מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: ערן רון, פיתוח ארגוני יעוץ והדרכה
מטרה
מטרת המדריך למתן משוב אפקטיבי היא לתת למנהל כלי לשיפור התקשורת הבין-אישית, בעזרתו ניתן להשפיע על שינוי התנהגותו של הזולת. המשוב מועבר "בגובה העיניים", ללא לחץ וללא פגיעה אישית, בדרך של מתן תגובה מילולית, חיובית או שלילית, להתנהגותו של מקבל המשוב, תוך השארת חופש הבחירה בידיו לקבלה או לדחותה.
הקדמה אישית
במשך 30 השנים האחרונות, במהלכן אני עוסק בהנחיית קבוצות מנהלים וצוותי עובדים בנושא שיפור מיומנויות ניהול ועבודת צוות, שמתי לב שאחד הנושאים היותר קשים להוראה ולהנחיה, בכל סוגי הקבוצות, הוא נושא המשוב האפקטיבי. רבים הם המשתלמים שלא מצליחים להשתלט על תחום זה, למרות חשיבותו המרכזית לאיכות הניהול ולעבודת הצוות. נוכחתי לדעת, שבעיות אלו ניכרות לא רק בסדנאות אלא בעיקר במציאות, בחיי היום-יום. צוותי עבודה וארגונים רבים נכשלו והתפרקו עקב חוסר היכולת שלהם למצוא את הדרך לתת משוב, איש לרעהו, בצורה אפקטיבית.
כדי לנסות ולהתגבר על בעיה זו, החלטתי לכתוב את המדריך למנהל המודרני הרוצה למשב את עובדיו ואת סביבתו בצורה איכותית ואפקטיבית. מטרת מדריך זה היא לסייע למנהל הקורא בו להתגבר על המכשלות הרבות המונחות לפתחו כנותן משוב, על מנת לשפר את היכולת הניהולית שלו. יחד עם זאת, קריאה והבנה בלבד של מדריך זה לא תספיק להפנמת הכתוב בו. כפי שיסתבר, נושא המשוב האפקטיבי הוא רב פנים ולכן, לאחר הקריאה רצוי לתרגל מתן משובים, בעזרת משחקי הדמיה, עדיף בסדנאות מקצועיות לשיפור מיומנויות ניהול.
הקדמה
מהו משוב וכיצד נדע שהוא אפקטיבי?
המשוב הוא כלי לתקשורת בין אישית, בעזרתו מעצב המנהל את התנהגותו של הזולת, ובעזרתו הזולת מעצב את התנהגותו של המנהל, בכל מקום בו נמצא המנהל באינטראקציה עם הסובבים אותו.
המבחן של המשוב האפקטיבי הוא – האם מקבל המשוב מסכים עם תוכנו, סובר שיש מקום לשינוי בהתנהגותו ואף משנה אותה. השינוי הוא גם במובן השלילי – הפחתה או הכחדה של התנהגות שלילית, וגם במובן החיובי – חיזוק התנהגות חיובית. המשוב השלילי משנה את התנהגותנו עקב הכאב הנגרם לנו בגינו. המשוב החיובי, המחמאה, משנה את התנהגותנו הודות לתחושה הנעימה שהוא יוצר, ובכך מגביר את הסיכוי שההתנהגות החיובית תחזור על עצמה בתכיפות גבוהה יותר בעתיד.
משוב לא אפקטיבי הוא זה הפוגע ברגשותיו של מקבל המשוב או גורם להתנהגות אחרת מזו שאליה התכוון נותן המשוב. במקום שינוי ההתנהגות המצופה ממקבל המשוב, מתעוררות בקרבו תחושות של עלבון, כעס וחוסר רצון לתקשר עם נותן המשוב. מבחן התוצאה ומבחן תחושותיו של מקבל המשוב הם מבחני האפקטיביות שלו.
עוצמת המשוב נובעת מהחשיבות של נותן המשוב עבור מקבלו. ככל שהמנהל, נותן המשוב, משמעותי יותר בעיני מקבל המשוב, סביר להניח שלמשוב תהיה השפעה ניכרת יותר על התנהגותו של האחרון. יחד עם זאת, לעיתים, דווקא אנשים זרים עמם אנו נפגשים בקבוצות אימון מסוג כזה או אחר, או נתקלים בהם לרגע קט או במקרה, עשויים להאיר את עינינו לנקודות מבט עליהן לא חשבנו ויכולים להשפיע על התנהגותנו בצורה ניכרת. הסיבה שהעבודה הקבוצתית לשיפור מיומנויות בין-אישיות כל כך נפוצה במציאות בה אנו חיים היא משום שהיא מאפשרת למשתתפים לקבל משובים מחבריהם לקבוצה, מתוך מטרה לשנות ולשפר את התנהגותם בתחומים בהם עוסקות הקבוצות.
על מנת שהמשוב יהיה אפקטיבי, הוא צריך להיות מסוגל לגרום לשינוי התנהגותי אצל האדם. אין טעם לתת לאדם משוב על נושאים עליהם אין לו שליטה, כמו לדוגמא, על העובדה שהוא בן לעדה מסוימת, נמוך, מכוער, בעל שם לא יפה או ג'ינג'י. מקבל המשוב בדרך כלל אינו יכול לשנות תכונות בסיסיות אלו.
משוב מסוג כזה תורם בעיקר להרגשה הלא טובה של מקבל המשוב והוא מעליב, מקניט ומקטין את הזולת על חשבון נותן המשוב. ראוי להעיר לאדם על מה שניתן לתיקון, בקלות יחסית, בעיקר בהתנהגותו.
כולם ממשבים את כולם "בגובה העיניים"
המשוב המודרני, האיכותי, ניתן על ידי המנהל מתוקף היותו חיצוני למקבל המשוב ולא מתוקף היותו בעל סמכות גבוהה יותר. המשוב האפקטיבי בנוי בצורה שוויונית, ללא הגדרה ברורה מראש של נותן המשוב ושל מקבלו. רגע אחד המנהל נותן לזולתו משוב, וברגע הבא המנהל מקבל משוב. ההתייחסות המסורתית – הפורמלית של מנהל, מדריך, מורה, מחנך וכו' המותחים ביקורת "מלמעלה למטה", הולכת ומשתנה ואת מקומה תופסת גישה של משוב "בגובה העיניים". דיאלוג ולא מונולוג.
כולם ממשבים את כולם. כולם לומדים מכולם. מנהלים טובים יודעים שאין להם מונופול על החוכמה ולעובדיהם יש הרבה מה ללמד אותם. לכן, מנהל כזה יודע שתפקידו למשב את עובדיו, אבל לא פחות מכך, הוא יודע שעליו להיות פתוח לביקורת שלהם כלפיו ולאפשר להם למשב אותו. השיחה הפורמלית, בה מנהל ממשב את עובדיו, אינה אפקטיבית, אלא אם כן, נוצר במהלכה דו-שיח שבו מקבל גם הוא מעובדיו משוב לשינוי התנהגותו. א. דמינג ("נביא" ה TQMׂ) אמר פעם: "כאשר אתה שוכר זוג ידיים לעבודה, אתה מקבל את השכל בחינם", אז למה לא להשתמש בו?
כך אמור להיות המצב לא רק ביחסי כפיפות אלא גם ביחסי מתן שירות וקבלת שירות. יחסי ספק לקוח, לדוגמא, אם הם לא בנויים על משובים הדדיים על בסיס קבוע, בסופו של דבר, איכות השירות והתוצאות העסקיות עלולות להיפגע.
על מנת לקיים יחסים תקינים, בכל מערכת בה נמצאים כמה אנשים יחדיו, להשפיע ולהיות מושפע, יש לקיים מערכת יחסים פתוחה "בגובה העיניים", במסגרתה מקבלים ונותנים משובים, כאורח חיים. תקשורת כנה, פתוחה ושוויונית מסוג זה תאפשר לכל אחד מהשותפים למערכת כזו להיות אפקטיבי ברמת הארגון ולחיות באיכות חיים גבוהה, תוך שיפור מתמיד של ההתנהגות האישית.
כיום, הורים ממשבים את ילדיהם והילדים ממשבים את ההורים באופן כן וטבעי. הורה נבון יודע שיש לו מה להגיד לילדיו, אבל בד בבד הוא יודע שהוא יכול ללמוד הרבה ממה שיש לילדיו להגיד לו. תלמידים מקבלים משוב ממוריהם אבל גם לא מהססים, ובצדק, למתוח ביקורת על מוריהם, לא מאחורי גבם אלא בשיחה פתוחה וכנה, פנים אל פנים.
א. ההכנות לקראת מתן המשוב
- קבע מקום מיוחד למתן המשוב. אל תאמר את הביקורת "על רגל אחת", תוך כדי הליכה במסדרון.
מתן המשוב הוא לעיתים קרובות קריטי ורגיש עבור מקבלו, לכן, הקפד לייחס לכך חשיבות רבה. מצא דרך לייחד את המקום בו הוא נאמר במטרה לאפשר שיחה שקטה, נעימה נטולת הפרעות ורעשים. כוס שתייה חמה (בחורף) או קרה (בקיץ) וכיבוד קל עשויים לעזור למבוקר ב"עיכול" המשוב, בייחוד אם הוא שלילי. בית קפה אינטימי נראה מקום מתאים למתן משוב, אף בין מנהל לעובד. בחירת המקום המתאים מעבירה מסר של רצינות ואמינות ומאפשרת את הפתיחות הנדרשת לשינוי ההתנהגות כתוצאה מהמשוב.
רצוי שלא למתוח ביקורת שלילית תוך כדי הליכה במסדרון, אכילה, עמידה מקרית בתור לאוכל או תוך כדי דיבור בטלפון ולא במקום בו אחרים שומעים את השיחה. אם המשוב חיובי, המיקום פחות חשוב, אך גם במקרה זה, רצוי לקיים השיחה במקום מכובד ולא כבדרך אגב.
משרדו של המנהל, למרות זמינותו ונוחיותו, בדרך כלל אינו מקום מתאים למתן משוב שלילי. הילת הסמכות האופפת את המקום, סמלי הסטטוס, סידור הכיסאות הידוע מראש וכו', יוצרים תחושה של חוסר שוויוניות ושיחה "מלמעלה למטה", העלולה ליצור התנגדות לדברי המשוב. מקום ניטראלי או אפילו בית חם ואוהד, המקובל על שני הצדדים, עדיף על פני משרדו של המנהל. אם המבוקר לא מעשן, רצוי שהמבקר ימנע מעישון תוך כדי השיחה על מנת ליצור אווירה נוחה לשני הצדדים.
רצוי מאד שלא לקיים שיחת משוב בטלפון, בעיקר לא בנושאים שליליים. היכולת לתקשר בטלפון היא קטנה לאין שיעור בהשוואה לתקשורת פנים אל פנים. חלק ניכר מהתקשורת הבין אישית הוא סמוי ולכן "הולך לאיבוד" דרך מכשיר הטלפון. לפיכך, רצוי להימנע מכך. רק במקרים דחופים, בהם לא ניתן לדחות את שיחת המשוב, עדיף לקיימה בטלפון מאשר לא לקיימה בכלל.
- מצא עיתוי מתאים למתן המשוב. המנע מ"לנחות" על מקבל המשוב. דפוק על "דלת" נפשו ובקש רשות להיכנס "לביתו", לפני שאתה מעיר לו על התנהגותו.
עליך לבדוק עם מקבל המשוב האם הוא מוכן לקבל ממך ביקורת ומתי. לדוגמא: "…יש לי מה להגיד לך על מה שקרה אתמול בישיבה, האם תהיה מוכן להקדיש לי זמן כדי שנשוחח על כך?".
הקפד להקדיש למתן המשוב מספיק זמן (בהתאם לחשיבות הנושא), ודאג שלא יפריעו לך באמצע השיחה. בהקצאת הזמן המתאים יש לקחת בחשבון לא רק כמה זמן אתה מתכוון לדבר, אלא בעיקר כמה זמן ייקח למושא קבלת המשוב להגיב. משוב אפקטיבי הוא תמיד בצורת דו-שיח. אל תיקח כמובן מאליו את נכונותו של הזולת לשוחח איתך ולקבל משוב בדיוק באותו עיתוי בו אתה מעונין ולך נוח. רצוי להודיע למבוקר מראש, ככל שניתן, על הכוונה למתן משוב, על מנת לאפשר לו זמן מחשבה, איסוף הנתונים וריכוז המחשבה. לעיתים מקבל המשוב כועס, אין לו זמן, הוא עייף או סתם עסוק, ולכן, בודאי עדיף לדחות את השיחה. נכון שדחיית השיחה דורשת דחיית סיפוקים מצדו של נותן המשוב, אך האיפוק והסבלנות ישתלמו. בדיקת המוכנות שלו לשיחה חשובה מאד להצלחתה. עיתוי לא מתאים עלול לגרום לכישלון שיחת המשוב.
- אמור את המשוב השלילי סמוך לאירוע ולא בזמן האירוע. מאידך, אל תדחה את מתן המשוב השלילי למשך מספר ימים, או גרוע מכך, מספר שבועות, פן הראיות ישכחו וישחקו.
הקפד על כך שהמשוב השלילי יינתן בטווח של 24-12 שעות מזמן האירוע עליו אתה רוצה להגיב. מתוך חרדה ומתוך גישה ילדותית של צורך בתגובה מיידית על גירוי, רבים האנשים הפועלים מיד. אבל להפך, כדי להיות אפקטיבי יש לדחות את הסיפוק המיידי של התגובה במקום, בזמן האירוע עצמו. נכון שקשה לדחות את התגובה, במיוחד אם מופנית כלפיך תוקפנות, או אם אתה נעלב, או גרוע מכך, נפגע בפני ציבור. אך בדיוק ברגעים אלו נבחנת הבגרות שלך, יכולת האיפוק שלך. כאשר הרוחות מתלהטות והאנשים בעיצומו של ויכוח, מאבק או הצגת נושא, אין טעם לומר את המשוב. משוב הנאמר בזמן האירוע, "בעידנא דריתחא", עלול ליצור קונפליקט חדש ולא לפתור בעיה. אין זה מספיק לספור 'עד עשר', אין זה מספיק אפילו לספור 'עד מאה'. רצוי לחכות כמה שעות.
רצוי ללכת לישון בין זמן האירוע לבין מועד מתן המשוב. בזמן השינה אנו מעבדים את המידע שצברנו במהלך היום בעזרת החלומות, וכאשר אנו קמים מהשינה, אנו רואים, בדרך כלל, את המצב באור אחר, יותר ברור ופחות קיצוני. בנוסף לכך, השינה מאפשרת לנו גם רוגע ושלווה, תכונות הנחוצות לנו לשיחת משוב אפקטיבית.
מאידך, חשוב שלא לשמור את דברי הביקורת לזמן ארוך מדי, לפרק זמן של ימים או שבועות. 'כאב הבטן' הוא לעיתים קשה ומשפיע על ההתנהגות, באופן גלוי או סמוי. הכעס עלול להתפרץ במקום לא מתאים, בעיתוי לא נכון ובעוצמה לא מתאימה. כמו כן, ככל שחולף הזמן, הזיכרון נפגם, העובדות מיטשטשות והביקורת עלולה להיות לא רלוונטית ולאבד את האפקטיביות שלה.
משוב שלילי, בעל עוצמה שלילית מעטה, יכול להיאמר בזמן האירוע (אז כן כדאי לספור 'עד עשר'), בתנאי שהוא לא גורם להצפה רגשית אצל נותן המשוב ואצל מקבלו. ניתן לומר, לדוגמא, תוך כדי שיחה, "נכנסת לדברי". אין טעם לחכות כי זהו משוב שלילי מינורי. לעומתו, משוב בעל עוצמה רגשית רבה, הכרוך בכעס, תחושת דחייה, עלבון וכו' רצוי לדחותו, אבל, כאמור, לא יותר מידי.
המשוב החיובי אינו כה רגיש לעיתוי בו הוא נאמר. אפשר לאומרו בזמן האירוע (לדוגמא: מחיאות כפיים), מיד אחרי האירוע ("היית/ה נהדר/ת") או סמוך לאירוע ("ממש נהניתי מהדרך בה הצגת אתמול את הנושא, כל הכבוד"). מה שבמיוחד משאיר את חותמו, בארגונים בפרט, הוא משוב חיובי המוגש בצורה של מכתב הערכה – הוקרה (רצוי לחזק שיטה זאת במקומותינו, לשיפור המשוב ולהגברת המוטיבציה). במקרים מיוחדים ניתן לתת את המשוב החיובי גם לאחר זמן רב. מוטב מאוחר מאשר אף פעם.
ב. עקרונות שיחת המשוב:
- שמור על אינטימיות ועל דיסקרטיות בעת מתן המשוב. הקפד על כלל ברזל: ביקורת פומבית היא לא יותר מאשר "הלבנת פנים".
משוב חיובי יכול להיאמר בפומבי, תלוי במטרתו. לא כך לגבי משוב שלילי. יש להיזהר ממתן משוב שלילי בפומבי, שהוא מהפגיעות החמורות הקיימות, הנשארות עם מקבל המשוב שנים רבות.
על מנת שמקבל המשוב יחוש בכנות כוונתך לעזור לו, הוא חייב להאמין בך. כדי ליצור אווירת אמון בינך לבינו, חשוב שתעביר לו את המסר שהמשוב השלילי נועד אך ורק לאוזניו ורק מתוך מטרה לעזור לו ושתעמוד בכך.
אם תצליח לגרום למבוקר להאמין בך, סביר להניח שתזכה לשיתוף פעולה מצידו ולקבלת המשוב ללא התנגדות. לכן, בטרם ניגשים לגופו של המשוב, חשוב לבנות את אווירת האמון. במידה ולא נוצרה אווירה כזו, אין טעם להמשיך לשלבים הבאים של הביקורת אלא יש לנסות ולבחון את השאלה מדוע לא יכולה להתקיים אווירה של אמון בין המנהל נותן המשוב למקבלו. פתרון סוגיה זו הוא תנאי הכרחי למעבר לשלבים הבאים של השיחה.
ברגע שגורם שלישי ו/או גורמים נוספים אחרים מעורבים בתהליך המשוב, הוא עלול להתקבל אחרת לחלוטין, בהשוואה לביקורת האינטימית והדיסקרטית. הוא עלול להתפרש ככלי לניגוח בין-אישי ולא ככלי של עזרה אמיתית נטולת פניות. קל וחומר, כאשר הביקורת נאמרת בציבור, או גרוע מכך, בתקשורת. סביר להניח שבמקרה כזה המשוב יתקבל כהטחת עלבונות והלבנת פנים ברבים וכך יתעוררו התנגדויות, קונפליקטים ומאבקים, בדיוק הפוך ממטרת המשוב הבונה. לא בכדי החמירו חז"ל במסכת אבות ודימו את 'הלבנת הפנים ברבים' לרצח: "כל המלבין פני חברו ברבים כאילו שופך דמים" (או לפי גירסה אחרת,"…אין לו חלק בעולם הבא").
הפומביות יוצרת אשליה של כוח למבקר ולכן ישנם מנהלים הנוטים להשתמש בטקטיקה זו: "למען יראו וייראו". אך זהו כוח לטווח קצר, העלול להזיק לפרט ולארגון בטווח הארוך.
אפילו במסגרת המשפחתית עלול המשוב השלילי-הפומבי להזיק. בעל המבקר את אשתו בנוכחות הילדים; אישה המבקרת באופן שלילי את בעלה ליד הוריו; הורים המבקרים באופן שלילי את ילדיהם ליד ילדים אחרים; כולם גורמים לנזק יותר גדול מאשר התועלת אותה הם רצו לגרום.
יחד עם זאת, לעיתים רצוי לעשות ניתוח אירועים בפומבי, בעיקר ברמת הארגון, מתוך מטרה להפיק לקחים ארגוניים (כמו בצבא, במשטרה, בתעשייה ועוד). נכון שיש סתירה בין הצורך להסיק מסקנות ארגוניות ובין צרכי הפרט שלא להיחשף במלוא חולשתו לעיני כל. לכן, יש להקפיד על כך שלפני הדיון הפומבי ינותח האירוע ביחידות עם מקבל המשוב, על מנת לאפשר לו להגיע למסקנותיו שלו. רק לאחר הניתוח באינטימיות ולאחר קבלת הסכמתו, ניתן ואף רצוי לקיים 'ניתוח אירוע', ברמת הארגון, כדי שכולם ילמדו מהשגיאות או מהפעילות החיובית.
במקרים בהם אין בררה ויש לקיים דיון פומבי (כמו וועדות חקירה), יש לקחת בחשבון פגיעה משמעותית ברגשותיהם של הנחקרים פומבית, בעיקר משום שחולשותיהם נחשפות קבל עם ועדה.
מקרה פיטוריו של מנהל אליאנס רמת אביב, יצחק צויזנר, מהווה דוגמא לתחילת מאבק שראשיתו במתיחת ביקורת פומבית: (מתוך כתבה בנושא זה בשבועון 'הארץ', ינואר 2000) "בהפסקה הבאה ( לאחר פגישת המורים עם יו"ר ארגון המורים, רן ארז) צויזנר בא לחדר מורים, הוא היה נסער מאד."הוא עמד ושאל אותנו: למה הבאתם את ארז? אני אעכב לכם את המשכורות! אתם תקבלו משכורות רק ב 12 בחודש", משחזרת ניצה קנטור, רכזת שכבת י"ב. "אז אמרתי לו: 'איציק תשמע…'. לא הספקתי לסיים והוא התחיל לצרוח: 'תפסיקו עם הצביעות'. היו אולי שבעים איש בחדר. אמרתי לו: 'עלי אל תצעק'. הוא אמר לי: 'אני אצעק על מי שאני רוצה'. אמרתי: 'יכול להיות, אבל עלי אתה לא תצעק'. הוא אמר: 'מה את מתערבת, את בכלל לא חברת וועד'. אמרתי: 'נכון, אבל איימת לעכב את המשכורות של כולנו'. הוא השתולל, אבל ככל שהוא צרח יותר אמרתי לו, בשלווה, שלא ידבר אלי כך…..כעבור חמישה ימים, ביום שלישי בבוקר, הדיח צויזנר את קנטור מתפקידה כרכזת שכבת י"ב. ההחלטה הזו הייתה הקש ששבר את גב הגמל. 92 מורים, חלק הארי של המורים שאינם חברי ההנהלה, התכנסו יום אחד לאחר מכן וחתמו על עצומה שתבעה את סילוקו של צויזנר מכסא המנהל."
- 5. היישר את עיניך ואמור את המשוב בצורה ברורה וחד-משמעית. לא בוטה אבל ברורה, ישירות למקבל המשוב. אחרת, אתה עלול לגרום לכך שהזולת לא ירד לסוף דעתך ולא יצליח לשנות את התנהגותו, כפי שאתה מצפה ממנו.
אל תתחמק. אמור את המשוב בצורה ברורה וישירה; אל תשדר רמיזות לא ברורות מתוך תקווה שהזולת יבין את כוונתך; אל תאמר רק חלק ממה שיש לך להגיד כדי שהזולת יבין את היתר בכוחות עצמו; אל תנסה להעביר את המסר דרך גורם שלישי (חבר, עובד אחר וכו'); אל תעטוף את המשוב השלילי במשוב חיובי מאולץ (הזולת יבין זאת ויחכה ל: "…אבל…". או כמו: "אני אוהב אותך אבל….."). מסרים כאלו מבלבלים את מקבל המשוב, מקשים עליו לקבל את דבריך בצורה ברורה וממוקדת ומונעים ממנו את היכולת לשנות את התנהגותו (כמובן בהנחה שהמשוב מקובל עליו) בדיוק באופן אליו התכוונת.
כמנהל, חשוב שתבין כי המסרים הלא ברורים שלך לזולת נובעים מתוך החרדות שלך, מתוך חוסר הביטחון העצמי שלך ולא מתוך כך שאתה עושה טובה לזולת. להפך, אתה רק פוגע בו בטווח הארוך. לכן, יש להקפיד לדבר לעניין, תוך הסתמכות על עובדות ברורות ותאור הרגשות שלך הכרוכים באירוע. אם תקפיד על עקרונות המשוב האפקטיבי, תצליח להעביר מסר ברור מבלי לפגוע בזולת. כך תעזור לו ותעזור לעצמך, כיוון שתאפשר לו לשנות התנהגותו, לטובתו, לטובתך ולטובת הארגון.
- בסס את דבריך על עובדות מוצקות, המקובלות על שני הצדדים. לעתים קרובות ניתן להסתפק בציון העובדות בלבד, כדי שהמשוב יהיה אפקטיבי.
תאור העובדות, באופן הפשוט והברור ביותר, עשוי ליצור, לעיתים קרובות, את השינוי בהתנהגות. לדוגמא: "אתמול אחרת לעבודה ברבע שעה והבטחת שלא תאחר שנית. גם היום אחרת, הפעם בחצי שעה…". עצם ציון העובדות (שני האיחורים וההבטחה להגיע בזמן) עשוי ליצור את השינוי ולמנוע את האיחור הנוסף או איחורים עתידיים. אין צורך לנזוף בעובד אלא מספיק לציין את העובדה בלבד. העובדות צריכות להיאמר בצורה נקייה ככל האפשר, ללא הרמת קול, ללא מבט נוזף וללא נימה מאיימת. העובד נוכח לדעת שמנהלו שם לב לאיחורים, אך אינו נוזף בו ולא מענישו, אלא רק מציין את העובדות, סמוך לאירוע. במקרים רבים, עצם ציון העובדה עשוי לשנות את ההתנהגות.
רק במקרה והאיחורים ממשיכים יש לנקוט בצעדים נוספים, אבל אם אין בעיות אחרות (בעיות רגשיות, טכניות-תחבורתיות,פקקים וכו'), סביר להניח שציון העובדות, ללא שום תוספת, עשוי לשנות את ההתנהגות מבלי להשאיר תחושות לא נעימות אצל שני הצדדים.
עובדות מוצקות הן ה"קרקע הבטוחה" עליה תוכל לפסוע, ללא יצירת התנגדות אצל מקבל המשוב. עליך למצוא את הדרך להביא בפני מקבל המשוב עובדות המקובלות עליך ועליו. במקום לתקוף את עמיתך, ללא ברור העובדות עד תומן, בנוסח: "למה נתת לי אתמול לחכות לך חצי שעה ליד פתח הקולנוע?", רצוי לבדוק את העובדות לפני מתן המשוב: "אתמול קבענו פגישה בשעה 9 בערב, בכניסה לקולנוע. חיכיתי לך חצי שעה ולא הגעת. האם היית מודע לכך שהמתנתי חצי שעה בחוץ או שהייתה בינינו אי הבנה לגבי המקום או לגבי הזמן?". אם העובדות הללו נכונות ואכן נותן המשוב חיכה למקבל המשוב חצי שעה בחוץ, תוך הבנה משותפת של שניהם לגבי המקום והזמן, רק אז ניתן להמשיך את השיחה. אם לא, אין טעם בהמשך דברי הביקורת, משום שהצדדים חלוקים על פרטי האירוע ולכן המסקנות או הרגשות הכרוכים בביקורת, אינם רלוונטיים.
העובדות המובאות לשיחת המשוב צריכות להיות מוצקות, כמעט כמו בבית משפט. רק על בסיס עובדות מוצקות, המוסכמות הדדית, ניתן לבנות משוב אפקטיבי.
מנהלים רבים הנדרשים לשיחת משוב עם עובדיהם שוגים ואמורים: "…תראה, אין לי עובדות, אבל יש לי תחושות שאתה… מניפולטור\ לא אמין\ חסר מקצועיות\ וכו'…".
אם אין לך עובדות מוצקות עדיף שלא תיתן משוב. דומה המצב לשופט שיפסוק פסק דינו ללא ראיות חותכות אלא על סמך תחושותיו בלבד. אדם המקבל משוב הבנוי מדעות או הערכות כלליות בלבד, אינו יודע מהן ההתנהגות הספציפית שעליו לשנות ולשפר. רק אם יובאו בפני מקבל המשוב עובדות מוצקות, יתכן שהוא ידע איזו התנהגות הוא אמור לשנות. דעות כלליות, ללא עובדות, גורמות לעלבון ואינן מסייעות בתהליך הלימוד הכרוך בשינוי ההתנהגות.
- אם ציון העובדות אינו גורם לשינוי בהתנהגות, הוסף למשוב את רגשותיך. הבעת רגשות – המנוף העיקרי להצלחת המשוב הבונה. "דברים היוצאים מן הלב, נכנסים אל הלב".
כדי להיות אפקטיבי וברור בעת מתן המשוב, הבע את רגשותיך הקשורים לאירוע. לא תמיד יש צורך להתחיל את מתן המשוב בהבעת רגשות. לעיתים קרובות, ציון העובדות הכרוכות באירוע מספיק. אך אם אתה חש שתאור העובדות אינו יוצר שינוי בהתנהגות, ניתן ורצוי להשתמש בכלים ברמה גבוהה יותר, הבעת הרגשות.
נניח שמנהלך צעק עליך אתמול בנוכחות אנשים אחרים ואתה מאד נעלבת מכך. אפשר להתחיל בתיאור העובדות בלבד: "אתמול צעקת עלי בנוכחות אנשים אחרים". מרבית האנשים יתנצלו כי הם יבינו שהיה זה מעשה לא תקין ומעליב. אם המסר לא נקלט, אפשר להוסיף ככלי נוסף, ממעלה שניה, ביטוי של הרגש הכרוך בנושא:" נעלבתי כאשר צעקת עלי בנוכחות אנשים אחרים". אם זה לא עזר, ניתן כמובן להמשיך ולהעמיק את סולם הרגשות, עד שהזולת יבין: " נעלבתי וחשתי מושפל כאשר צעקת עלי בנוכחות אנשים אחרים", ואם גם אז הוא לא מבין, ניתן לעלות לשלב נוסף בסולם הרגשות: "בכל חיי לא הרגשתי כל כך עלוב כמו אתמול, כאשר צעקת עלי בנוכחות אנשים אחרים". אם גם אז הוא לא מבין, כנראה שמשהו בסיסי לא עובד בקשר הבין אישי הזה ויש לשאול האם ניתן להמשיך ולעבוד יחדיו.
הבעת רגשות היא לא חולשה, להפך, חוסר היכולת להביע רגשות הוא חולשתו של נותן המשוב. היכולת של אדם להביע את רגשותיו, היא עוצמתו. הבעת הרגש בעזרת מעשים ולא בעזרת מילים, היא החולשה.
אל תסתיר את מה שאתה חש כלפי האדם או המצב. להפך, בטא את רגשותיך באופן ברור, אבל השתדל שלא להפוך את הרגש להתנהגות שלילית. ההבעה המילולית של הרגשות משחררת ומונעת את הצורך לActing Out של הרגשות בעזרת מעשים. Acting Out זוהי התנהגות המאפיינת ילדים: הבעת רגשותיהם בעזרת מעשים (מכות, יריקות, קללות וכו'), בניגוד למבוגרים, האמורים להיות מסוגלים לתרגם את רגשותיהם למילים. לדוגמא: אם אתה עצוב, אל תסתגר ותנתק מגע, אלא אמור בטון ענייני, שאתה עצוב. אם נעלבת, אמור שנעלבת ואל "תעשה ברוגז".
נכון שלא קל לכל האנשים להביע את רגשותיהם בעזרת מילים, אולם אין שום דרך אחרת לתקשר בצורה יעילה. אין תחליף אמיתי להבעת רגשות. לעיתים קל יותר לעשות מעשה, להרביץ, להסתגר, לעשן, לקלל וכו', אך כל ההתנהגויות הללו אינן מועילות. להפך, הן יוצרות בעיה במקום לפתור אתה. אם אתה כועס – אל תצעק, אלא אמור בטון שקט וענייני שאתה כועס.
כעסת!…. צעקת!…. נכשלת!!!.
הבעת רגשות מילולית מסייעת לזולת לקבל את המשוב בדיוק בעוצמה אליה התכוונת, מבלי שתשלם את המחיר על התנהגות לא תקינה שלך. בנוסף לכך, עצם אמירת המשוב הרגשי, מאווררת, משחררת ומשפרת את האווירה, בודאי כאשר התגובה מנגד היא של התנצלות או של התנהגות לשינוי המצב שגרם להבעת הרגש השלילי.
רצוי להשתמש במילים המתארות רגשות הנובעים מעמקי נפשו של האדם, כמו "אהבתי", "נעלבתי", "נפגעתי", "כעסתי", "שמחתי", שהם בבחינת "קרקע מוצקה" מתחת לרגליו של נותן המשוב, משום שאיש אינו יכול להגיד לו כיצד עליו להרגיש. אני מרגיש מה שאני מרגיש, נקודה. הרגשות שלי הם 'חלקת אלוהים הקטנה' שלי ואף אחד לא יכול לסתור אותם או שלא להסכים עימם. יש לי בעלות מלאה וצודקת על הרגשות שלי, אותם אני יכול להביע ללא חשש וללא יצירת התנגדות אצל הזולת, להפך, הבעת הרגשות מעוררת בדרך כלל אמפטיה כלפי מביע הרגש.
מאידך, הבעת רגשות בהם הזולת מעורב, כמו "אתה הכעסת אותי", "אתה העלבת אותי", "אתה גרמת לי לשנוא אותו…", עלולה להוות פתח לקונפליקט חדש, משום שרגשות מסוג זה אינם אישיים לחלוטין, אלא קשורים בזולת בקשר של אשמה.
רגשות חיוביים הם בעלי ערך רב למתן חיזוק חיובי לזולת, לשיפור המוטיבציה ויחסי האנוש, לכן רצוי שלא לחסוך בהם (אבל כמובן שיש להיזהר מאינפלציה בהבעת רגשות). רצוי להשתמש בביטויים "…מאד שמחתי כאשר…."."…אהבתי את …", נגע לליבי כאשר…." וכו'. קבלת רגשות חיוביים הם, בסופו של דבר, המטרה האולטימטיבית של כל בני המין האנושי. לכן, כדי להשפיע בצורה אפקטיבית על עיצוב התנהגותו של הזולת, רצוי להשתמש בכלי זה; אין לו תחליף.
בטווח הארוך, רגשות חיוביים וחיזוקים חיוביים מסייעים בעיצוב התנהגותו של הזולת בצורה הטובה ביותר, הרבה יותר מאשר המשוב השלילי, המונח תדיר על לשוננו.
- המנע מהכללות ממקרה אחד למקרים אחרים. מחק את המילים, "תמיד" או "אף פעם" מהמשוב.
אל תסיק מהמקרה הספציפי על התנהגות כוללת. ההכללה מטשטשת ומונעת ממקבל המשוב לאבחן את הדרוש תיקון באופן מדויק. בנוסף לכך, היא עלולה להרגיז את מקבל המשוב משום שהיא איננה נכונה במרבית המקרים. אין כמעט מקרים בהם המילים: "אף פעם" או "תמיד" מדויקות. האמריקאים אומרים: " NEVER USE THE WORD NEVER" . תן משוב ממוקד לגבי התנהגות ספציפית, ללא הכללה: "קבענו להיפגש בשעה חמש והגעת בשעה חמש ורבע. עמדתי רבע שעה ברחוב וחיכיתי לך". אל תכליל את האירוע הבודד ל :"אתה אף פעם לא מגיע בזמן" או "אתה תמיד מאחר". גם אם אירוע זה חזר על עצמו מספר פעמים לאחרונה, מקבל המשוב לא ראוי לתואר: "תמיד מאחר", או, "אף פעם אתה לא מגיע בזמן". לכל אירוע נדרשת התייחסות מיוחדת אליו, תוך היצמדות לעובדות, ללא הכללה. "לפני יומיים אחרת רבע שעה, אתמול אחרת שעה והיום אחרת עשר דקות, אחרי שהבטחת לי לא לאחר", כך הזולת יודע מה עליו לתקן וממה נובעת התרעומת. הבעיה בהכללה היא שהיא יוצרת סטיגמה. האדם שעליו נאמר "אתה תמיד מאחר…" ימשיך לאחר גם בעתיד, משום שיש לו כבר סטיגמה, דינו כמאחר כרוני כבר נחרץ ולכן הוא לא יעשה מאמץ לשנות את התנהגותו. כך נוצרת תגובה הפוכה לזו שרצה נותן המשוב.
- הימנע מנקיטת עמדה שיפוטית; עמדת השופט החורץ פסק דין על תכונות אישיותו של מקבל המשוב (שליליות וחיוביות כאחד).
אם מנהל ממשב את עובדו ואומר לו: "אתמול הבטחת שתתקן את השער עד סיום העבודה ולא עשית זאת…", לעובד ברור במקרה זה בדיוק מה עליו לעשות מחר כדי לתקן את התנהגותו. לעומת זאת, מנהל שינקוט עמדה שיפוטית ויאמר: "…אי אפשר לסמוך עליך…", יעליב את העובד ולא יצור אצלו שינוי התנהגותי, כפי שהוא מצפה לו.
ברגע שאתה מכליל את התנהגותו הייחודית של מקבל המשוב מעבר למקום ולזמן, אתה מטשטש את המסר ולא מסייע לו להבין איזה התנהגות עליו לשנות. אם לדוגמא, עמיתך, נכנס לך פעמיים לתוך דבריך בשיחתכם המשותפת, אמור לו בצורה ברורה : "ניסיתי לדבר פעמיים ופעמיים נכנסת לי באמצע דברי". הימנע מההכללה שיפוטית: "…אי אפשר לדבר איתך, אתה כל כך אגוצנטרי שאתה לא נותן לי אפילו לסיים משפט אחד".
הביקורת השיפוטית, מחד, מעלה על 'כס המשפט' את המנהל נותן המשוב ושמה בפיו את גזר הדין של השופט, ומאידך, מציבה על 'כס הנאשם' את מקבל המשוב. זהו סגנון כוחני, "מלמעלה למטה", מזיק, יוצר התנגדות ולא מלמד את מקבל המשוב כיצד עליו לשנות את התנהגותו. המסר כוללני ומטושטש במקום שיהיה ספציפי וממוקד. ככל שהעובדות תהינה יותר ממוקדות וספציפיות, הן תהוונה מנוף לשינוי אמיתי.
ישנם המכלילים את התנהגותו של מקבל המשוב במטרה להעצים את דברי הביקורת. אך למעשה, זוהי איננה העצמה, אלא החלשה. אם מנהל ישגה ויאמר לעובד: "אתה לא מקצועי, בגללך היינו צריכים לאבד חומר גלם יקר", הרי שהוא יפגע בעובד. במקום משפט כזה, עליו להתייחס למעשה ספציפי: "לא כיוונת את המחרטה כמו שהראיתי לך אתמול, לכן היה עלינו לזרוק חומר גלם יקר". המשפט הראשון מחליש את העובד. חריצת פסק דין – "אתה לא מקצועי" פוגעת בעובד, משום שהמנהל משדר לו תחושה של קביעה סופית שאינה משאירה מקום להתפתחות, לשינוי. המנהל כביכול יוצא חזק יותר, אבל למעשה, הוא פוגע בעובד, מערפל את המסר ופוגע בסופו של דבר, בעצמו ובארגון.
האמירה השיפוטית מקבעת את נותן המשוב בעמדת "הורה" ואת מקבל המשוב בעמדת "ילד". "ילד" כזה יכול להיות ילד מתמרד או ילד כנוע שיקבל את "העונש" בהכנעה אבל בפנים הוא יכעס, גם אם לא יראה זאת ('פסיב-אגרסיב'). ההתנגדות הפסיבית עלולה להתבטא בעתיד במקום אחר, לא צפוי, בעיתוי לא צפוי ובעוצמה לא צפויה. ה"ילד" המתמרד יגלה התנגדות וכך שוב השיג המנהל נותן המשוב, התנהגות הפוכה מזו שציפה לה.
גם בחינוך ילדים העיקרון הזה חשוב. אמור לילדך: "המשפט שאמרת היה מאד חכם". הימנע מלומר לו כשופט הקובע פסק דין: "אתה ילד חכם", אפילו אם השיפוטיות היא חיובית. אמור לו: "טיפלת מאד יפה באחיך הקטן". היזהר מההכללה השיפוטית: "אתה ילד טוב". בודאי זכור המקרה של התלמיד בצפון הארץ שהתאבד לאחר שהמורה למתמטיקה קבע: "אתה אפס במתמטיקה ותישאר כזה". הילד שקיבל משוב זה, הבין אותו כביקורת שיפוטית, סופית ולכן, מנקודת מבטו, לא נותר לו אלא להתאבד, בעיקר בגלל התחושה החזקה כל כך שהוא אפס. כך קבע 'בית המשפט' (המורה) וכך הרגיש התלמיד ש'דינו נחרץ'. מקרה קיצוני זה מראה לנו עד כמה עלולה להיות מזיקה הסטיגמה השיפוטית, בעיקר בגלל היותה סופית. אילו המורה למתמטיקה היה מעיר לו נקודתית, על אותה שגיאה או אפילו על שגיאות רבות שהוא עשה, ולא היה נוקט בהכללה שיפוטית, יכול להיות שנער זה היה אתנו עדיין היום.
המשוב השיפוטי גורם לכך שלמקבלו תודבק סטיגמה ממנה יהיה לו קשה להשתחרר בעתיד ("חנטריש", "עצלן", "מבריק", "חוצפן", "מצחיק", "לא אמין"…). הסטיגמה עלולה להשפיע לשני הכיוונים: התנגדות אליה או קבלתה. בכל מקרה, הסטיגמה היא מעין כלוב אליו ה"שופט" מכניס את ה"נאשם" לתקופה ארוכה. לעיתים זהו כלוב של ברזל (בתארים שלילים) ולעיתים כלוב של זהב (בתארים חיוביים), אבל לעולם הסטיגמה היא "כלוב"- תווית המודבקת לאדם, שלא מרצונו, אותה הוא נושא שנים רבות, בדרך כלל עד שמחליף ארגון או חברה.
בהיותו ב"כלוב", המבוקר עלול לנקוט בשני צעדים: הסכמה עם הסטיגמה או מרד כנגדה. כל דרך שבה יבחר תגרום לו להתנהגות לא-טבעית, ממוקדת בסטיגמה ולא בהתנהגות שהיה רוצה לנקוט מבלעדיה. במקרים רבים, מושא הסטיגמה יתחיל להתנהג בהתאם לסטיגמה שהודבקה לו ("נבואה המגשימה את עצמה", 'אפקט פיגמליון', 'אפקט הגולם'), בין אם היא חיובית או שלילית. "העצלן" ימשיך להיות עצלן כי כבר כולם יודעים שהוא עצלן; "המצחיקן" ימשיך להצחיק כי זה מה שהוא למד שמצפים ממנו; "השקרן" ימשיך לשקר כי כבר יש לו שם שלילי, מה יש לו עוד להפסיד?
- בחן היטב את עצמך, לפני שאתה מותח ביקורת על הזולת. "הפוסל במומו פוסל".
לפני שאתה מעיר הערה כלשהי למישהו, שאל את עצמך, בכנות, מדוע בחרת להעיר לזולת בנושא מסוים. נסה להעיר לזולת הערות נקיות, ככל האפשר, בלי האגו שלך, בלי החרדות שלך. לעיתים מזומנות, הסיבה שהתנהגות/תכונה מסוימת מפריעה לך אצל הזולת היא שתכונה זו נמצאת אצלך ואתה עצמך אינך אוהב זאת. הכל בעיני המסתכל. אם אני קמצן (אני קורא לעצמי 'חסכן') – הקמצנות שלו תפריע לי. אם אני יהיר (אני קורא לעצמי 'בעל בטחון עצמי רב') – היהירות שלו תפריע לי. אם אני חסר בטחון (אני קורא לעצמי 'ביישן') – חוסר הביטחון שלו יפריע לי וכו'. הזולת מהווה עבורי מראה בה משתקפת בבואתי ועל ידי מתיחת ביקורת על התנהגותו אני מתמודד עם חוסר שביעות הרצון שלי מעצמי.
- הקפד ליצור דו-שיח ב"גובה העיניים". המנע מלמתוח ביקורת "מלמעלה למטה", כדי שלא ליצור התנגדות וכדי להימנע מהדפוס של "הורה-ילד".
מנהלים שוגים ונוטים פעמים רבות לדבר 'מלמעלה למטה' עם מקבלי המשוב. כך הם מנציחים את היחסים של "הורה-ילד" בין נותן המשוב למקבלו. ההתייחסות כלפי המבוקר כאל ילד או הפניה ל"אני-הילדי" שבו, עלולה להיות הרסנית לגבי תוצאות השיחה, משום שילדים מתאפיינים בחוסר אחריות, בהתנגדויות, ב"ראש קטן", בקבלה שאינה נובעת מהסכמה, בחוסר נאמנות, בחוסר אחריות וכו', כל מה שבודאי הפוך למטרותיו של המנהל נותן המשוב.
לכן, כדי להיות נותן משוב אפקטיבי, עליך להקפיד על טון ענייני, לא מתלהם, לא נוזף, לא מתחנחן ולשמור על שיחה עניינית מ"האני הבוגר" שלך ל"אני הבוגר" של המבוקר. גם שפת הגוף צריכה להיות מאופקת יחסית, לא תוקפנית, לא סגורה, תוך הקפדה על תנועות פתוחות יחסית (הימנע משילוב ידיים חוסם או מחסימת הגוף על ידי הידיים-רגליים) כדי לאפשר לזולת לדון בגופו של עניין. כדי שמקבל המשוב יוכל לקבל את המסר הגלוי ולהתייחס אליו, המסר הסמוי (שפת הגוף, האינטונאציה) צריך להיות ניטראלי ככל האפשר.
שאלת שאלות היא דרך לפנות ל"אני הבוגר" שלו, להתייעץ איתו. לדוגמא, מנהל הבוחן יחידת משנה בארגון שלו, במקום להגיד למנהל המשנה: "לא השקעת מספיק כסף בפרסום לכן המחלקה שלך לא מצליחה" ("הורה-ילד"), רצוי שישאל: "אם היית משקיע יותר כסף בפרסום, האם אתה חושב שהמחלקה שלך היתה מצליח יותר? ("בוגר- בוגר"). שאלת השאלות היא מאד אפקטיבית בהעברת מסר הביקורת, משום שיתכן שאתה לא מודע למהלכים אחרים שמקבל המשוב נקט, מהלכים שיתבררו לך רק כאשר תבחר בדרך של שאלות. שאלת השאלות הופכת את המשוב לדו-שיח ולא לקביעה חד-צדדית של עובדות. כאשר אתה שואל ולא אומר או קובע, אתה מדבר איתו כ "בוגר לבוגר", מברר איתו את העובדות לאשורן ובעיקר מונע התנגדויות.
- הקפד על מתן חופש בחירה למקבל המשוב לדחות את דבריך. תן לגיטימציה לאי-קבלת דבריך.
כדי שהמשוב יהיה אפקטיבי, רצוי ליצור מצב שבו יוכל מקבל המשוב לקבלו, אם דבריך נראים לו, אך גם לדחותו, אם דבריך אינם נראים לו. זכותו של מקבל המשוב, לאחר ששמע בסבלנות ובכובד ראש את דבריך, שלא לקבל את עמדתך. אין צורך שתראה בכך את כישלונך. להפך, כבד את זכותו של המבוקר לחלוק על דבריך, ראה בזה את עוצמתו וכוחו וברך על כך. הדרך היחידה להגיע להסכמה בין המבקר למבוקר היא רק באמצעות מו"מ לגבי תכני המשוב. המו"מ צריך להיות ענייני, "בגובה העיניים", תוך הפרדה בין העובדות והדעות. רק הפרדה כזו תאפשר לחדד את נקודות ההסכמה ואי ההסכמה. לאחר שלב ברור העובדות, יכולים שני הצדדים להיות חלוקים לגבי המסקנות. חילוקי דעות אלו לגיטימיים ואפקטיביים.
אל תפעיל על מקבל המשוב לחץ לקבל את דבריך רק משום שאתה חושב שהם נכונים. אם מקבל המשוב שמע, הבין, התייחס ודחה את המשוב, הוא הגיב בצורה עניינית ובוגרת. בסופו של דבר, למקבל המשוב קיים חופש הבחירה לקבל או לדחות את תכני המשוב, גם אם אתה, כמנהל, בטוח שאמרת דברי חוכמה יוצאים מן הכלל.
- שמור על טון שקט וענייני. המנע מצעקות. אל תתפרץ ואל תתקיף, על מנת שמקבל המשוב יוכל להתרכז בתוכן המשוב ולא באופן אמירתו.
שמור על טון ענייני, נוטה לשקט. טון כזה יאפשר למקבל המשוב לדון בגופו של עניין. אל תצעק ואל תתפרץ על מקבל המשוב, משום שהוא עלול להיכנס למגננה ולהיות מושפע מצורת הדברים במקום מתוכנם.
גם במסגרת המשפחה, שם מרשים לעצמם מרבית האנשים להשתחרר מעול חוקי החברה ומקום העבודה (בבית לא יפטרו אותך), יש חשיבות רבה לשמירה על איפוק ענייני. הורים נוטים לצעוק ולכעוס על ילדיהם בתואנות מתואנות שונות, חלקן מוצדקות וחלקן לא. בני זוג מעיזים לצעוק ולכעוס אחד על השני, מה שלא היו מעיזים בחברה ובמקום העבודה. האבסורד הוא, שדווקא לאנשים היקרים לנו ביותר אנו עושים את הנזקים החמורים ביותר בכך שאנו לא שולטים מספיק ברגשותינו ומרשים לעצמנו לפגוע בהם, בדרך כלל פגיעות קשות העלולות להשאיר אצל יקירינו צלקות לכל החיים. הצעקות לא תורמות מאומה למשוב הבונה, הן רק מזיקות ליחסים הבין אישיים ופוגעות בבני המשפחה, בייחוד בילדים הרכים שאין בכוחם להשיב מלחמה כנגד ההורים המנצלים את חולשתם ומוציאים עליהם את התסכולים והכעסים מהעולם החיצוני.
- גלה הקשבה ורגישות לזולת. השתדל ליצור דו-שיח ולא מונולוג. זכור שהאגוצנטריות עלולה להיות בעוכריך במתן משוב אפקטיבי.
כדי שהמשוב יהיה אפקטיבי, רצוי שיהיה בצורה של דו-שיח ולא בצורת מונולוג. לכן, למרות שיש לך הרבה מה להגיד למבוקר באופן חד צדדי, עליך להקפיד להיות קשוב ורגיש לתגובות שלו. רגישות לנאמר על ידו, קריאת שפת הגוף שלו, הבנת המסרים החבויים בטון הדיבור שלו, הן פרמטרים מרכזיים ביכולת שלך להבין כיצד הדברים שאמרת נקלטו אצל מקבל המשוב ומהן תגובותיו.
מרבית האנשים וכך גם המנהלים, אוהבים לשמוע את עצמם יותר מאשר לשמוע את הזולת. לכן, רבים כל כך נופלים לתוך מלכודת האגוצנטריות. "אני ואני" – העמדות שלי, הערכים שלי, הרגשות שלי וכו', עומדים במרכז השיחה ולכן קשה לי להקשיב, להתייחס, להיות רגיש לזולת. כדי להיכנס לנעלים של הזולת, עליך קודם כל לצאת מתוך הנעלים של עצמך. כך תוכל לאפשר למבוקר להגיב, להתייחס ולהשפיע עליך באותה מידה בה אתה מתכוון להשפיע עליו. הפתיחות של המנהל נותן המשוב לקבלת ביקורת, תוך כדי מתן המשוב, תיצור פתיחות הדדית ונכונות לשנות התנהגות של שני הצדדים.
- 15. עצות עלולות להתגלות כמלכודות, גם לנותן העצה וגם למקבלה. נתח עם מקבל המשוב את המצב, אך אפשר לו לקבל החלטות לבדו. אל תשיא עצות.
עצה מתאימה בדרך כלל לנותן העצה ולא למקבלה. מבקש העצה נוטה להאמין שהמנהל, נותן העצה, שוקל את עצתו, מתאים אותה אליו ויועץ לו בהתאם. במציאות, בדרך כלל האגוצנטריות מנצחת. המנהל נותן העצה חושב, 'מה אני הייתי עושה אילו הייתי במקומך' ובהתאם לכך מייעץ. אבל אתה הרי לא עומד לבצע את העצה, אלא הזולת. לזולת יש אופי שונה, היסטוריה אחרת, יכולת אחרת, בטחון עצמי אחר, מעמד אחר בארגון וכו'. העצה משאירה את המנהל נותן העצה אחראי ("הורה") ואת מקבל העצה חסר אחראיות ("ילד") וגורמת לכך שבמקרה של כשלון העצה, אתה כמנהל תהיה אשם. במקרה של כשלון, מקבל העצה יבוא אליך בטענות צודקות משום שגרמת לו להיכשל, אפילו אם הייתה זאת רק עצה. לא יעזור לך בעתיד להגיד: 'אבל רק יעצתי לך, לא היית חייב לבצע מה שאמרתי לך!'. את הטעם הרע שיישאר אחרי כשלון העצה יהיה קשה להפיג. מתן עצה הוא לקיחת אחריות מיותרת. אי מתן עצה יוצר "ביטוח" מפני "תביעות" עתידיות.
לחילופין, במקום לתת עצה, נתח עם מקבל המשוב את כל המשתמע מהמשוב, אך הימנע מלהגיד לו מה לעשות. גם אם הוא יגיד לך :"…אבל מה היית עושה במקומי?" אין זה אומר שאתה צריך להשיב לשאלה. היזהר, זה לא יותר מאשר מלכודת. בחן איתו את אופציות הפעולה, אבל אפשר לו לבחור בעצמו את דרכו. הבחירה שלו תחזק את אחריותו האישית ותתרום להתבגרותו. אם תתמיד בכך, הוא לא יהיה עוד הרבה פעמים "הילד" שבא לקבל עצה מ"אבא", אלא "בוגר" המנתח מצב בשיחה עם "בוגר" אחר.
כל בחירה שהוא ייקח על עצמו תהיה טובה מהבחירה המוצלחת ביותר שאתה תבחר עבורו. הוא יבחר ויהיה אחראי, לטוב ולרע, לבחירתו ולמעשיו.
- הימנע מ"ניצחון" על מקבל המשוב. "ניצחון" על מקבל המשוב הוא בדרך כלל הפסד של נותן המשוב ומקבלו גם יחד.
'ניצחון' על מקבל המשוב מונע את ההפנמה של המשוב. מקבל המשוב מקבלו רק 'כמצוות אנשים מלומדה', מתוך כניעה ולא מתוך הבנה ורצון כן לשנות את התנהגותו. 'ניצחון' יכול להתרחש כאשר אתה מכריח אותו לקבל את עמדתך, כאשר טון הדיבור שלך הוא "מלמעלה-למטה", כאשר יש איום ישיר או מרומז בדבריך, כאשר מסיבה כזאת או אחרת, הוא חושש ממך עקב סמכותך כמנהל. אל תנסה לנצח את מקבל המשוב, גם אם הוא יותר חלש ממך, גם אם הוא מעצבן, גם אם הוא טיפש ולא מבין על מה אתה מדבר איתו.
הניצחון וההשפלה לא מובילים לשום מקום חיובי, רק להחרפת מערכת היחסים ובוודאי לא לשיפור ותיקון ההתנהגות. יותר מכך, הניצחון שלך עליו, יגרום לו "לחכות לך בסיבוב" וברגע הראשון שהוא יוכל לנצח אותך, הוא יעשה וזאת וכך, מצב 'המלחמה' ימשך ביניכם בנוסח "לנצח תאכל חרב". פעם אתה מנצח ופעם הצד השני מנצח ובסך הכל שניכם מפסידים כי אתם כל הזמן במצב מלחמה. הקונפליקטים רק יתרבו, במקום להיפתר.
- היה רגיש לכמות המשובים השליליים שאדם אחד יכול לקבל בפעם אחת. אל "תשפוך" את כל מה שיש לך להגיד, בשיחה אחת.
ישנם מצבים בהם מתחילים שיחת משוב בנושא אחד או שניים ונסחפים ל'סגירת חשבונות' של כל מיני אירועים מהעבר. בנוסף לשגיאה מהעבר (בו לא נאמרו הדברים סמוך לאירוע), תהיה זו שגיאה נוספת לנסות להעביר בשיחה אחת, כאן ועכשיו, כמה וכמה מסרים שליליים שהצטברו, משום שיש גבול לכמות המסרים השלילים שאדם אחד יכול לקלוט בשיחה אחת. אם נסחפת, הפסדת. מקבל המשוב עלול ליצור התנגדות עקב "ההתנפלות" וכך אתה עלול להפסיד את היכולת של הזולת לקלוט את המסר הפשוט והראשוני, אותו כן היה יכול לקלוט ללא 'סגירת החשבונות'. "תפסת מרובה, לא תפסת"
ג. בתום שיחת המשוב
18. אפשר למקבל המשוב לסכם את השיחה על מנת להגביר אצלו את האחריות להחלטותיו.
כדי שהשינוי יהיה אפקטיבי וישמר לאורך זמן, רצוי שמקבל המשוב יסכם בעצמו את השיחה. בתום השיחה המנהל יכול לשאול : "לסיכום השיחה, מה אתה לוקח ממנה?" או "מהן המסקנות שאתה מסיק, לאור מה ששמעת ממני?". סיכום על ידי מקבל המשוב מחזק את התחושה של שיחה "בגובה העיניים", מגביר את האחריות האישית שלו ומטמיע את השינוי ההתנהגותי אצל מקבל המשוב. גישה כזו תיתן לך כלי בקרה לבחינת הבנתו של מקבל המשוב, כוונתו וכנותו בביצוע השינוי ההתנהגותי.
19. בחן את הצורך בקביעת לוח זמנים לבחינת השינוי ההתנהגותי על ידי בדיקה נוספת שלו בעתיד הקרוב.
משוב מוצלח הגורם לשינוי בהתנהגותו של מקבל המשוב עלול להתמוסס אם לא תיקבע לו מסגרת של זמן לבחינתו. לכן רצוי לשקול (לא בכל המקרים) קביעת לוח זמנים לבחינת השינוי. רצוי לקבוע, כבר בתום השיחה, את מועד הפגישה הבאה, במרווח של כמה ימים או כמה שבועות (בהתאם לנושא המשוב).
20. בדוק את האפקטיביות של שיחת המשוב. קבל משוב על המשוב.
כדי שאתה תלמד עד כמה ניהלת שיחה אפקטיבית, יהיה זה נכון לקבל משוב מהאדם שקיבל ממך משוב, עד כמה היה אפקטיבי מתן המשוב עבורו. שוב תשדר תחושה של שיחה "בגובה העיניים" ותרוויח שיפור ביכולת שלך להעביר משוב בצורה אפקטיבית יותר בעתיד.
לסיכום, תסכים בוודאי שהמיומנות שלך כנותן משוב אפקטיבי היא משאב חשוב ביותר להצלחתך כמנהל ולהצלחת הארגון שבאחריותך.
סיכום
כדי להיות אפקטיבי במתן משוב, בחר מקום וזמן נאותים, תוך שמירה על אינטימיות, סמוך למועד האירוע. כדאי להגיב תגובה שקטה ועניינית, הבנויה משני חלקים עיקריים: א. עובדות מוצקות
ב. (במידה ו- א' אינו מספיק) רגשותיך הכרוכים באירוע.
הימנע מקביעת עמדות שיפוטיות. הקפד על שיחה ב"גובה העיניים", תוך יצירת דו-שיח של מתן משוב וקבלת משוב מתוך הקשבה מלאה למקבל המשוב, לא כדי לנצח אותו אלא כדי להבין אותו. השתדל לחזק את תחושתו שכל מטרתך היא לעזור לו. אל תשכח לבחון את האפקטיביות של תגובתך בתום שיחת המשוב.
| הערה לסיום:לאחר שלמדת את כל החומר היטב וירדת לרזי המשוב האפקטיבי, הרשה לי למכור לך סוד אחד קטן נוסף:לעיתים, כדאי לא להשתמש בכל החומר שלמדת בנושא המשוב האפקטיבי.
לפעמים כדאי פשוט לשתוק, לא להגיב, ולא לתת משוב. "סייג לחוכמה שתיקה". גם בתרבות הערבית העממית, קיים פתגם המלמד אותנו רעיון דומה: "התעלם ממילה אחת וחסוך אלף מילים". לכן, למד, שנן, תרגל ולבסוף, הפעל את שיקול דעתך, מתי והאם בכלל להשתמש בכל הכלים המתוארים במדריך לעיל. |
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בנושא מיומנויות ניהול
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2005. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
