הטמעת מודל המצוינות האירופאי – EFQM

מאת: מיכאל גנור

 

 

 

רקע ותאור תמציתיים על המודל

 

מודל המצוינות מופעל בהצלחה באירופה משנת 1991 על ידי ה- European Foundation For Quality Management .

בשנת 1996, בעקבות הצלחות רבות שלו בסקטור הפרטי, התחיל המודל לתפוס תאוצה ולחדור גם לסקטורים הציבוריים במספר מדינות, ביניהן בריטניה, צפון אירלנד, נורוגיה ולאחרונה גם ספרד.

 

אף שמבחינה היסטורית שמו מפתחי המודל את עיקר הדגש על המטרה הסופית שלשמה פותח מלכתחילה המודל, כלומר, קבלתו של "אות האיכות האירופאית" (EQA), הרי שלאחרונה, עובר משקל הכובד למתכונת חדשנית המאפשרת למנהלים לאמץ את המודל גם אם הם מצויים בשלבים התחלתיים של תהליך השיפור ואלמנט הפרס, היוקרה ויחסי הציבור אינו מצוי כרגע (אם בכלל) בראש סולם העדיפויות שלהם.

 

 

מאפיינים עיקריים של המודל

 

  • מעודד מנהלים להתייחס בעקביות לקשר שבין התשומות לבין התוצאות הנדרשות.
  • ממקד את הארגון בהיבטים שמדינות וארגונים באירופה הסכימו על חשיבותם ומרכזיותם.
  • ממריץ מיזוגן של יוזמות השיפור השונות למהלך כולל ולהכללתן בתוך הנתיב המרכזי של ביצועיו העיקריים של הארגון
  • מאפשר ומעודד שפה משותפת בין אנשים, לכל אורכו ורוחבו של הארגון, בין ארגון אחד למשנהו, ואף בין ארגונים במספר גדל והולך של מדינות אשר אימצו אותו.
  • מספק למנהלים שיטה מובנית, מבוססת על עובדות, משמש לזיהוי נקודות החוזק של הארגון ולאיתורם של התחומים הראויים לשיפור ומניח שהידע כיצד לשמר את החוזקות ולשפר את החולשות – נמצא בארגון עצמו.
  • מאפשר לארגון להיכנס ליישומו של המודל באופן הדרגתי ובהתאם לבשלותו, לאילוציו ולסדרי עדיפויותיו.
  • מקל על המנהלים להביט על הארגון בראיה מערכתית, ומזהירם מנקיטתן של פעולות שיפור ספוראדיות שסיכוייהן להיטמע ולשרוד לאורך זמן- אינם גבוהים.
  • מציע למנהלים מערכת קריטריונים המקובלת ברחבי אירופה, ומאפשרת לארגון לזהות "ביצועים טובים" של אחרים ולשקול אימוצם.

rtf1073163688_1996023456

 

המודל מבוסס על שני חלקים עיקריים שכל אחד מהם כולל מספר מונחים אשר ביחד מצטרפים לכדי 9 "תיבות".

החלק הראשון, "המאפשרים" ((Enablers, כולל "תיבות" הקשורות בתשומות אותן חייב להשקיע כל ארגון השואף למצוינות.

החלק השני, "התוצאות" (Results), כולל "תיבות" המייצגות מגוון תפוקות ותוצאות שלהן ארגון כזה יכול לצפות.

מבחינה קונספטואלית, מודל המצוינות של ה-EFQM הוא פיתוח והתאמה של מודלים אחרים ("דמינג" ביפן ו"מאלקולם בולדריג'" בארה"ב), והקשר הישיר או העקיף בין מרכיביו לבין איכות התוצאות שהושגו ע"י ארגונים שאימצוהו – הוכח פעם אחר פעם.

 

מימצאים אלו ואחרים מאפשרים לאמץ את ההנחה לפיה:

תוצאות מצוינות מבחינת התפקוד, הלקוחות, העובדים והסביבה בכללותה, מושגות באמצעות מנהיגות המקדמת מדיניות ואסטרטגיה, עובדים, שותפויות, משאבים ותהליכים.

 

במרכזו של המודל מונחות התפיסה, הלוגיקה והמתודולוגיה של ה-RADAR.

חמש האותיות (המודגשות) הללו: Results (תוצאות), Approach (גישה), Deployment (הטמעה), Assessment & Review (הערכה והפקת לקחים), מצטרפות למילה "ראדאר" שהינו כלי מתודולוגי ייחודי, מעין "מצפן אסטרטגי" ו"סרגל כמותי" שפותח על מנת לאפשר לכל מנהל לזהות בארגונו/ יחידתו את נקודות החוזק ואת התחומים בהם רצוי שישתפר, ואפילו להשוות ממצאים אלו לארגונים אחרים, המהווים עבורו נקודת ייחוס חשובה בהיבט התוכני ו/ או  התהליכי.

 

פירוט הקריטריונים וקריטריוני המשנה של המודל

 

הגורמים המאפשרים:

 

  1. מנהיגות

האופן שבו מנהיגים מפתחים ומקדמים את השגת הייעוד והחזון, מפתחים ערכים חיוניים להצלחה ארוכת טווח ומיישמים אותם באמצעות פעולות מתאימות והתנהגות הולמת, וכן מעורבים אישית בפיתוח וביישום מערכת הניהול של הארגון.

  • מנהיגים מפתחים ייעוד, חזון וערכים ומשמשים מודל לחיקוי של תרבות המצוינות.
  • מנהיגים מפגינים מעורבות אישית בהבטחת פיתוח מערכת הניהול של הארגון, ביישומה ובשיפור מתמיד שלה.
  • מנהיגים מעורבים עם לקוחות, שותפים ונציגי קהילה.
  • מנהיגים מניעים, תומכים ומכירים בתרומתם של אנשי הארגון.
  1. מדיניות ואסטרטגיה

האופן שבו ארגון מיישם את ייעודו ואת חזונו באמצעות אסטרטגיה ממוקדת של בעלי עניין הנתמכת על-ידי מדיניות מתאימה, תוכניות, יעדים, מטרות ותהליכים.

  • מדיניות ואסטרטגיה מבוססות על צורכי ההווה ועל הצרכים העתידיים, וכן על ציפיות בעלי העניין.
  • מדיניות ואסטרטגיה מבוססות על מידע ממדידת ביצועים, על מחקר, על לימוד ועל פעילויות בעלות מרכיב של יצירתיות.
  • מדיניות ואסטרטגיה מתפתחות, נבחנות ומתעדכנות.
  • מדיניות ואסטרטגיה מוטמעות באמצעות מערכת תהליכי מפתח.
  • מדיניות ואסטרטגיה מתוקשרות ומיושמות.
  1. עובדים

האופן שבו ארגון מנהל, מפתח ומגלם את הידע ואת מלוא הפוטנציאל של עובדיו ברמה האישית, הצוותית והארגונית, ומתכנן פעילויות אלה כדי לתמוך במדיניות ובאסטרטגיה שלו ובתפעול יעיל של תהליכיו.

  • משאבי אנוש מתוכננים, מנוהלים ומשופרים.
  • ידע ויכולות של עובדים – מזוהים, מפותחים ומתוחזקים.
  • מעורבות עובדים והאצלת סמכויות.
  • מתקיים דיאלוג בין העובדים לארגון.
  • עובדים זוכים לתגמול, להכרה ולטיפול נאות.
  1. שותפויות ומשאבים

האופן שבו ארגון מתכנן ומנהל את שותפויותיו החיצוניות ואת משאביו הפנימיים על מנת להשיג תמיכה במדיניות ובאסטרטגיה שלו, וכן בתפעול יעיל של תהליכיו.

  • ניהול שותפויות חיצוניות.
  • ניהול כספים.
  • ניהול מבנים, ציוד וחומרים.
  • ניהול טכנולוגיה.
  • ניהול מידע וידע.
  1. תהליכים

האופן שבו ארגון מתכנן, מנהל ומשפר את התהליכים שלו על מנת לתמוך במדיניות ובאסטרטגיה ולספקם, וכן ליצור ערך גדל והולך ללקוחותיו ולבעלי עניין אחרים.

  • תהליכים מתוכננים ומנוהלים באופן שיטתי.
  • תהליכים משתפרים כנדרש, תוך שימוש בחידושים, על מנת לספק לקוחות ובעלי עניין אחרים וליצור עבורם ערך גדל והולך.
  • מוצרים ושירותים מתוכננים ומפותחים בהתבסס על צרכי הלקוח ועל ציפיותיו.
  • ייצור, מסירה והענקת שירות למוצרים ולשירותים.
  • ניהול ושיפור היחסים עם הלקוח.

הגורמים התוצאתיים:

 

  1. תוצאות ללקוחות

הישגי הארגון ביחס ללקוחות החיצוניים שלו.

  • מדדי תפיסה.
  • מצייני ביצוע.
  1. תוצאות לעובדים

הישגי הארגון ביחס לעובדיו.

  • מדדי תפיסה.
  • מצייני ביצוע.
  1. תוצאות לחברה/קהילה

הישגי הארגון ביחס לחברה מקומית, לאומית ובינלאומית.

  • מדדי תפיסה.
  • מצייני ביצוע.
  1. תוצאות ביצוע עיקריות

הישגי הארגון ביחס לביצוע המתוכנן.

  • תוצאות ביצוע עיקריות.
  • מצייני ביצוע עיקריים.

 

 

סכימת ההכרה (THE RECOGNITION SCHEME) והפרסים

 

המדיניות והאסטרטגיה העדכניות של מפתחי המודל, אשר אומצו על ידי האגף לאיכות ומצוינות, עוצבו מחדש תוך עדכון הגדרת קהל היעד של המודל, מארגונים מצטיינים בלבד, גם (ולמעשה בעיקר) לארגונים המצויים בשלבים שונים של המסע המתמיד למצוינות.

 

ואכן, ה-EFQM פיתח "סכימה" חדשנית ("Recognition Scheme"), המאפשרת לכל ארגון המעונין בכך, להסתייע במודל ולהתקדם במסע אל המצוינות, תוך שהוא בוחר לעצמו אחד מתוך שלושה שלבים אפשריים, וזאת כשלבים הקודמים לשלב הצגת המועמדות לפרס.

 

שלב ראשון: המחויבות

שלב זה נועד לחיזוק המחויבות של ההנהלה לגישת המצוינות שבבסיס המודל. הוא כולל מפגש מונחה של ההנהלה  שמטרתו לאבחן, באמצעות שאלון שנבנה בהתאם לעקרונות המודל, את נקודות החוזק והחולשה, ולהכין תכנית שיפור, תוך התמקדות במה שנראה לארגון כחשוב ביותר. עוד כולל המפגש מבדק EFQM חיצוני כעבור 6-9 חודשים שמטרתו לבחון את מידת הצלחתה של תכנית השיפור ע"פ המודל.

 

שלב שני: הישגיות

שלב זה נועד לארגונים הסבורים כי כבר יש להם הישגים שיטתיים ברוח המודל והם מעוניינים להעמיקם ולהעמידם במבחן אובייקטיבי, באמצעות מבדק EFQM חיצוני. שלב זה כולל הגשת בקשה לאגף לאיכות ומצוינות המפרטת פעילויות ותוצאות עד כה, באופן מובנה ותמציתי, עריכת מבדק ע"י שלושה עורכי מבדק שהוכשרו לכך ומתן משוב על נקודות חוזק וחולשה ועל הרמה אליה הגיע הארגון.

 

שלב שלישי:  סימולציה של מועמדות לפרס

שלב זה מיועד לארגונים שזכו לניקוד גבוה יחסי בשלב השני ושוקלים אפשרות הגשת מועמדותם לפרס הלאומי לאיכות.

 

 

מהם היתרונות העיקריים של מודל ה-EFQM ?

אחד היתרונות הבולטים של מודל המצוינות האירופאי הנו בכך שהוא מהווה תפיסת עולם אסטרטגית כוללת המקיפה את כל עולם התוכן האיכותי, ומאפשרת הערכה עצמית שיטתית (בסיוע חיצוני מוסמך) ולאורך זמן, של כל מערכת, ארגון ו/או יחידה בתחומי השונים: מנהיגות, השקעה ופיתוח עובדים, מדיניות ואסטרטגיה, שותפויות ותהליכים והשפעתם על תפוקות הארגון.

 

מה יש בו?

מילון פרקטי של מושגים ומונחים, עקרונות חשיבה ניהולית, מצפן ניהולי והסבר כיצד לעשות בו שימוש אפקטיבי, סרגל מקורי למדידת תשומות, תוצאות, אפשרות עתידית לבצע השוואות עם ארגונים דומים ועם "הטובים בתחומם", רשימת אמירות/שאלות שמונעות התעלמות ממרכיב חשוב, גמישות מרבית בשימוש בכלי ניהול ובבחירת השלב שממנו הארגון מעוניין להתקדם, נגישות ישירה ועקיפה למאגר מקצועי ועדכני של מומחים, בעלי ניסיון וחומרי הסברה ליישום המודל.

 

מה אין בו?

סיסמאות ומושגים אבסטרקטיים, מרשם "כיצד להצליח בניהול", וגם לא מדף אינסופי שמונחים עליו עשרות כלים ושיטות ניהול, שמה שאופייני להן לא פעם הוא, ש"מרוב עצים לא רואים (בגללם) את היער".

 

 

ניתן להשתמש בהטמעת המודל במספר שיטות ודרכי פעולה:

  1. איתור מספר יחידות בולטות ולהטמיע בהם את המודל, תוך יצירת מעין תחרות והתמודדות בינם לבין עצמם על פרס או אמצעי הכרה אחר.

במקרה כזה כל  יחידה תלווה על ידי איש מקצוע מיומן אשר ידריך את עובדיה  הן בתהליך האבחון והן בתהליך המבדק, תוך כדי תיקון הליקויים.

  1. שימוש במודל ההערכה הבסיסי על מנת ליצור "קו זינוק" ביחידות שונות שייקבעו על ידכם, ולאור התוצאות שיתקבלו לבצע שורה של פעילויות לשפר את הטעון שיפור ולעבור שוב עם המודל כדי לבדוק את היחידה "לפני – אחרי".

 

  1. שימוש במודל ההערכה על מנת לקבל "פרופיל פתיחה" של כלל הארגון, ולאור התוצאות שיתקבלו לבצע שורה של פעילויות לשפר את הטעון שיפור ולעבור שוב עם המודל כדי לבדוק את היחידה "לפני – אחרי".

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" נובמבר 2005. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

rtf9143308341_2249822335

שרות איכותי במגזר הציבורי – הצהרת כוונות ורטוריקה או מציאות קיימת?

  מינהל ציבורי יעיל יותר והקשר לשיתופי פעולה עם גורמים פרטיים ואלכ"רים בשני העשורים האחרונים ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *