ראשי » ניהול ומנהיגות » גישור וניהול קונפליקטים » הקונפליקט כמנוף לשיפור סביבת העבודה ורווחיות הארגון

הקונפליקט כמנוף לשיפור סביבת העבודה ורווחיות הארגון

 

מאת: צפנת פלג בקר

 מנכ"ל CMS- Conflict Management Strategy

 

החתימה על אמנת הגישור בין עובדים למעסיקים, בינואר השנה, משמשת תזכורת נוספת להסכמה בדבר הצורך לשיפור סביבת העבודה בפרט, ותרבות השיח בישראל בכלל.  שילובם של מגוון כלים לניהול קונפליקטים בארגון, כולל גישור, הכרחי לא רק כדי להשיג מטרות, אלא גם על מנת לשפר את תפקודו, יעילותו ורווחיותו.  ההצלחה תלויה בעומדים בראשי הארגונים ובשילובם האופטימאלי של הכלים, תוך התאמתם לאסטרטגיה ולתרבות הארגון.

 

הצורך בשינוי

באמצע ינואר 2005 חתמו התאחדויות ואיגודים מובילים במשק, בין היתר, ההסתדרות החדשה, התאחדות התעשיינים, לשכת ארגוני העצמאיים ואיגוד לשכות המסחר, על אמנת הגישור בין עובדים למעסיקים.  גופים אלה התחייבו להרחיב את השימוש בגישור באמצעות שינוי הסכמים קיבוציים, שילוב סעיפים המאפשרים בחירת גישור כהליך מועדף לפתרון הסכסוך, הקמת מערכות לניהול קונפליקטים, נקיטה בפעולות הסברה ועוד.  האמנה נחתמה בצל שנה סוערת בעולם העבודה, שנה שכללה, בין השאר, את השבתת המשק שהסתיימה רק באמצעות פסיקה משפטית, הסכסוכים בבזק, בנק ישראל ובנק דיסקונט. הסכסוכים, שהתאפיינו בשיטות מאבק כוחניות, והידרדרו, במקרים רבים, לאנרכיה ולמשברים חריפים, משקפים תרבות כוחנית שמחזירה אותנו עשרות שנים אחורה, הן במגזר הציבורי והן במגזר העסקי.

שימוש בגישור לאחר פרוץ המשבר

במקביל, נוכחנו השנה בדפוס חוזר ונשנה של פניה לגישור בקרב ארגונים, הסובלים מעימותים חריפים וממושכים בין הנהלה לעובדים.  אולם, הפניה מתבצעת בדרך כלל בשלב מאוד מתקדם, כשהעימות החריף והגיע לנקודה בה נהרס מרקם היחסים בין הצדדים ושובשו תהליכי עבודה.  השאלות המתבקשות עקב כך הן, האם פנייה למגשר רק לאחר החרפת הסכסוך ופרוץ המשבר משקפת דרכי ניהול מתקדמות, ההולמות ניהול מודרני?   האם פניה בשלב בו העלויות כבר מרקיעות שחקים ונזקים נגרמו תשרת את הארגון באופן האופטימאלי? יתרה מכך, האם קיימות חלופות מקצועיות, מתקדמות יותר, להתמודדות עם קונפליקטים עבור ארגונים השואפים למצוינות ולניהול סביבת עבודה איכותית, העושות שימוש בכלי ניהול חדשניים, והמבקשות להגביר את יעילותם ורווחיותם? במאמר זה אטען, כי ניתן להימנע מהעלויות הכבדות המלוות את הקונפליקט, ואפילו להרוויח ממנו, באמצעות חשיבה ותכנון מוקדם, שמאפשרת הגישה המערכתית לניהול קונפליקטים בארגונים, ואפרט עקרונות המבטיחים שימוש אופטימאלי בכלים לניהול קונפליקטים בארגונים.

השלב המתקדם של הסכסוך

אפתח דווקא בשלב המתקדם של הסכסוך, מכיוון שבו נעשים מירב המאמצים ליישובו.  השלב המתקדם מתחיל כשיש כבר תלונות פורמאליות, תביעות ופעולות ספציפיות לטיפול בסכסוך.  על פי מחקרים, העלויות הפסיכולוגיות והכספיות של קונפליקט בשלב הראשוני נמוכות באופן דרמתי מעלויותיו בשלביו המתקדמים.  עוצמת כדור השלג גדלה, ככל שהוא מתגלגל במורד הגבעה, וצובר תנופה. ארגונים, שאינם מתמודדים באופן מקצועי עם הקונפליקט בטרם יציאתו משליטה, מפקירים עצמם למפולת עלויות ברמה האישית והארגונית, הכוללת, בין היתר, עלויות פסיכולוגיות כבדות, לצד פגיעה באיכות קבלת החלטות, ירידה בשביעות רצון העובדים והמוטיבציה שלהם, ירידה בפרודוקטיביות, חבלה ונזק לארגון, פגיעה בשירות ובלקוחות, אלימות ותביעות.  כל אלה פוגעים פגיעה מהותית בתפקוד הארגון, יעדיו ורווחיותו.  מדוע אם כן, מגיעים ארגונים לשלב המתקדם? בשל חוסר מודעות ואי הקדשת חשיבה מספקת להתמודדות בשלביו הראשוניים.

חשיבות ההתערבות בשלב הראשוני של הקונפליקט

בעידן בו אנו מקפידים לשמור על אורח חיים בריא ופועלים למניעת מחלות באמצעות ביקור סדיר במכון כושר, אכילה בריאה וטיפולים אלטרנטיביים, כשמדובר בקונפליקטים, רבים בוחרים להפגין שרירים באופן אינסטינקטיבי ולשרוד עד לשלב הבלתי נסבל של הרמת ידיים. מעורבות צד שלישי לישוב הסכסוך, נעשית רק לאחר שהקונפליקט כבר הסלים לעוינות עמוקה, קוטביות, קיבעון עמדות וחוסר שליטה מאמיר עלויות.  בשלב זה, קשה מאוד לחזור אחורה.  יש לזכור, שעלויות הגישור מתווספות, בשלב זה, לנטל הייעוץ המשפטי ולמכלול העלויות, שהצטברו לאורך תהליך הידרדרות הסכסוך.

התפתחות שילובם של תהליכים לניהול קונפליקטים בארגונים

בעשרים השנים האחרונות, צובר תאוצה העניין בדרכים אלטרנטיביות לישוב סכסוכים בארגונים ( Alternative Dispute Resolution –  ADR, או בשלב מאוחר יותר – Appropriate ).  בארה"ב, למשל, ההתעניינות הגוברת נובעת, בין היתר, מהצפה במערכת המשפט, אכזבה של חברות מהליכים משפטיים, המבזבזים זמן יקר ופוגעים ביחסי הארגון עם העובד, חקיקה ותקנות, המעודדות שימוש בדרכים אלטרנטיביות, גידול בהוצאות משפטיות, ושאיפה ליצור פתרונות גמישים, להעצים צדדים ולהשתתף בפתרון בעיות וקבלת החלטות.  חברות מובילות בעולם, כמו ג'נרל אלקטריק, ג'ונסון וג'ונסון, פיליפ מוריס, מוטורולה ואחרות, משלבות בהצלחה מנגנונים ומערכות לניהול קונפליקטים בארגונים ועסקים, המשמשים ערוצים להתמודדות עם הקונפליקט בטרם הגיע לכלל משבר.

היסטורית, כשהחלו ארגונים לשלב דרכים אלטרנטיביות לישוב סכסוכים, בשלב הראשון בשנות ה- 70 בארה"ב, אומצו הליכים כמו פישור או בוררות בסכסוכים בנושאי תנאים וזכויות של עובדים.  שילובם של כלים אלה בארגונים התפתח שם במספר שלבים בשלושים השנה האחרונות.  עד לעשור האחרון, לא נעשתה בדרך כלל התאמה בין דרכי יישוב הסכסוך לבין אופי הסכסוכים, השלב בו הם נמצאים ותרבות הארגון.  בנוסף, יישומם נעשה לאחר פרוץ משברים והגשת תביעות, ולאחר הסלמת הקונפליקט. קושי נוסף היה כפייתם על העובדים.  הארגון שילב כלים לניהול קונפליקטים בהסתייעות מומחים עבור העובדים ולא איתם, ובשיתופם.  כל אלה עוררו התנגדויות.  כיום מוסכם על החוקרים ואנשי הפרקטיקה בתחום, שכדי למקסם את רווח הארגון מהדרכים החדשות לניהול קונפליקטים, יש לחשוב מערכתית: למזגן בשלב הראשוני, להתאים כל כלי לסיטואציה הספציפית וליצור אינטגרציה עם תרבות הארגון, המערכות הקיימות, יעדיו וה"דרך בה נעשים הדברים".

עקרונות מרכזיים לשימוש אופטימאלי בתהליכים לניהול קונפליקטים בארגונים

  • מכלול כלים ושיטות– מעבר לפרוצדורות פרטניות, כגישור או בוררות, השימוש האופטימאלי תומך במכלול תהליכים בינאישיים וכלים ארגוניים לניהול קונפליקטים, המתחברים גם לתיאוריות ולשיטות מעולם הפיתוח הארגוני. התהליכים כוללים, בין היתר, מודלים שונים למו"מ, תהליכי שיתוף וקונצנזוס, סוגי תיווך (Conciliation), תהליכי גישור פנימיים וחיצוניים (Mediation), פסיליטציה (facilitation), שיטות אימון (coaching) יחידניות וקבוצתיות, תחנות מידע אנונימיות, אומבודסמן (Ombudsman), שילוב מומחה, סוגי בוררות ועוד.
  • התחשבות בדינמיקות הארגוניות– על מנת שהכלים החדשים ישולבו באופן היעיל ביותר בארגון, עליהם להשתלב אינטגרטיבית ולהתאים לתרבות הארגון, הדינמיקה שלו, יעדיו וחזונו.
  • מחצית ראשונה– חשוב להתמודד עם הקונפליקט במחצית חייו הראשונה, בשלב בו העלויות עדיין מינימאליות וכשהוא נושא עמו הזדמנות ללמידה, לשיפור ביצועים וליצירת שינוי בארגון. בשלב זה, ניתן להפנותו לערוץ קונסטרוקטיבי בו הוא יניע התחדשות, תוך זיהוי מוקדי שינוי והפיכתם למנוף לחיזוק הארגון.
  • שילוב מנגנונים באופן זמין ושוטף בסביבת הארגון– הכוונה לנקיטת פעולות ולבניית מנגנונים זמינים לעובדים ולמנהלים, אשר תוכננו מראש ומיושמים במציאות היום יומית של הארגון. אלה מאפשרים ניתוב הקונפליקטים לערוץ הנושא רווח לארגון, תוך מניעת הסלמתם. מדובר, בין היתר, במכלול פונקציות, כמו נקודות הפנייה, ריכוז מידע, תהליכי בקרה ומשוב, הנחיות ברורות לפניה במקרה של קונפליקט ועוד.  פונקציות אלה יישומו על ידי מערך כח האדם הקיים בארגון, באמצעות תכנון מקדים.
  • התאמת הכלי המתאים לקונפליקט– לא לכל סכסוך מתאימה אותה מתודה. לקונפליקטים, סיטואציות ושלבים שונים, מתאימים כלים שונים. יש להתאים את הכלי האפקטיבי ביותר לאירוע הספציפי בניגוד לשימוש אוטומטי בגישור או בוררות בכל סוג של קונפליקט.
  • שיתוף– על מנת ליצור שפה חדשה ויעילה, לטווח ארוך, בארגון ובסביבתו, כאלטרנטיבה להתנהלות כוחנית, יש לשתף את כל בעלי העניין במהלך כל שלבי העיצוב, ההכשרה, השיווק והטמעת הכלים החדשים. שילוב מומחה בסוף הדרך אינו מייצר את השינוי המיוחל.

לסיכום

אין ודאות, שהתמודדות עם סכסוך במחציתו הראשונה, תביא ליישובו או לפתרונו אך ראוי וניתן להתמודד במהירות וביעילות עם קונפליקטים כבר בשלב מוקדם, כפי שמקובל בארגונים מובילים בעולם, המכירים בחשיבותם של מערכות לניהול קונפליקטים כאמצעי לשליטה בעלויות.  התמודדות בשלב ראשוני יעילה, בתנאי שארגונים נוטלים אחריות על הקונפליקטים, שמיוצרים בסביבתם, מתכננים את שילוב הכלים החדשניים באופן אינטגרטיבי בארגון ובונים מוקדים נגישים להתמודדות עבור כל העובדים, תוך הסתייעות באנשי מקצוע שעברו הכשרה והתנסות הולמת.  אם נתכנן וננהל כראוי את השלב הראשון של הקונפליקט, סכסוכים רבים יופנו ממסלול ההסלמה לערוץ הקונסטרוקטיבי.  המסת כדור השלג, בטרם מגיעה המפולת, תחסוך עלויות כבדות לעובדים, למנהלים, לארגון ולמשק כולו.

 

מקורות: 

  • Bureau of National Affairs. Without Just Cause: An Employer’s Practical Guide on Wrongful Discharge. 1988
  • Cloke, Kenneth, and Joan Goldsmith. Understanding the culture and Contextof Conflict: Resolving Conflicts at work. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
  • Costantino, A., and C.S. Merchant. Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1996.
  • Ford, J. Organizational Conflict Management- What's a System, www. mediate.com, 2003
  • Lipsky D. and Seeber R. The use of ADR in U.S Corporations: Executive Summary. 1997
  • Lynch J. Beyond ADR: A Systems Approach to Conflict Management. Negotiation Journal, July 2001
  • Slaikeu, Karl A., and Ralph H. Hasson. Controlling the Costs of Conflict: How to Design a System for Your Organization. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1998.
  • מירוני מ. , גישור ו- ADR: שמונים שנות היסטוריה כבסיס לשינוי בהגדרת תפקידם של בית המשפט והשופט, עלון השופטים בישראל, 2003

 

 

 

*צפנת פלג-בקר, מ.א., מנכ"ל CMS– Conflict Management Strategy, עוסקת בניהול קונפליקטים וגישור, תהליכי שינוי ארגוניים וחברתיים באמצעות הגישה המערכתית לניהול קונפליקטים, ומנהלת האסטרטגיה לשעבר במרכז הארצי לגישור וליישוב סכסוכים במשרד המשפטים.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2005. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

omri-gefen

'העוצמה שברכות' – שימוש בכלים דיאלוגיים בארגונים הירארכיים

  מאת: עמרי גפן *     “Anyone who conducts an argument by appealing to ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *