'הטמעה דור 3.5' -כשהטכנולוגיה פוגשת את האנשים והמבנה

מאת: מאיר יעקב *ודבורי ברוט **   המאמר התפרסם לראשונה בירחון לחשיבה ניהולית סטטוס, גליון 219, ספטמבר 2009

 

כיצד נמנעים מהתסכול המאפיין הטמעות רבות; כיצד מבינים שהטכנולוגיה לא תביא את השינוי המיוחל, אלא רק תאפשר אותו; וכיצד מפנימים שהכול תלוי באנשים ובתרבות הארגונית. על הטמעה נכונה, כזו שבה ההבטחה הטמונה בטכנולוגיה תתממש

הצירוף system implementation frustration" " מניב כ-16,300,000 תוצאות בגוגל. מספר התוצאות הרב והמחקרים הרבים שנעשו בנושא זה, מצביעים על עיסוק משמעותי בנושא התסכול שבהטמעת מערכות. מדוע קיים עיסוק כה משמעותי בנושא זה?

הטמעת מערכת או טכנולוגיה חדשה היא בעלת השפעה דרמטית על הארגון. מערכת כזאת מהווה ישות ארגונית בפני עצמה – הן מבחינה פסיכולוגית והן מבחינה מערכתית. היא משפיעה על ערכים, על התרבות הארגונית, על התנהגויות, על תהליכים ונהלים של גורמים בכל הרמות בתוך הארגון. רק מיעוטם של הארגונים אכן נערכים עם "תוכניות להצלחת ההטמעה" ומטפלים באתגרים אלה בצורה מלאה.

אותם מחקרים – אשר סקרו למעלה מעשרת אלפים פרויקטים בתחומים שונים של הטמעת טכנולוגיה – מלמדים שפרויקטים שסומנו באופן חד משמעי כהצלחות מהווים לא יותר מ-34%. בקצה השני של הגרף ניתן למצוא כ-15% מהפרויקטים שסומנו באותה מידת מובהקות ככשלונות. 51% מהפרויקטים הושלמו, אך הם נושאים את הכותרת "פרויקטים מאותגרים". הדבר בא לידי ביטוי בחריגות מלוחות זמנים בסדרי גודל של 180%, חריגות בסדר גודל דומה ממסגרות תקציב, וההיבט המשמעותי ביותר – סימני שאלה כבדים סביב ה-ROI, המידה שבה המערכת החדשה אכן נותנת את התמיכה והתרומה המצופה לביזנס.

אם כך, קיימת סבירות גבוהה ביותר שקורא שורות אלה מתוסכל מתהליכי ההטמעה של מערכות וטכנולוגיות בסביבה בה הוא פועל.

'הטמעה דור 3.5' הוא מודל התערבות אינטגרטיבי, המיועד לתמוך בצורה מקיפה בתהליך של הטמעת טכנולוגיה לשם מיצוי ומינוף ההבטחה הטמונה בה.  

הטמעה דור 3.5

היכולת שלנו לנצל טכנולוגיה נובעת מהפריזמה דרכה אנו מסתכלים עליה. הטמעת טכנולוגיה באה על-פי-רוב על רקע ההבנה ש"יש לעשות דברים אחרת" על-מנת להשפיע על תוצאות הארגון. מודל 'הטמעה דור 3.5' מניח שתהליך הטמעת טכנולוגיה חדשה הוא חלק מתהליך של שינוי ארגוני, ובא לשרת את אותו שינוי. לפי תפיסתנו, הטכנולוגיה לכשעצמה היא רכיב תומך ומאפשר את השינוי הנשאף.

 

בכדי ליישם את אותה טכנולוגיה עומדים בפנינו האתגרים הבאים:

1. הטמעה יציבה – יצירת שינוי מועיל שהוא בר-קיימא.
2. תאימות מרבית בין הטכנולוגיה החדשה לתהליך העבודה.
3. צמצום מחירים בהטמעה (בהתאמה מטבית לצרכים ולפוטנציאל של הלקוח; הורדת התנגדויות; הקטנת "מפעל הזבל"').

הצלחתה של הטמעה מותנה בזיהוי וניהול של שני מעגלי שינוי עיקריים:

1. שינוי בתפיסת המערכת הכוללת – בקרב כל המעורבים בתהליך, מהרמה האסטרטגית ועד למשתמשי הקצה.

טעות נפוצה היא האמונה שהטכנולוגיה החדשה תחולל את השינוי המצופה: "נדריך את האנשים כיצד לתפעל את הטכנולוגיה החדשה וזה כבר יביא את השינוי". התפיסה שבבסיס הטמעה דור 3.5 היא כי השינוי יבוא מהאנשים, לא מהטכנולוגיה. הטכנולוגיה מיועדת לתת כלים בידי הארגון, בידי המשתמשים, אך המשתמשים צריכים להבין היטב את המשמעויות המערכתיות המונחות בתשתית הבחירה להפעיל את הטכנולוגיה.

על-פי תפיסתנו, כל מערכת IT, IS, ES, הנרכשת על-ידי ארגון – מיועדת לתמוך ולשרת את הביזנס ולאפשר שינוי מעמיק ומקיף, אותו בחר הארגון לקדם. שינוי זה עשוי להיות העלאת איכויות השירות, העלאת איכות ניהול ומשאבי הארגון, או יצירת תהליך של ארגון לומד וניהול ידע. על-מנת שהמערכת תממש את התקוות שתולים בה, צריך להתרחש בארגון תהליך מעמיק של בחירה, תובנה והפנמה של הכיוונים החדשים בהם בחר הארגון ללכת.

2. שינוי בתפיסות התפקיד והזיקות בין התפקידים – במערכות תשתיתיות יש צורך בהבנה של האופן בו בעלי תפקידים שונים בארגון משתמשים באותה טכנולוגיה. הבחירה להסתכל על הארגון בדרכים חדשות ובדרך-כלל אינטגרטיביות – מייצרת במרבית המקרים צורך להגדיר מחדש ציפיות תפקיד, מסגרות תפקיד, תחומי אחריות של תפקידים ותחומי סמכות של תפקידים.

הטמעת מערכת ERP במערכות ניהול חשבונות לדוגמה, משנה באופן מהותי את רוחב ועומק התמונה אליה יכול להיחשף כל עובד מול אותה המערכת. על-מנת למצות ולמנף את הפוטנציאל שטמון במערכת, מצופה כעת מאותו עובד להתייחס לעומקים החדשים של התמונה הנמצאת לפניו ולהתנהל אחרת מול גורמים אחרים במערכת. עליו להבין כיצד הגורמים הנוספים רואים את התמונה וכיצד הוא הופך את המידע הזמין לו לידע מועיל ומקדם הצלחה עבור כל האחרים לאורך תהליכים חוצי ארגון.  בחלק לא מבוטל מהמקרים, בעל תפקיד שהיה עד לשלב זה חוליה אינרטית, "עיוור" לתהליכים חוצי ארגון, הופך בין לילה לחוליה משמעותית העשויה להשפיע על איכויות הביצוע ועל התוצאות העסקיות של חוליות אחרות. כל זאת בתנאי שאכן:

א. זוהו אותם מאפייני תפקיד רלוונטיים וקריטיים חדשים.

ב. הם אומצו כחלק מתפיסת התפקיד החדשה.

ג. נוצרה תמונה, מפה ארגונית חדשה, של תהליכים חוצי ארגון ושל גורמים משפיעים ומושפעים איתם נמצא בעל התפקיד בקשר.

ד. נעשה מיפוי מחודש של תחומי האפקטיביות, נקודות ההשקה וההתערבות של בעל התפקיד אל מול מערך הגורמים הסובבים.

ברור שהפוטנציאל לכך מצוי בתוך המערכות הטכנולוגיות. המערכות מאפשרות, אך לא מחוללות את השינוי. על-מנת שפוטנציאל זה ייצא מהכוח אל הפועל, נדרש תהליך עמוק של שינוי תפיסות וזהות תפקידים כמו-גם שינוי תפיסת הזיקה והפעולה מול גורמים אחרים במערכת. 

 

רמות ההטמעה

מודל הטמעה דור 3.5 הוא אינטגרטיבי ומודולרי. הוא אינטגרטיבי במובן זה שנעשה טיפול במכלול הרבדים הנדרשים על-מנת להשיג הטמעה יציבה. הוא מודולרי במובן זה שכל אחת מרמות ההטמעה יכולה לעמוד בפני עצמה, ויש בכוחו של הטיפול בה להביא לתוצאות.

המודל מושתת על ארבע רמות הטמעה :

• זהות ותרבות ארגונית – בחינת אמונות היסוד, החזון והייעוד של הארגון והיחידה הקולטת. חשיבה מחודשת על תפיסת הייעוד, תפיסת ה'ביזנס' ותפיסת ה'מפתחות המערכתיים' ליצירת הצלחה בהתנהלות בתוך הארגון ומול הסביבה החיצונית. מה חשוב? על מה מבססים את סדרי העדיפויות אצלנו? אילו מדגשי העבודה וסדרי העדיפויות צריכים להשתנות? תכנת CRM לעולם לא תייצר חוויית שירות. תכנת ERP לעולם לא תייצר גישה של יזמות פנים-ארגונית. אלה הם היבטים ערכיים, בהם יש לטפל על-מנת לאפשר מיצוי מיטבי של הפוטנציאל הגלום בכל אחד מהכלים אותם אנחנו בוחרים להטמיע. על-פי ניסיוננו, טיפול ברמה זאת סייע ליחידה להבין שאם עד עתה היחידה הייתה אחראית על ניהול פסיבי של הוצאות והכנסות, הרי שהיא יכולה להוות מרכז ליצירת כלים תומכי החלטות אשר יקדמו באופן מדיד הצלחה של חלק הארי של היחידות איתן היא נמצאת בקשר.

 

• ידע – הכרת הטכנולוגיה החדשה על משמעויותיה. בניית הדרכה, הנתמכת בעזרי הדרכה מתקדמים, חכמים ואיכותיים, המתייחסים גם להבנת הטכנולוגיה וגם לתפעול הטכנולוגיה.

ההדרכה ועזרי ההדרכה חייבים להיות מותאמים לצרכי הלומד הספציפי ולהכיל אירועים ודילמות שאיתם הוא מתמודד במהלך עבודתו. הדרכה משמעותית מתרחשת תוך כדי למידתֲ חקר, התנסות, חיפוש תהייה וטעייה.

 

• מיומנויות – איך עושים מה תחת הטכנולוגיה החדשה. כדי לתפעל את הטכנולוגיה ולמנף את האפשרויות הטמונות בה, יש להבין היטב את הלוגיקה של המערכת ואת ההשפעה של תהליכי העבודה על התוצאות העסקיות. מניסיוננו, לא די בהכרות עם תהליכי העבודה. משתמש שאינו מכיר את ה"תמונה המלאה" ואינו מבין כיצד המידע שהוא מזין למערכת משרת ומקדם את הארגון, לא יוכל לתפעל את המערכת באופן המיטבי ולא יוכל להפעיל שיקול דעת לניצול יעיל יותר של משאבי המערכת.

 

• סוציוטכני – התאמה בין המבנה והדינמיקה בעבודת הצוות לטכנולוגיה החדשה. בחינה מחודשת של תהליך העבודה הצוותי, מבנה הצוות והתפקידים בו. בחינה של הזיקות ותהליכי העבודה בין הצוותים השונים, על-מנת להבטיח מינוף מיטבי של תהליכי העבודה לאור היעדים אותם שואפים להשיג. בחלק לא מבוטל מהמקרים יחידות ביטלו חלק מהמשימות, ולעומת זאת, בחלק אחר נוספו מפגשים ופעילויות בין ממשקיות כדי לקיים תהליכי התייעצות וחשיבה שלא היו קיימים במציאות הישנה.

 

תחנות קריטיות על ציר ההטמעה – תהליך סכמתי

 

תחנות קריטיות	רמת הטמעה	תוצר מרכזי
רתימה לתהליך	מנהיגותי, ערכי, תרבותי: גיוס ורתימה, הטמעת התפיסות החדשות, ייצוג של הערכים החדשים, יצירת אנרגיה חיובית והתלהבות	דריכות חיובית: בעלות ומחויבות הנהלה, הבנת המשמעויות ארוכות הטווח של המהלך, מוכנות רגשית בסיסית, מתח חיובי לקראת התהליך
אבחון ואפיון	זהות ויעוד: בירור וליבון מחודשים של הגדרת היעוד (mission statement) של הארגון, חידוד מחודש של היעדים העסקיים והאסטרטגיה להשגתם	פוקוס ברור ו'מודיעין למבצע':  יעוד מעודכן של היחידה, תמונה רחבה של כוחות מקדמים וכוחות בולמים, ידע רלוונטי מצוי, מאפיינים בסיסיים לבחירת פתרון ודפ"א מועדפת לתהליך ההטמעה
הצגת הקונספט (הצגת הרעיון בבסיס הטכנולוגיה החדשה)	ידע עקרוני: הבנה והיכרות בסיסית עם התהליכים העיקריים ומשמעויותיהם, היכרות ראשונית עם הכלי המוטמע ומשמעויות ההטמעה לתהליכי העבודה ולתוצאות המצופות	תמונה בהירה: יצירת תמונה חדה ורחבה של מהות הטכנולוגיה, יצירת תובנה לגבי משמעויות שילובה
הצגת הטכנולוגיה	ידע ספציפי: היכרות עם השפה והמרכיבים העיקריים של המערכת	שבירת ניכור והתיידדות עם הכלי: יצירת היכרות 'בגדול' עם הטכנולוגיה ומשמעויות העבודה איתה (תשומות & תוצאות)
לימוד טכני ואימוץ הטכנולוגיה	שליטה במיומנות: חשיפה ולמידה, OJT, תהליכי מעקב ובקרה לשיפור ביצועים.	יצירת שליטה בהפעלה של הטכנולוגיה החדשה על פי אפיונה ובהתאם ליעוד היחידה
מערכת לומדת – שיפור וייצוב המערכת	מערכת חיה ולומדת: התבוננות מתמדת על היעוד ועל המערכת מתוך שאיפה מתמדת לשיפור והתאמה מירבית לצורך	שיפור מתמיד: ביצוע תהליכי למידה – הן של הגורם המפעיל והן של מערכת הטכנולוגיה החדשה עצמה

 

לסיכום, מודל הטמעה דור 3.5 הוא פרי שיתוף פעולה בין שתי דיסציפלינות: פיתוח הדרכה ופיתוח ארגוני – שני מרכזי מומחיות וידע למוצר אינטגרטיבי איכותי אחד. למה 3.5G? מכיוון שמדובר בשיפור דרמטי של התקשורת, בשימוש ביעילות הגבוהה ביותר ברשת ובתשתיות, במיצוי מיטבי רחב ומגוון של המערכת לתועלות המשתמש.

 

* מאיר יעקב הוא יועץ לפיתוח ארגוני, מנכ"ל צוות אופטימום ויו"ר קבוצת אופטימום פתרונות ניהול משולבים.

** דבורי ברוט היא יועצת לפתרונות הדרכה ותשתיות למידה, מנכ"ל בהט – פיתוח הדרכה

ו-בהט עיצובים.

meir@optimum-team.com

www.optimum-team.com