ואגרות הברכה.

 

ביאורים לכותרות

מפעל יצרני הוא מפעל שמייצר מוצרים, כולל תוכנה

חברת שירותים היא חברה שמספקת שירותים

חברה ציבורית היא כל חברה שנסחרת בבורסה

ארגון ממשלתי הוא כל ארגון בבעלות ממשלתית

 

 

טבלה של  סוגי קבוצות מדדים

 

קבוצה	מפעל יצרני	ארגון  לשירותים ולמסחר	חברה ציבורית	ארגון ממשלתי
דוגמאות לסוגי ארגונים	ייצור המוניייצור לפי הזמנה פרוייקט התפלה בית תוכנה	סופרמרקטבית-מרקחת אוניברסיטה הום סנטר	בנק פועליםחברת ביטוח סהר חברת חשמל מפעלי תחבורה	משרד הפניםבית-משפט ביטוח לאומי רכבת ישראל
מדדי תפקוד	ייצורמלאי (1)(2) רכש (3) פיתוח איכות (נספח 1)	קניות חוזרותמאגר לקוחות תקשורת לקוחות שיפור תהליכים מענה לכל שירות	טיפול בשביעות רצוןהתייחסות לתלונות שיפורים השוואת בצועים בין תקופות השואה עם ארגונים	השוואת נהלים עם ביצועתכנון שיפורים מעקב שיפורים סקרי שביעות רצון

 

 

(1)  הוצאות מלאי הן הוצאות בגין רכש ואחזקת המלאי. במפעלים \ חברות מסוימות מהווה המלאי נתח משמעותי מהעלויות כמו בחנויות. בפירמות כאלה חשוב המדד של ערך המלאי יחסית למכירות ולהיקף הקניות.

(2)מחזור מלאי הוא מכירות \ עלות המלאי.

(3)  הרכש נמדד לפי שלוש קבוצות של מדדים: עמידה בתאריך אספקה מסוכם, מחיר ואיכות.

מדדים פיננסיים

מדדים פיננסיים  הם מדדים שמודדים את הישגי הארגון מההיבט הכספי. חלק מהמדדים מקובלים בחברות שנסחרות בבורסה וחלקם בחברות פרטיות שאינן נסחרות בבורסה. להלן מספר דוגמאות למדדים כאלה:

מדד מכירות לתקופה. תקופה יכולה להיות רבעון, חציון או שנה. השוואה בין התקופות מצביעה על גידול או צמצום העסקים של הפירמה. במקרה של מוצר עונתי יש להשוות את המכירות בתקופה הנוכחית עם המכירות בתקופה מקבילה בשנים קודמות.

עלות המכר הוא העלות הישירה של המוצר הכוללת למשל: שכר עבודה ישיר + חומרי גלם + עבודות חוץ + רכש (חלקים קנויים) + אריזות וכד'. עלות המכר מהווה מדד כאשר משווים אותה עם העלות בתקופות קודמות.

רווח גולמי הם מכירות נטו (בניכוי החזרות מלקוחות והנחות) בהפחתת  עלות המכר. השוואת הרווח הגולמי עם תקופות קודמות מצביעה על מגמה של הרווח הגולמי. מדד זה חשוב כי הוא מצביע על יעילות המפעל.

שיעור רווח גולמי ביחס למכירות הוא מדד מקובל להשוואה בין מפעלים באותו ענף.

עלויות מו"פ הן עלויות שמושקעות על-ידי המפעל וגורמים ממשלתיים למימון ותחזוקת  המחקר והפיתוח. ישנם מפעלים \ חברות שהמו"פ הוא קריטי עבורן כמו חברות הון סיכון, תרופות, קוסמטיקה, ביו-טכנולוגיה וכד'

השוואת עלויות המו"פ עם חברות אחרות בענף, באותו סדר גודל, מהווה מדד להוצאות המו"פ. חשוב גם להשוות את הוצאות המו"פ למעשה עם תקציב החברה, שהוא ביטוי למדיניות שלה.

הוצאות פרסום הן הוצאות שנועדו לפרסם את המפעל ומוצריו. ישנם מפעלים \ חברות שהפרסום עבורן הוא סם חיים כמו: מפעלי מזון (קוקה קולה), תקשורת (טלפונים ניידים) קוסמטיקה וכד'. היחס בין הוצאות פרסום למכירות בתקופה, נותן מדד ליעילות הפרסום.

הון חוזר הם נכסים שוטפים (מזומנים, מזומנים בבנק, צ'קים מעותדים לקבל ומלאי) בניכוי התחייבויות שוטפות (לספקים, צ'קים מעותדים לפירעון, התחייבויות לזכאים שונים וכד') – לטווח קצר. הון חוזר מתאים מאפשר לפירמה לשרוד בלי איום מתמיד של המממנים (בנקים, בעלים ואחרים), בעוד שהון חוזר ברמה נמוכה מדי מפריע לפעילות השוטפת  של הפירמה.

מדד נזילות (מדד קריטי), מייצג נכסים שוטפים פחות מלאי \ התחייבויות שוטפות.

הוצאות מימון מתחלקות לשתי קבוצות: הוצאות מימון שוטפות +ריבית ועמלות שמיועדות לתפעול העסק. הוצאות אלה נוצרות עקב פער בין מספר ימי אשראי שנותנים ללקוחות לבין ימי האשראי שמקבלים מהספקים. ההוצאות מורכבות  מהלוואות לזמן קצר שמיועדות ל-: משכורות, רכש חומרי גלם, שכר-דירה וכד'

הקבוצה השניה הן הלוואות לטווח ארוך לרכישת רכוש קבוע עליהן יש להוסיף ריבית ועמלות.

הוצאות המימון השוטפות משמשות מדד כאשר משווים אותן עם הוצאות כאלה בתקופות קודמות.

הוצאות שיווק כוללות את כל ההוצאות בגין השיווק, המכירות והפצת המוצרים. למשל: שכר אנשי השיווק, שכר השכרת מחסנים לתוצרת גמורה, עמלות סוכנים, פרסום וכד' היחס בין הוצאות השיווק למכירות נותן מדד שנוח להשוותו בין תקופות ועם מפעלים אחרים בענף.

 

הוצאות הנהלה וכלליות מהוות את עלות המנהלים, כוללת שכר, בונוסים והטבות אחרות, כאשר הוצאות כלליות מתייחסות לביטוחים שונים, פחת (לא של ציוד ייצור) וכד'. המדד יכול להיות: הוצאות הנהלה וכלליות \ מכירות לתקופה. ראוי לציין שבפירמות מסוימות אין קשר בין הוצאות הנהלה לגודל הרווחים או להפסדים.

מדד שטח \ מכירות קיים בעיקר ברשתות שיווק, כשמודדים בעזרתו את תפוקת המכירות ליחידת שטח. יש צורך במדד כזה כאשר מוצרים שונים מתחרים על שטח מדף בסופרמרקט. ראוי להקצות שטח מדף למוצרים רווחיים, שנמכרים טוב. במקרה כזה עשוי גידול בשטח המדף להגדיל במכירות. מאידך, יש גבול לגידול במכירות עקב גידול שטח המדף. מכאן, רצוי במקרים אלה, למצוא אופטימום במגבלת השטח.

מדד כוח אדם \ מכירות מאפשר לדעת עד כמה תוספת כוח-האדם למכירות מסייעת לגידול במכירות. השוואת מדד זה יחסית לתקופות קודמות ויחסית לפירמות דומות, מצביע על מיקומו בענף. באשר לתוספת כוח-אדם יש לקחת בחשבון את פוטנציאל השיפור של העובדים הקיימים בגלל הניסיון שמצטבר אצלם. מבחינה כלכלית לא רצוי להוסיף עובדים כאשר תוספת העובד האחרון תיתן תמורה שווה (במכירות) לעלותו.

חובות מסופקים הם חובות שקיים חשש לגבייתם. מדד חובות מסופקים מתייחס לשינוי בחובות אלה בתקופה, ומעידה על חוסר הקפדה של מחלקת המכירות, שמוכנה למכור בלי לבדוק את איתנות הקונים ואת הביטחונות שלהם.

פיגור בימי גבייה מצביע על יעילות מחלקת הגבייה שאמונה על גביית ההתחייבויות בזמן.

רווח למניה הוא רווח \ ערך נקוב משוקלל של המניות שהונפקו. זהו מדד חשוב למשקיעים שמעונינים להשקיע בפירמות רווחיות. שינוי ברווחיות העסק משפיע על מדד זה, וממילא על היקף הסחר בשוק.

יעילות עסקות הגנה. עסקות הגנה הן למעשה ביטוח מפני הפסד כספי שעלול להיווצר כתוצאה מפעילות הפירמה במטבעות שונים. למשל: קניית חומרי גלם ביינים ויורו, תשלום שכר עבודה בשקלים ומכירת תוצרת בדולרים. דוגמה לשימוש נרחב בעסקות הגנה בוצע על-ידי חברות שמוכרות סחורות לדרום אמריקה, שם פיחות המטבע המקומי הוא בעשרות אחוזים בשנה. ההגנה מתייחסת למזומנים ולתקבולים עתידיים, ומתבצעת באמצעות מכשירים פיננסיים נגזרים. המדד מתייחס להשוואת תוצאות שימוש באחת משיטות ההגנה, לעומת אי שימוש באמצעי הגנה כל שהוא בתקופה, והוא מתאים בעיקר לעסקות גדולות. כמובן שהגנה  (ביטוח) כזה עולה בכסף.

רווח נקי הוא הרווח הגולמי בניכוי הוצאות הנהלה וכלליות + הוצאות או הכנסות מימון והוצאות אחרות כגון רווח הון ממכירת רכוש קבוע. הרווח הנקי מושפע מאירועים חד-פעמיים והוא אינו מעיד בהכרח על יעילות הפירמה.

מכפיל או מכפיל רווח מתאר את מספר השנים הדרוש להחזר ההשקעה במניה, בהנחה שהרווח למניה יישאר קבוע או: מחיר מניה \ רווח למניה

מכפיל הון משקף את מחיר השוק של הפירמה \ ההון העצמי שלה.

מנוף פיננסי מבטא את היחס בין ההון הזר (הלוואות והתחייבויות) להון העצמי.

מדדים של ארגונים ממשלתיים

הגשת תקציב בזמן. אי הגשה ואישור של התקציב בזמן, מאלץ את הארגון הממשלתי לעבוד ללא תקציב, או לפי תקציב של שנה קודמת וזה לא רצוי.

עמידה בתקציב. משמעותו, לא לחרוג מהתקציב. שיעור החריגה, מתקציב מדינה, מהווה מדד בין-לאומי חשוב, אבל לא יחיד, לדרוג אמינות המדינה לגבי דרוג אשראי.

פרסים לעידוד ארגונים לאימוץ השיפור המתמיד

ישנו קושי להחדיר את השיפור המתמיד לארגונים. הקושי נובע מחוסר רצון של מנהלים לחשוף לפני עמיתיהם והמנהלים שלהם את הקשיים שלהם לערוך שינויים, בעיקר פרסונליים. לכן נוצר צורך לפתח שיטות ליצירת מוטיבציה בקרב מנהלים לאמץ את השיפור המתמיד. אחת השיטות המקובלות היא לעודד מנהלים בעזרת פרסים ופרסומם. להלן מספר דוגמאות:

חברת JCPenny  בארצות הברית עוסקת בבחינות איכות במפעלים בעזרת מהנדסים, טכנאים וציוד מדידה משוכלל. הדירוג שהחברה מעניקה לחברות הנעזרות בה, הוא גורם חשוב בשיקולים לבחירת מקורות אספקה איכותיים ואמינים. בתחילת שנות ה- 70 נכנסה החברה לתחום של "תכנית לפיתוח ספקים בני-מיעוטים" לאפליה מתקנת של שחורים. הרעיון היה שחברות יצרניות של שחורים, יקבלו הדרכה מתאימה, ישפרו את איכות מוצריהם, ידורגו על-ידי JCPenny שיבדוק וידרג אותם בדרוג גבוה, ויוכרו כספקים מאושרים. כדי לעודד את החברות לשפר את איכות מוצריהם הכריזה JCPenny על תחרות ארצית בארה"ב, בה יוענקו פרסים לחברות שיעשו לקידום איכות מוצריהן.

פרס מפורסם יותר נקבע על שמו של דמינג (ראה פרק 11). השאלון ליצרן הנבדק עוקב אחר ארבע-עשר הנקודות במשנתו של דמינג, ומחייב את המשתתפים בתחרות להקפיד על ביצוע מושלם של כולן. תחרות על פרס זה התקיימה ביפן החל משנות החמישים ויצרה מוטיבציה אדירה בקרב המפעלים לשיפור האיכות.

 

תחרות במתכונת דומה הוכרזה בארה"ב על-ידי פרס איכות על-שם מלקום בולדריג'. פרס בולדריג' נועד לעודד את גישת הניהול האיכות הכוללת (TQM) כדי לשפר את כושר התחרות של המוצרים האמריקאים. בולדריג' היה שר התעשייה והמסחר האמריקאי שהנהיג את הפרס שהוענק לראשונה ב- 1988. מדי שנה מוענק פרס זה לחברה אחת או שתיים מהמגזרים הבאים: חברה יצרנית גדולה, חברת שירותים גדולה וחברה קטנה כל שהיא (פחות מ 500 עובדים). כדי להאדיר את יוקרתו מוענק הפרס בבית-הלבן על-ידי נשיא ארה"ב. במסגרת התחרות נבדק כל מפעל משמונה היבטים שונים על-ידי צוות סוקרים שמעניק לו נקודות זכות. שמונת ההיבטים הם:

 

1. מנהיגות		מכסימום נקודות200
	חזון	25
	מנהיגות של המנהל הבכיר	40
	ערכי איכות	40
	דוגמה אישית  (1)	20
	סגירת הפער הרטורי   (2)	75
2. תכנון לטווח ארוך		100
	ניהול על פי עובדות	25
	תוכנית לשלוש שנים	25
	תכנית לחמש שנים	50
3. ניצול משאבי אנוש		150
	מעורבות עובדים בקבלת החלטות	100
	הדרכת עובדים	50
4. הבטחת איכות		100
	תכנון	50
	ניצול אמצעי איכות	25
	איכות ספקים	25
5. שביעות רצון לקוחות		150
	הגדרת צורכי לקוחות	30
	קביעת ציפיות השוק	20
	טיפול בתלונות לקוחות ופתרונן	50
	תוצאות שביעות-רצון הלקוחות	50
6. חדשנות		150
	צמצום זמן מחזור	65
	תכנון ערך מוסף	25
	תקציב מו"פ (מחקר ופיתוח)	10
	חדשנות במוצרים \ שירותים	25
	חדשנות בתהליכים	25
7. ביצועים כספיים		50
	שילוב מטרות איכות	25
	חיסכון בעלויות כתוצאה משיפור תהליכים	25
8. אחריות לציבור		100
	הצהרות המתייחסות לאתיקה, בריאות הציבור, בטיחות הציבור, איכות הסביבה וטיפול בפסולת	25
	שילוב עובדים בתהליכי שיפורים	25
	חינוך עובדים והדרכתם	25
	שיתוף בחיי הקהילה	25
סה"כ נקודות		1000

 

 

(1)חברי ההנהלה נקראים להראות דוגמה אישית כשיראו בכפיפים שלהם "לקוחות" פנימיים, ויתייחסו אליהם בהתאם. כלומר יעשו ככל יכולתם לספק אותם.

(2)     הפער הרטורי הוא הפער בין החשיבות שמייחס המנכ"ל לנושאים מסוימים לבין ההתייחסות שלו לנושאים אלה למעשה. (כפי שזה נראה בעיני העובדים).

 

בסקרים שנערכו בארה"ב עולה שעיקר ערכו של הפרס הוא במאמץ שעושות החברות שמשתתפות בתחרות כדי לעמוד בקריטריונים לשיפור האיכות כמהלך אסטרטגי. מספר חברות אמצו את הקריטריונים של פרס בולדריג' לעידוד שיפור איכות הניהול, על-ידי מבדק פנימי המבוסס על אותם תבחינים.

 

כפי שנראה בדוגמאות הנ"ל כל מבדק \ הערכת איכות ומצוינות, מבוסס על שאלון המורכב מקבוצות נושאים, כאשר כל נושא מחולק לתת נושאים. משמאל לכל תת-נושא רשומות מכסימום הנקודות שהסוקר יכול להעניק לתשובה מלאה. כדי ליצור שקיפות מלאה וכדי שהמנהל הנבדק יוכל לתקן את הציון שקבל לכל תת-סעיף, מחובתו של הסוקר להסביר בכתב מדוע נתן ציון כזה ולא אחר לכל תת-סעיף.

יתרונות וחסרונות

התנאי הראשון להצלחת הפרויקט נעוץ ביוקרה שלו: פרסי דמינג ובולדריג' הם יוקרתיים מאוד. שאיפת הארגונים ופעילותם לעמוד בתנאי התחרות, מקרבים אותם למעמד של ארגון איכותי ובכך ההישג הגדול שלהם. המצטיינים גאים בהישגיהם, ותולים לראווה את התעודה שקבלו. אלה שלא הצטיינו, קבלו משוב על סעיפים בהם הם חלשים. סעיפים שיש לעמול ולשפר לקראת התחרות בשנה הבאה.

מאידך, חשיבותם וערכם של התבחינים שונה בכל סוג של חברה וכאן החסרון לבדוק את כל החברות לפי אמות מידה זהות.

בישראל נעשה ניסיון למסד פרס איכות לניהול כדי שישמש מנוף לשיפור הניהול: הפרס הלאומי לאיכות על שם יצחק רבין, שניתן במגזר הציבורי. הפרס ניתן ליחידה ארגונית ולא למנהל. להגדרת התבחינים נבחר מודל המצוינות האירופי של ה- EFQM , שהם דומים מאוד לתבחיני פרס בולדריג'. ארגון התחרות הוא באחריות האגף לאיכות ומצוינות שבנציבות שירות המדינה. להלן הקריטריונים של הפרס:

 

		מכסימום נקודות
1	מחויבות ומעורבות המנהליםקריטריון זה בודק איך יוצרות כל רמות הניהול  מעורבות ומחויבות לאיכות שירות ברורה.	150
2	שירות מכוון לקוחקריטריון זה בודק באופן שוטף את שביעות הרצון של הלקוח מהשירות שהוא מקבל.	150
3	שירות יעיל ואמין העומד בתקני ביצוע תקני הביצוע צריכים להיות ברורים ומפורסמים. על בסיסם יש לבדוק אם הביצוע דומה להם.	100
4	מתן מידע מקיף על השירותקריטריון זה בודק האם וכיצד מעבירים את המידע על מהות השירות לציבור וגם את מועדי מתן השירות.	100
5	יחסי אנוש נאותים בין נותן למקבל השירותהדגש הוא על כבוד, נימוס, אמון, הקשבה, פתיחות ורצון טוב	100
6	שיגרה ממוסדת של פעולה מתקנת (שיפור מתמיד)קריטריון זה בודק את יחס הארגון להצעות ולתלונות ועד כמה הם משמשים בסיס לשיפורים	100
7	שימוש מיטבי במסגרת התקציבקריטריון זה בודק את יעילות וחדשנות השירות במסגרת התקציבית הקיימת	100
8	שיפורים בני מדידה באיכות השירותקריטריון זה בודק תוצאות מוכחות של שיפורים שבוצעו בתהליכי השירות	100
9	שיפורים חדשניים שאינם כרוכים בעלות נוספתהצגת שיפור אחד לפחות שבוצע בשנתיים האחרונות – מדד למצוינות	100
	סה"כ מכסימום נקודות	950

 

 

מגבלות שיטת המדדים

1 יש לזכור שהמטרה היא להשתפר. המדדים הם כלי עזר להשגת המטרה. האחראי על שיפור תוצאות המדדים הוא מנהל היחידה. המנהל ישפר תוצאות המדדים על ידי:

תשומת לב שיעניק לנושאים הנמדדים.

ישיבות צוות שיזמן לדיון בשאלה איך לשפר כל נושא שהוחלט למדוד אותו (אילו פעולות יש לנקוט כדי להשיג שיפור  ?)

על ידי הגדלת אחוז מזמן עבודתו לטיפול אישי בנושאים שנבחרו.

כדי שהתוצאות ישתפרו, אסור להעמיס על המנהל טיפול במספר רב של מדדים.

 

2. חשוב שהנושא הנמדד יהיה באחריותו הבלעדית של המנהל. לדוגמה: מנהל ייצור אחראי על כמות שעות העבודה המושקעות במוצר, במחלקות שבאחריותו. הוא איננו אחראי על עלות חומרי הגלם, שתלויה ביכולתו של מנהל הרכש ובתנודות המחיר בשוק העולמי. לכן נבחר למנהל הייצור מדד, שמבטא את זמן העבודה ולא במדד שמתבטא בכסף.

3   תוצאות חיוביות מובטחות בתנאי תרבות ארגונית "פתוחה". כלומר, סיכויי הצלחת השיטה אפסיים, בארגונים בהם רואה המנהל את האגף / המחלקה כנחלתו הפרטית והוא לא מוכן לשתף בבעיותיו מנהלים אחרים. במקרה כזה, המנהל יסרב לחשוף תוצאות גרועות של המדדים שאסף בפני המנהל שלו ובפני מנהלים אחרים. במקרה כזה, השיטה תמות לפני שנולדה. כדי לתחזק את המדדים צריך תרבות ארגונית פתוחה, אומץ, אמונה בצדקת הדרך ודביקות במטרה. רק כך אפשר להשיג הישגים !

להצלחת השיטה דרושה הנהלה שמאמינה שארגון שאינו משתפר צועד באון אל חיסולו. לכן יש צורך וחשיבות רבה למדוד באופן ברור את תוצאות פעולותיו, ולא לתאר אותם בישיבות בצורה מעורפלת כגון: עבדנו קשה, התאמצנו, תרמנו לארגון מעל ליכולתנו, עשינו המון שעות נוספות וכו' וכו.

 

תאור התהליך

1. הכנת רשימת נושאים למדידה בכל אגף / מחלקה. באחריות מנהל האיכות עם מנהל המחלקה.
2. ארגון הרשימה בסדר עדיפויות יורד. באחריות מנהל המחלקה עם צוות המנהלים במחלקה.
3. הגדרת שיטת המדידה. באחריות מנהל המחלקה ובסיוע של מנהל האיכות.

3.1 צריך תמיד למדוד ולחשב את המדד באותה השיטה.

3.2 יש לבדוק ולוודא שמקורות הקלט (  input) למדד יהיו זהים, זמינים ואמינים.

3.3 להגדיר בהסכמת הגורם הנמדד את הנוסחה לפיה יחושב המדד.

4. לאסוף נתוני קלט במשך תקופה שתקבע על-ידי מנהל היחידה, כדי לאשש את ההנחה שאכן הנתונים זמינים ואמינים.
5. לחשב את המדדים כל חודש ולהעלות אותם על גרף.
6. לארגן ישיבת הנהלה רבעונית מיוחדת, בה יציג כל מנהל את תוצאות המדדים שבאחריותו, יסביר מה לדעתו צריך לעשות כדי לשפר אותם, ויתן תחזית מדדים ברבעון הבא.
7. מנהל האיכות, האחראי לדיון, יסכם אותו בכתב, (סיכום דיון Minutes of Meeting) ויפיצו.
8. מנהל האיכות יאסוף בתחילת כל חודש, את הנתונים כדי להכין את ישיבת האיכות הבאה.

 

סיוע להצלחה וסיבות לכישלון

להצלחת השיטה דרושה סביבה ארגונית תומכת שמתבטאת בתרבות ארגונית מתאימה:

פתיחות בין המנהלים להציג תוצאות פעילותם, דיון בשיטות העבודה, מדידתן ושיפורן.

תמיכת ההנהלה בגישה, בישיבות הנהלה רבעוניות שיוקדשו להצגת השיפורים על-ידי המנהלים האחראים עליהם.

תמיכה ועידוד ההנהלה במנהלים משתפרים: לפחות ע"י פרסום התוצאות שהשיגו בעיתון המפעל וגם על-ידי עידודים חומריים.

דביקות ההנהלה בישיבות רבעוניות בתאריכים קבועים מצביעה על החשיבות שהיא מעניקה    לנושא.

סביבה סגורה שמתנגדת לשינויים / שיפורים היא סיבה טובה לכישלון.

 

חדשנות בארגון – בקורת על גישת השיפור המתמיד

אחת הטענות כנגד השיפור המתמיד מתייחסת ל"תלם" אליו מכניסה השיטה את המנהל שפועל בהתאם ליעדי השיפור המתמיד. כלומר, כשהוסכם על היעדים לתקופה הקרובה, המנהל יהיה צמוד אליהם.  כשיפנה אליו אחד מעובדיו ויציע לו רעיון מהפכני שצץ בראשו, הוא ידחה אותו על הסף, בטענה שרעיון זה איננו במסגרת יעדיו הקרובים. כך מתנגש, כביכול, השיפור המתמיד עם החדשנות.

החדשנות בארגון מתבטאת בשתי רמות:

• -חדשנות ברמה הנמוכה
• -חדשנות בסיסית

חדשנות ברמה הנמוכה

מתבטאת בעיקר בצמצום עלויות על-ידי שיפורים בתפעול ובתהליכים הבין מחלקתיים. מקור חדשנות זאת הוא בתלונות לקוחות, כאשר מתייחסים אליהם, וביוזמות של עובדים. את שני המקורות אפשר לעודד:

• – את תלונות הלקוחות על-ידי סקרים כמו אלה שמבוצעים בבתי-מלון ובחברות תעופה.
• -את רעיונות העובדים אפשר לעודד בטכניקות כמו חוגי איכות.

היפנים  שיפרו את איכות מוצריהם והוזילו את מחירם בעזרת חדשנות ברמה הנמוכה.

חדשנות בסיסית

חדשנות זאת משמעותה שיפור משמעותי בתכונות המוצר ו/או בטכנולוגית הייצור שלו ובמחירו.

שינויים כאלה מחייבים השקעות גדולות, לרוב בסיכון גבוה. מטבע הדברים יכולות לבצע אותן חברות שבידיהן הון וידע מתאימים ובעיקר הנהלה עם ראש פתוח לחדשנות. לדאבוננו, פתיחות לחדשנות היא מצרך נדיר בחברות מזדקנות (ראה פרק 10 ניהול על-פי אדיג'ס).

דוגמאות:

• – כבר בתחילת שנות התשעים הבחינו בתעש בירידה מתמשכת במכירת נשק ובכושר התחרות. למרות זאת, כמעט שלא הסיקו מסקנות והשקיעו מעט בחיפוש אחר מוצרים תחליפים.
• -בחברת ECI צפו כבר באמצע שנות התשעים שבמוצר הדגל שלהם – מערכת לדחיסת שיחות טלפון, צפוי צמצום משמעותי במכירות. אבל לא הסיקו מסקנות מעשיות מהמידע החשוב הזה עד למפולת ב 2001.
• IBM לא חזתה בזמן ולא העריכה (בתחילת שנות השישים) את התפתחות ה-PC. במחדלה זה גרמה לצמיחת חברות ענק שמתחרות בה כמו  Microsoft .

בעיית החדשנות הבסיסית הולכת ומחמירה לאורך הזמן, כאשר חידושים הם לחם חוק בכל תחום, ותכיפותם גדילה. חברה משגשגת ומצליחה יכולה לקרוס מחר, כשחברה מתחרה פיתחה מוצר דומה בטכנולוגיה אחרת, בעל תכונות משופרות, אמין יותר, וזול יותר. חוסר הערנות של החברה הראשונה עלול לגרום לכישלונה וקריסתה.

מה לעשות  ?

 

על כל חברה להקצות אחוז מסוים מרווחיה ללימוד יסודי של השוק כדי לדעת יותר על כיווני ההתפתחות של מוצריה, סיכוייהם ומשמעותם.

בשלב הבא, חייבת כל חברה להסיק מסקנות מהמידע המצטבר ולהשקיע בפיתוח מוצרים של הדור הבא, או לעבור למוצרים דומים / משלימים.

לדוגמה:

• -דואר ישראל עוסק בהעברת דברי דואר וחבילות מהשולח לנמען. מתחילת שנות התשעים, יותר דואר עובר בפקס וב e-mail לא באמצעות הדואר. ואכן, דואר ישראל נכנס גם לשטחים חדשים כמו פקס, ,  e-mail ודואר מהיר, כדי לא לפגר אחר חברות חדשות שנכנסו לסדק צר זה.
• -חברת הרכבות השוויצרית וחברות תעופה רבות אחרות, שינו את מטרותיהן והפכו לחברות תיירות על היבטיהן השונים (ארגון טיולים, בתי-מלון ונופש). שינוי המטרות פתח בפני חברות אלה אופקים חדשים ותנופת גידול מחודשת.

 

מסקנות:

השיפור המתמיד הוא גישה ניהולית שתפקידה להבהיר למנהלים את ההתקדמות בדרכם. היא מודדת את הישגיו של המנהל, שהגדיר את יעדיו בסיכום עם המנהלים שלו. הוא מתווה לו מטרות לרבעון הקרוב, והוא אמור להיצמד למטרות אלה ולהשיג בהן הישגים. הוא ישיג את הישגים בעזרת חדשנות ברמה הנמוכה, בסיוע עובדיו, רעיונותיהם ויישומם. בסיכום כל רבעון יעלו היעדים לדיון מחודש עם ההישגים שהשיג ברבעון האחרון.

למען החדשנות הבסיסית יש להקים צוות קבוע, במסגרת הפיתוח, שיבדוק כל הזמן את חידושי המוצרים הדומים ממפעלים אחרים, את טכנולוגיות הייצור שלהם ותכונותיהם. כל זאת כדי להימנע מהפתעות.

בשלב הבא יש צורך בהחלטות הנהלה להגדיר ולהתחיל בפיתוח הדור הבא: מוצרים חדשים,  טכנולוגיות ושיטות שיווק חדשניות. אין קשר בין עבודת הצוות לחדשנות בסיסית – לשיפור המתמיד.

 

נספח : 1 מדד איכות

אחד ממדדי האיכות הוא מספר התקלות במוצר חדש, בשלושת החודשים הראשונים אחרי הקנייה (מדד זה בשימוש רב בתעשיית הרכב). להלן סיפור שיבהיר את השימוש במדד:

איש אחד רצה לקנות משקפי שמש. פנה למוכר שבחנות ובקש את עזרתו. הציע לו המוכר מגוון משקפיים במחירים שונים: ב- $ 10, ב- $ 100  וב- $ 500. התפלא הקונה ושאל: מה המיוחד במשקפיים היקרים ?

ענה המוכר: כשתסתובב על שפת הים עם המשקפיים היקרים, תראה את כל הבנות ערומות. לא היסס הקונה ובחר במשקפיים היקרים, ומיהר להראות את "המציאה" לאישתו. את אישתו הוא לא מצא בבית. אחרי חיפושים הוא ראה אותה דרך החלון, בביתו של השכן ממול. הוא הרכיב את המשקפיים המיוחדים שזה עתה קנה, וראה אותה ערומה. הוא הסיר את המשקפיים, ושוב ראה אותה ערומה. שוב הרכיב ושוב הסיר, ושוב ראה את אשתו ערומה. אמר לעצמו: איזה "נחס", משקפיים חדשים וכבר התקלקלו . . .

 

קישורים רלבנטים באתר: