ראשי » ניהול שינוי וצמיחה ארגונית » מיקור חוץ outsourcing » הפן הארגוני והאנושי של OUTSOURCING – דילמות ניהוליות

הפן הארגוני והאנושי של OUTSOURCING – דילמות ניהוליות

ניהול פרויקטים זהו אחד התפקידים הקשים ביותר לטעמי שקיימים בעולם ה- IT.

לא משום ששאר התפקידים קלים יותר, אלא משום הגדרת התפקיד בעיני הנהלת הארגון. תפיסתו בעיני המנהלים שונה בהרבה מקרים ממהותו האמתית.  אבל, אני קצת מקדים את המאוחר.

מהו ניהול פרויקטים?

פרוייקט ע"פ הגדרתו הקלאסית, הוא מאמץ חד פעמי בעל מועדי התחלה ובסיום מוגדרים שיש לבצעו במסגרת משאבים מוגדרים (תקציב, כ"א, ציוד, זמן, ידע) במטרה ליצור מוצר או שירות יחודיים.

אם כך מהו תפקיד מנהל הפרויקט:

מנהל הפרויקט אמון על הנעת כל משאבי הפרויקט על מנת להשיג את מטרתו, תוך עמידה בקריטריוני ההצלחה שנקבעו מראש.

נשמע פשוט? כלל וכלל לא.

כשאנו באים לפרוט את משאבי הפרויקט, אנו מבינים שמלבד ניהול זמן ותקציב, על מנהל הפרויקט לנהל גם כ"א, ידע ומשאבים נוספים שאין כלים מובנים לניהולם.

מנהל הפרויקט למעשה מתמודד עם מגוון רחב של סוגי ניהול שונים. הוא אמור להניע את הצוות, ליצור מוטיבציה, לפתור קונפליקטים, להתמודד עם פוליטיקה פנים ארגונית, לדעת כיצד ליצור קשרי עבודה עם הלקוח, להיות דיפלומט, מנהל, מנהיג ומוביל.

אולם הרבה מהנהלות הארגונים בארץ, לא רואים את תפקיד מנהל הפרויקט בצורה הזו. למעשה, מנהלים בודקים ביצוע מנהל פרויקט על פי נתונים מדידים בלבד: על פי רוב על פי עמידה בתקציב ועמידה בלוחות זמנים (לפעמים ישנה גם התייחסות לקריטריונים כגון איכות, סיכונים)

כאשר מנהל מבקש למדוד את ביצוע מנהל הפרויקטים שלו, הוא מבצע זאת ע"פ קריטריונים שניתן למדוד אותם: חריגה/עמידה בלוחות הזמנים, חריגה/עמידה בתקציב.

אולם קריטריונים אלו הם חלק קטן (משמעותי אך בכל זאת קטן) מתפקיד מנהל הפרויקט. מודל הקרחון לניהול פרויקטים מתאר זאת בצורה נפלאה

 

מודל הקרחון לניהול פרויקטים

ע"פ מודל הקרחון לניהול פרויקטים, הקרחון מבטא את הפרויקט, כאשר חלקו העליון של הקרחון, אותו חלק שנראה גלוי מעל פני המים (ובמקרה שלנו גלוי וניתן למדידה) מכיל אלמנטים כגון ניהול זמן, ניהול תקציב, ניהול סיכונים. כל אותם קריטריונים שניתן למדוד אותם ולהיצגם להנהלה.

אולם רוב רובו של הקרחון, החלק השקוע מתחת לפני המים (לענייננו- אותם תחומים שקשה למדוד אותם), מכיל התייחסויות לנושאים כגון ניהול צוות, יחסי עובדים, תקשורת בין אישית, פתרון קונפליקטים, פוליטיקה פנים ארגונים, ניהול לקוחות וספקים, מיצוב אישי ועוד.

 

תהליכי ניהול פורמאליים
WBS
ניהול זמן
ניהול תקציב
ניהול איכות
ניהול סיכונים
תהליכי ניהול א-פורמאליים
 ובין אישיים
ניהול צוות
הנעת עובדים
יחסי כוחות
פוליטיקה
קונפילקטים
מיצוב אישי

 

בסיס הקרחון, שעליו נשענים התוצרים המדידים, הוא החלק הארי בניהול פרויקטים. אולם דווקא אליו, מייחסים מנהלים חשיבות משנית כאשר הם באים למדוד את מנהל הפרויקט.

 

כאשר מנהל מודד את תפקיד מנהל הפרויקט רק ע"פ מידת הצלחתו לעמוד בלוחות הזמנים או בתקציב, ומתעלם מבעיות שוטפות (שברוב המקרים מנהלי הפרויקטים מציגים להנהלה) הוא למעשה מפספס את מטרתו כמי שיכול לסייע ולתמוך במנהל הפרויקטים.

אני נתקל באמרות כגון "אתה עומד להיכשל, אתה חורג מהתקציב" או "אתה מנהל הפרויקט- תפתור את בעיות הצוות שלך"

יחס כגון זה מצד ההנהלה, המבטא חוסר הבנה לגבי מהות תפקידו האמיתי של מנהל הפרויקט, מובילים בהרבה מאוד מקרים לתופעות שליליות:

  • חוסר אונים של מנהל הפרויקט להתמודד עם הצוות שלו, בגלל העדר גיבוי של ההנהלה
  • תחושת תסכול הולכת וגוברת של מנהלי פרויקטים, שצריכים להתמודד עם החלק התחתון של הקרחון, אבל נמדדים רק על החלק העליון שלו.
  • עומס ייתר של מנהל הפרויקט משום שהנהלה מעמיסה עליו עוד ועוד מטלות במגביל להיותו מוביל פרויקט, וזאת משום שההנהלה לא רואה את מכלול הנושאים שעימם מתמודד מנהל הפרויקט (החלק התחתון של הקרחון).
  • כשילון של הפרויקט כתוצאה מניהול לא נכון.

 

כל המתואר כאן יכול להסביר מדוע ההתייחסות של ארגונים רבים בארץ לנושא ניהול פרויקטים לוקה בחסר.

אחד הסמננים המובהקים לחוסר ההבנה של ארגונים לגבי מורכבות תפקיד מנהל הפרויקט, היא בכך שהארגון מקדם עובד משום היותו מקצועי בתחום מסוים  (אני נתקל בהרבה מתכנתים שקודמו להיות מנהלי פרויקטים, משום היותם מקצועיים בתחומם) ומעוניין לקדם אותו לתפקיד ניהולי.

תהליך זה כשלעצמו מבורך, אולם הארגון מתעלם מהעבודה שתפקיד מנהל פרויקט הינו תפקיד ניהולי לכל דבר ועניין (גם אם מדובר בניהול עצמי של הובלת פרויקט קטן). וכאן מסתמנת הבעיה, הארגון מקדם את העובד, ללא הכשרה בתחום הניהול, וללא הקניית כלים בסיסיים בניהול. על פי רוב, העובד יקבל הכשרה כיצד לבנות גאנט, וכיצד לעבוד עם מערכת ניהול הפרויקטים הקיימת בארגון, ובברכת "דרך צלחה" הארגון מצפה מאותו עובד להצליח בתפקידו החדש ולהביא רווחים לחברה.

מנהל פרויקטים, שלא קיבל הכשרה מסודרת (אפילו אם היא קצרה ועניינית כדוגמת סדנאות בסיסיות רלוונטיות), יקשה עליו מאוד להצליח בניהול הפרויקט, ולכן ינסה לנהל את הפרויקט ע"פ אינטואיציות משלו. לפעמים זה מצליח, על פי רוב התהליך נידון לכישלון מראש.

לא זו בלבד שהמנהל הצעיר צריך להתמודד עם תהליך שכשלעצמו מורכב ואינו פשוט כמו ניהול משימות וזמני הפרויקט, הוא נדרש גם להתמודד עם פוליטיקה פנים ארגונית, עם צוות חדש שלא תמיד נשמע למרותו, עם מנהל שדורש תוצרים במהירות, האם באמת ניתן לעשות זאת ללא הכשרה בסיסית בניהול?

 

סממן נוסף הוא הקיף המטלות שהמנהלים "מנחיתים" על גבו של מנהל הפרויקט, שלא קשורות לניהול הפרויקט ישירות. אני נתקל בדוגמאות שבהן הארגון "קידם" מתכנת לתפקיד ניהול פרויקט, אך עדיין מנהל הפרויקט החדש נדרש לתכנת ולפתח חלק נכבד מהתוכנה שעליה מבוסס הפרויקט.

טעות זו נגרמת מתוך ראיה ניהולית לחסוך במשאבים, אך האם באמת יש כאן חיסכון? מנהל פרויקט שנדרש גם לפתח, על פי רוב ישקיע יותר בפיתוח, משום שאת התחום הזה הוא מכיר טוב, ופחות בניהול התהליך. התוצאה כמעט תמיד תהיה פיגור בלוחות הזמנים וחריגה מתקריב. אז היכן החיסכון כאן?!

המלצות:

להלן כמה המלצות שלטעמי יוכלו לשפר את המצב ושעליהן יהיו אמונים מחלקות משאבי האנוש/ הדרכה/

PMO :

  1. להגביר את ההבנה של הנהלת הארגון לגבי מכלול תפקידו של מנהל הפרויקט תוך דגש על הפעילויות בחלקו התחתון של הקרחון.
  2. לוודא כי על כל מנהל פרויקט צעיר (ואולי אף וותיק) לעבור הכשרה (גם קיום סדנאות בנות יום יכולות להספיק בשלב ראשון) בתחומים כגון: תקשורת בינאישית, הנעת צוות, פתרון קונפליקטים, ניהול זמן וישיבות).
  3. למקד את תפקיד מנהל הפרויקט ולמצב אותו בארגון כתפקיד ניהולי לכל דבר ולא כתפקיד ביניים או כתפקיד נוסף לתפקידו הקודם של מנהל הפרויקט.
  4. לעקוב אחר ביצוע מנהל הפרויקט תוך התייחסות גם לתהליכי הניהול הלא מדידים.
  5. להמשיך בהכשרות והעשרות של מנהל פרויקט לא רק בתחום המקצועי אלא גם בתחומים נרחבים יותר הקשורים לעולם הניהול.
  6. להקים פורום בתחום ניהול פרויקטים המאפשר לקיים פגישות בין מנהלי פרויקטים אחת לתקופה (אחת לחודש למשל), כאשר הפורום מאפשר להציף בעיות ואתגרים שמנהלי הפרויקטים חווים במהלך תפקידם, תוך דגש גם על הצפת אתגרים הקשורים לנושאים השייכים לחלק התחתון של הקרחון (הצעת צוות, פתרון קונפליקטים, ניהול לקוח…).
  7. הקמת פורום באתר האינטראנט הארגוני (האתר הפנים ארגוני) שבו ניתן יהיה לשתף ידע וניסיון של מנהלי פרויקטים בארגון אחד עם השני.
  8. לתת תמיכת הנהלה למנהלי הפרויקטים בארגון
  9. לתגמל מנהלי פרויקטים שמצליחים (תוך התייחסות למכלול התחומים בהן עוסק מנהל פרוייקט) גם בשלבי ביניים של הפרויקט ולא רק בסופו.

 

חשוב לזכור, שניהול פרויקטים הוא לא עוד תפקיד שניתן לשבץ אליו עובד בכדי לקדם אותו.

ניהול פרויקטים הוא מקצוע לכל דבר ועניין, וכך צריכה להיות ההתייחסות של הנהלת הארגון.

השורה התחתונה- הכשרת מנהל הפרויקט לתפקידו החדש, תוך התייחסות להכשרות גם בעולם הניהול, תגדיל את יכולות מנהל הפרויקט ובסופו של דבר את סיכויי הצלחת הפרויקט והגדלת הרווחים לחברה.

 

 

כותב המאמר:

אילן רני,

מנהל ידע-net הדרכות ויעוץ

ייעוץ והדרכה בניהול פרויקטים טכנולוגים.

www.yedanet.co.il, ilanr@yedanet.co.il,  09-8781666, 054-8014016

 

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

rtf1107770621_1477732142

הקשר בין אחשוורוש, אסתר ומיקור חוץ בעת העתיקה

  מאת: יובל ניר *     המלך הפרסי כסרכסס ישב על כס זהב על ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *