ראשי » ניהול ומנהיגות » גישור וניהול קונפליקטים » 'העוצמה שברכות' – שימוש בכלים דיאלוגיים בארגונים הירארכיים

'העוצמה שברכות' – שימוש בכלים דיאלוגיים בארגונים הירארכיים

 

מאת: עמרי גפן *  

 

“Anyone who conducts an argument by appealing to authority is not using his intelligence, just his memory.”

Leonardo Da Vinci

 

בארגונים המאופיינים בהירארכיה מובהקת מסתמנת בשנים האחרונות מגמה חזקה של הטמעת תהליכים דיאלוגיים והעדפתם על פני שליטה והנעה מבוססי סמכות והירארכיה. במסגרת העבודה המשותפת של קבוצת גבים ופו"ם, נבנה מודל הכשרה שבמסגרתו נחשפים הקצינים לתורת הממשקים ורוכשים כלי עבודה מעשיים לניהול דיאלוג ולחיזוק האפקטיביות של ממשק עבודה. מאמר זה מציף ומתאר תובנות ואתגרים בהטמעת הכלים המוכרים ככלים "רכים" בתרבות ארגונית נוקשה יחסית והיארכית בהגדרתה.

הכשרת המפקדים בצה"ל כוללת שלושה מרכיבים מרכזיים המסייעים בידיהם בפיתוח מודעות ובשימוש בכלים לניהול ממשקים אפקטיביים:

א. ניהול משא ומתן שיתופי. שימוש בכלי מו"מ מאפשר אקלים ארגוני יותר שיתופי ויוצר תהליך של מניעת היווצרות קונפליקטים רבים. המאפיינים והכלים של תפיסה זו כוללים מיומנות תקשורת שונות, תפיסה תהליכית בפתרון בעיות בין-אישיות, מעבר מעמדות לצרכים, יצירת דיאלוג אפקטיבי ועוד. פירוט על כך מובא בהמשך המאמר.
ב. מודל לניתוח מקצועי של קונפליקטים. שימוש במרכיבי מודל זה מאפשר התבוננות וניהול יותר מקצועיים של קונפליקטים יום יומיים במקום העבודה, ומקנה למפקדים "אומץ ניהולי" בטיפול במרחב הבין-אישי. הם לומדים תפיסה המאפשרת נגישות ומקנה יותר תחושה של נוחות בטיפול באחד מן הנושאים הפחות נעימים בחיינו בכלל ובחיים הארגוניים בפרט. הנחת העבודה כי קונפליקטים קיימים תמיד ותמיד יהיו, והתוצאות שלהם תלויות במידה ניכרת בגישה שלנו ובאופן ניהול הקונפליקט.
ג. כלים לניהול הקונפליקט בתפיסה משתפת ומעצימה. לצורך זה פותח בגבים כלי המגודר כ"גישבור" שהינו למעשה שילוב של תפיסת הגישור ביחד עם תפיסת הבוררות. מנהל אינו יכול לשמש בתוך המערכת שלו כמגשר קלאסי. הוא אחראי גם לתוצאות ולעתים קרובות מעורב בנושאי הקונפליקט. ביחד עם זאת השאיפה כי לא ינהל כל קונפליקט כבורר, אלא ימנף את הקונפליקט כהזדמנות לדיאלוג, העצמה וטרנספורמציה בתוך המערכת, ולצורך כך תהליך הגישבור מהווה כלי אפקטיבי מאד, אם כי עדיין "זר" למערכות ארגוניות רבות.כל הכלים הללו נתמכים הן בתהליכי ההכשרה, והן בליווי בשטח של ייעוץ ואימון אישי למנהלים, בכלי המוגדר CMC – Conflict Management Coaching.

 

התבוננות מעמיקה יותר בבסיס לכלים אלו, מחייבת אותנו להתייחס להיבט של ניהול קונפליקטים בארגונים הירארכיים, וניהול המו"מ הפנים ארגוני, בעיקר בין מנהל לכפיף לו. 

מחיר הקונפליקט

מנהלים ומפקדים רבים מבכרים להימנע מטיפול וניהול קונפליקטים במערכות שלהם. האמנם הם יכולים להרשות לעצמם ולארגון? מספיק למנות באופן ראשוני ואקראי את עלויות הקונפליקט הלא פתור לארגון בכדי להסכים על התשובה המתבקשת. הן כוללות ירידה בתפוקה ובביצועים בשל מורל נמוך, זמן הרכילות בשבילים, היעדרויות, מחלות, חוסר תשומת לב, אלימות, פגיעה ברכוש, אוירה מתוחה, פגיעה במערכות יחסים, ולעתים תלונות ותביעות. מחקרים מראים כי מעל ל- – 60% מבעיות הביצוע בארגון הן תולדה של קונפליקטים לא פתורים בין עובדים וגורמים פנימיים; מוערך כי כ – 50% מעזיבות עובדים את הארגון הן בעקבות קונפליקטים לא פתורים, ויש מחקרים המצביעים על כך שמנהלים מקדישים מעל 30% מזמנם לעיסוק בקונפליקטים. בארה"ב מקובלת לאחרונה יותר ויותר ההבנה כי הפרמטר הבודד המשפיע ביותר על חסכון עלויות בארגון הוא טיפול נכון בקונפליקטים. העלויות גבוהות מאד בכל ארגון. במערכת הצבאית, הסכנות בקיומם של קונפליקטים בלתי מנוהלים אינן רק בעלות הגבוהה ובהיבטים אחרים שהוזכרו, אלא אף פגיעה ישירה במשימות.

אם כך, לא נשאלת השאלה האם מנהל מחויב לטפל בקונפליקטים במערכת שבאחריותו, אלא איך הוא מנהל אותם. הנחת העבודה של מומחים בתחום מבוססת על האימרה כי "בחייו של כל קונפליקט יש רגע בו הוא מספיק גדול בשביל שנראה אותו אך עדיין מספיק קטן בשביל שנוכל לטפל בו… בואו לא נפספס את הרגע הזה". לניהול המוקדם יש חשיבות מכרעת.

בארגונים רבים קיימים מנגנונים שונים של יישוב סכסוכים, ובעשור האחרון אף מסתמנת מגמה מובהקת של הקמת מנגנוני גישור בארגונים גדולים כגון חיל האוויר ורשות הדואר בארה"ב, וכן בגופים שונים בישראל. אולם הקונפליקטים המטופלים ע"י מנגנונים ואמצעים פורמאליים שונים נמצאים לרוב בשלב של אסקלציה, לעתים קרובות ללא שליטה של הצדדים בכל ההתרחשויות והמשמעויות של הקונפליקט, וכאשר המחירים של הטיפול בקונפליקט גבוהים יחסית. לכן האתגר הינו בניהול ויישוב הסכסוך בשלבים המוקדמים ביותר, כאשר המהלכים ניתנים לשליטה ולרוב נמצאים ברמת מורכבות פשוטה יחסית לשלבים מתקדמים יותר. כאן התפקיד הינו של המנהל בשטח.

התערבות אפקטיבית של המנהל בניהול הקונפליקט והיכולת שלו למנוע התפרצות של קונפליקטים פוטנציאליים מהווה את אחד מן היעדים המרכזיים של הכשרות כפי שמבוצעות בשנים האחרונות בפו"מ ובמערכות רבות נוספות. אחת הבעיות המרכזיות שמנהלים ומפקדים אינם תופסים את ניהול הקונפליקט והמרחב הבין-אישי כחלק מרכזי מתפקידם, ונושאים אלו מוזנחים לעתים קרובות אל מול משימות ותוצרים שלאורם המפקדים נבחנים. לרוב חסרה המודעות למשמעויות קצרות וארוכות הטווח של העדר טיפול בקונפליקט, ולמנהלים חסרים הכלים לניהול אפקטיבי של תהליכים אלו.

הגישה המסורתית של מרביתנו כמנהלים הינה טיפול בשיטה המקבילה לבוררות. הקונפליקט מונח על שולחננו, אנו אוספים את המידע הרלבנטי ומכריעים בסוגיה בהתאם לשיקול דעתנו. הדגש בהכרעה הינו על פתרונות שיתנו מענה לעמדות הצדדים, ולא בדגש על דיאלוג מבוסס צרכים בין הצדדים המעורבים. לצורך קיום הדיאלוג נדרשים כלים ומשאבים. הטיפול המסורתי מאפשר לעתים קרובות סיום נקודתי ומקומי של הסכסוך, אולם מאחר ומדובר במרחב שבו למערכות היחסים בין הצדדים חשיבות מכרעת, הימנעות מטיפול בהיבט זה יוצרת מצבים של המשכיות סכסוכים גלויים או סמויים, חוסר שביעות רצון של לפחות אחד הצדדים המעורבים מן הפתרון שניתן, אקלים ארגוני כוחני, ומצב שהמנהל נמצא על תקן "בייביסיטר" שאליו מגיעים בכל עניין, תוך גזלת משאבי זמן יקרים שלו. מדובר לעתים קרובות בפתרונות קצרי טווח ובתהליכים שאינם מעודדים הידברות והעצמה.

דיאלוג פנים ארגוני

בשנות ה-70, רוג'ר פישר, המחבר של "Getting to yes", הציג גישה חדשה למשא ומתן ע"י התמקדות באינטרסים ובצרכים של הצדדים, ועידוד הפרדת האנשים מהבעיה. פישר הציע להפריד את ההיבט הרגשי מההיבט הרציונאלי בתהליכי פתרון בעיות, תוך שימוש בהגיון בכדי לייצר אופציות לפתרון. הנחת המוצא שלו הייתה כי ניתן להפריד את הממד הרגשי בכדי לייצר פתרון מוסכם בתהליכי מו"מ וקונפליקטים.

לאחרונה, פרסם פישר ביחד עם פסיכולוג בשם דניאל שפירו, ספר חדש בשם "Beyond Reason, Using Emotions as You Negotiate (2005), אשר ממליץ להקדיש תשומת לב רבה להיבטים הרגשיים וההתנהגותיים במשא ומתן. ספר זה מייצג מגמה חדשה יחסית בעולם האקדמי, במסגרתה יש יותר ויותר עיסוק בממד הרגשי בתהליכי עבודת צוות, פתרון בעיות, משא ומתן וניהול קונפליקטים.

בפרקטיקה של חיי היום יום הארגוניים, אנו מוצאים יותר ויותר הזדהות והכרה באמירה הנשמעת בסרט "הסנדק": "Everything is Personal…". ועדיין, מנהלים רבים מקרבנו מבכרים להתבונן בתהליכי עבודה ובהנעת צוותים, מזווית הראיה של ניהול המשימה ופחות ניהול המרחב האישי והבין-אישי. חלקנו חוששים מעיסוק במרחב זה, הנתפס לעתים כ"פסיכולוגיסטי" מדי. לחלקנו חסרים את הכלים המתאימים, ואנו מזהים את ציפיות הארגון ככאלו הקשורות בניהול המשימה ובתפוקה המוגדרת, ולא מזהים תמיד את הקשר הישיר בין היעדים הארגוניים וניהול נכון של מערכות היחסים והממשקים בתוך הארגון.

לכאורה, מתקיים מתח מהותי בין הרעיון של משא ומתן אינטגרטיבי ובין ההירארכיה הארגונית. המו"מ בתפיסה זו שואף למצב של win-win ומבוסס על דיאלוג שיתופי ועל בסיס שוויון בערך. הארגון ההירארכי פועל במתכונת מאד ברורה של מעמדות וסמכויות, ומבוסס על מונולוג מ"למעלה כלפי מטה".

המציאות הארגונית כוללת בתוכה את מרכיב ההיררכיה כמאפיין מרכזי. הטמעת השיח השיתופי בתוך מערכות ארגוניות אינו בא לערער או לשנות מאפיין זה. האיזון בין הצדדים הנדרש על מנת לקיים דיאלוג פתוח ואינטגרטיבי אינו מתבטא בהכרח בשיווין בכוחם של הצדדים, אלא במהות אחרת, אותה ניתן להגדיר כשיווין בערך". במלים אחרות, בעוד שסמכותו של הבכיר אינה מעורערת ולו לרגע, עדיין בתוך התהליך מתאפשר מצב בו לכל אחד מהצדדים הזדמנות שווה לבטא את תפיסותיהם, מחשבותיהם, צורכיהם ורגשותיהם.

הקושי הינו בעיקר בתרבויות ארגוניות אשר אינן נותנות לגיטימציה לשיח רגשי ומעודדות שימוש בסכמות, ובקרב מנהלים המאופיינים בסגנון סמכותי, או מנהלים שהינם יותר ממוקדי תוצאה ופחות ממוקדי יחסים. יש סבירות כי מנהלים אלו יתפסו את התהליך הדיאלוגי כאיום מסוים על מעמדם וכליהם הניהוליים אל מול כפיפים. לכאורה, הבכיר מוותר על עצמתו המוכרת במסגרת הארגונית. הסיכון כי יפגע או ייחלש בתהליך ובעקבותיו ממשי ומוחשי. בתרבויות ארגוניות שמתגמלות על התנהלות סמכותית ואף כוחנית ימנע הבכיר מכניסה לתהליך דיאלוגי מסוג זה עקב הצורך להציג כלפי חוץ תדמית של כוח, והחשש מאבדן הערכה ועצמה. בפועל הכרתו והערכתו של הכפיף כלפי הבכיר מתחזקת בתהליך. עצם המעבר ממצב של קשיים בתקשורת לדיאלוג, ומהתנהלות שהיא לעתים בעלת מאפיינים פורמליסטיים למפגש מאד אנושי ולעתים אף רגשי, מעבר זה מהווה חלק נכבד מיצירת השינוי בהתייחסות של הכפיף כלפי הבכיר.

המענה לקשיים בשינוי התפיסה בארגון כמו צה"ל ניתן בהכשרת מנהלים ובשינוי הדרגתי וארוך טווח של התרבות הארגונית. כל זאת, כמובן תוך שמירה על גבולות וכללים ברורים של התנהלות הארגון, ולגיטימציה מלאה להירארכיה ולשימוש בסמכות כאשר זה נדרש. לכן גם הכלי של ניהול הקונפליקט בשיטה של הגישבור, מכוון לשיח שיתופי בין כפיפים שנשמרת במסגרתו האפשרות של הכרעה ניהולית. דבריו של מפקד פו"ם ברק, אל"מ פינקי זוארץ מכוונים לנקודה בדיוק לכך: "זו תפיסת עולם וכלים לחיים בכלל. קצינים, כמו כל אחד אחר, צריכים ללמוד להתמודד עם קונפליקטים, כי כמפקד אתה נתקל בהם כל הזמן… ופיקוד קשור בראש ובראשונה לעבודה עם בני אדם".

הדיאלוג השיתופי בכל ארגון, וכן בארגון הצבאי, מבוסס על מספר עקרונות המעצימים גם את אלמנט ההשפעה של המנהל והמפקד במו"מ פנים ארגוני:

  1. הדדיות 

בכל תרבות ובכל דור, בכל מקום בעולם, כל דור חדש לומד באופן ישיר או עקיף שאם אתה נותן משהו או מתנהג באופן חיובי כלפי האחר, אתה יכול לצפות כי מה שנתת או התנהגות חיובית דומה תחזור אליך. על דרך השלילה, מוכרת לכולנו האמרה "אל תעשה לחברך מה ששנוא עליך". השאלה מי אחראי על הצעד הראשון בדינמיקה הזו?

הדדיות היא הגלעין של כל משא ומתן ואינטראקציה בין אישית. המוח האנושי פועל לאורך דורות בתבנית של חישוב החילופין כחלק מההישרדות שלנו. אם ניתן יחס רע, התגובה תהיה בהתנהגות דומה – "עין תחת עין".

החדשות הטובות שעקרון ההדדיות יכול לשמש אותנו במו"מ לעודד את ההתנהגות החיובית שאנו רוצים מן הצד השני. ע"י כך שניתן לשני כצעד ראשון וכמהלך יזום, אנחנו יכולים להביא אותו לתת בחזרה ובסופו של דבר ליצור תוצאה שתהיה מועילה לכולם. ההדדיות נוצרת ע"י נתינה אישית ומשמעותית לאחר, ובעיקר אם זה ניתן באופן בלתי צפוי, יש לכך עצמה ביצירת מחויבות של האחר לתת בחזרה. האתגר של מנהלים ומפקדים הינו לעשות שימוש בעקרון ההדדיות, ללא ויתור או פגיעה ביעדים ובמשימות, ותוך שמירה על המסגרת והחוקים של הארגון.

 

  1. אכפתיות והתחשבות 

בכדי להיות אפקטיביים בתהליכי מו"מ אין בהכרח צורך בוויתור מוחשי או חומרי. לעתים קרובות "תשורה" של התנהגות חיובית תיצור מהלך של תגובה דומה. תשורות פשוטות כמו אמירת תודה, לשבח מישהו על עבודה טובה, חיוך, ביטוי של אמפטיה והבנה, מעודדות תגובות חיוביות מן הצד השני ללא כל "תשלום" חומרי. להראות אכפתיות, כבוד ועניין באחר מהווים יותר מתגובה נחמדה ומאפשרים לאחר להגיב באופן חיובי משמעותי ביותר. בעולם הגישור המקצועי מובן כיום כי ההכרה בצורך של האחר מהווה את המרכיב החשוב ביותר בניהול אפקטיבי ושיתופי של קונפליקטים.

כיום ניתנת תשומת לב רבה לתפקיד של התנצלות בפתרון קונפליקט. התנצלות מהווה מרכיב בלתי-חומרי רב עצמה כתשורה או ויתור. בבתי חולים בארה"ב בהם אומן הצוות הרפואי בביטוי התנצלות, ירדו התביעות בתחום של רשלנות רפואית בכ – 50%. כמובן שהתנצלות חייבת להיות כנה, אמיתית ואנושית בכדי להיות אפקטיבית, ולא רק כאמירה.

 

  1. מערכת יחסים חיובית 

במחקר אשר השווה שתי קבוצות של נושאים ונותנים, החוקרים מצאו כי אלו שהתחילו את המו"מ בתחל'ס ובגישה של  strictly business הגיעו ל – 30% מבוי סתום בהשוואה ל – 6% מבוי סתום לאלו שהשקיעו זמן בהכרת האחר, ובירור גישות וערכים משותפים. אנו נוטים לומר כן למי שאנחנו קשורים עמו במערכת יחסים חיובית יותר מאשר למי שלא. מחקרים מדעיים מאשרים כי אנשים סומכים ומושפעים יותר מאחרים שהם קשורים בהם ובעיקר אם מתקיים במערכת זו אלמנט של חיבה. נטייה זו אף מתאפשרת יותר כאשר יש לנו רקע וערכים דומים.

יש להניח כי גם בניהול ופיקוד, הכרת האדם אותו מניעים, על הרקע שלו, הצרכים, ההעדפות וההתנגדויות, כל אלו ועוד יסייעו מאד בתהליך.

 

  1. סמכות על בסיס אמון 

אנשים נסמכים על אלו עם ידע טוב משלהם או פרספקטיבה עדיפה כהנחיה לגבי איך להגיב ואיזה החלטה לקבל. אחת העצמות המרכזיות בכל סמכות – פיקודית ומקצועית – היא יצירת האמון בך כבעל הסמכות. אמון זה מבוסס הן על היכולות והידע, הן על הדוגמא האישית (בוודאי בפיקוד), והן על ההכרה שאף אדם אינו מושלם ואינו יודע הכל. המוכנות לבטא גם צניעות ורצון לשמוע וללמוד מהאחר מחזקת את האמון בבעל הסמכות.

 

  1. עקביות 

כאשר נוצרת התחייבות של אדם לאדם אחר ויש לכך ביטוי מעשי, מתחזקת גם המחויבות של האחר לפעול באופן מחויב ועקבי. עקרון זה מתחזק כאשר ההתחייבות ניתנת באופן פומבי. לא בכדי מעודדת החברה טקס נישואין פומבי, בהנחה כי ההתחייבות שניתנת מול קהל גדול תהיה תקפה יותר מאשר ללא טקס זה. גם כאשר ניתנת התחייבות המעוגנת ביעדים מוגדרים ובלוח זמנים, יש יותר סיכוי כי נעמוד בה יחסית להתחייבות כללית נטולת עוגנים. 

  1. צרכים ורגשות 

אדם שחש כי מכירים בצרכים וברגשות שלו ומתחשבים בהם, ישתף פעולה בתהליכי עבודה ובמו"מ באופן משמעותי יותר ממצב בו הוא חש התעלמות כלפיו כאדם. בסיטואציות שונות עולים צרכים שונים, אולם קיימים חמישה צרכים בסיסיים אליהם יש לשים לב בניהול ופיקוד על אנשים: 

  • הערכה – הערך אחרים על ידי הבנת זווית הראייה שלהם. מצא ערך במה שהם חושבים ומרגישים.
  • קשר – בנה קשרים טובים המבוססים על אמון ובטחון. הדבר יפחית תחושות ניכור ובדידות ויחזק את מערכות היחסים.
  • אוטונומיה – הכר בכך שכל אדם שואף לבחור. קבל ואל תשפוט את הבחירות של האחר.
  • מעמד – הכר במעמד הייחודי של כל אחד ואל תתחרה בו.
  • תפקיד משמעותי – אפשר לאדם לממש את עצמו. תפקיד בלתי משמעותי עלול ליצור תסכול, כעס והתנגדות. זה חלק מהזהות העצמית שלו. 

 

תפיסה תהליכית

 

התפיסה השכיחה בקרב מנהלים הינה מעבר ישיר מבעיות לחלופות ופתרונות. יצירת דיאלוג, הבנת הצרכים, ופיתוח חלופות איכותיות בתהליכי פתרון בעיות בממשקים מחייבים תהליך אחר. הכוונה לתהליך אשר דורש התפנות ותשומת לב וכן יצירת האקלים הנכון. הטמעת חשיבה תהליכית בהקשר של ניהול סוגיות בין אישיות מהווה חלק מרכזי מכל תהליך הכשרה בתחום זה, וכלל אינה מובנת מאליה למנהלים, בעיקר בארגונים ממוקדי משימה.

 סיכום

הניסיון ההדרכתי ההמצטבר בשנים האחרונות, בתהליכי הכשרה בארגונים צבאים וסמי-צבאיים, מלמד כי לאחר מעבר "רף הציניות" הראשוני, מפקדים ומנהלים רבים מתחברים לכלים הרכים המוצעים להם במסגרת נושאי ניהול מו"מ וקונפליקטים בארגון. יתרה מכך, הם משתוקקים לכלים אלטרנטיביים למקובלים בחברה ובארגונים רבים, כחלק מניסיונם לעצב את סגנון הניהול שלהם כמענה לאתגרים שהתקופה מציבה בפני כל בעל סמכות בארגון כיום. לנקודה זו התייחס תא"ל (מיל.) אמיר השכל, לשעבר ראש להק כוח אדם בחיל האוויר: "אני חושב שסגנון הפיקוד שרלוונטי לימים אלו הוא לא זה שרלוונטי לימים של 40-50 שנה אחורה. היום הפיקוד הוא פיקוד משתף. זה כבר לא פיקוד של הנחתת פקודות. כמי ששירת שנים רבות אני מכיר את הקונפליקטים בין הזרועות, בין קצינים בעלי תחומי אחריות דומים. הגישור הוא כלי חשוב בארגז הכלים של המפקד כדי לשפר את האפקטיביות בארגון. "

האתגר ההדרכתי הינו בנטל ההוכחה כי אלו אינם כלים "נאיביים" ושנחמד שיהיה אותם בסל הכלים הניהולי, אלא כלים אפקטיביים ובעלי עצמה והשפעה בניהול אנשים יותר ממרבית הכלים המוכרים, וכי מדובר ביכולת ניהולית חיונית. זהו מעבר מ – "nice" ל – "must". זהו גם מעבר לשיח יותר רגשי, בעל איכות יותר נשית. האתגר ההדרכתי הינו גם בסיוע למפקדים בזיהוי המקומות הרלבנטיים והבלתי רלבנטיים ולעשות שימוש מושכל בכלים שונים, באופן שאינו פוגע במסגרת ובמשימה. 

 

* עמרי גפן,  המייסד והיו"ר של קבוצת גבים. מומחה בעבודה עם מנהלים  וביישומים ארגוניים ועסקיים שונים של תחומי המשא ומתן וניהול קונפליקטים.

 

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2013. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

omri-gefen

'ועדים והנהלות – וגר חתול עם עכבר..?'

  מאת: עמרי גפן *     “Work on developing a cooperative relationship, so when ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *