ראשי » ניהול ה-business » תקשורת פנים ארגונית » ההכרח במדיניות תקשורת פנים ארגונית

ההכרח במדיניות תקשורת פנים ארגונית

rtf1776014029_1848722549

תקשורת פנים ארגונית הינה סוגיה קריטית לתפקוד תקין של ארגונים, אולם פעמים רבות נותרת ללא מדיניות מתוכננת ולרוב מתנהלת מעצמה או בצורה לא מספיק טובה. המאמר נועד לאנשי משאבי אנוש, מנהלים בכלל, עובדים אכפתיים וליועצים ארגוניים. מטרתי – לשפר את התקשורת בארגונים ולסייע לאלה העוסקים במלאכה, תוך כדי הניווט המורכב של הפרויקטים היום-יומיים הקיימים בכל ארגון. היה לי התענוג ללמוד את הנושא מקרוב כשסייעתי להקמת צוות התקשורת הפנים ארגונית באמדוקס, כשייעצתי לפורום התקשורת הפנים ארגונית באל-על וכשייעצתי לתקשורת הפנים הארגונית במהלך המיזוג בין שטראוס ועלית.

 

רוב הארגונים בימינו מנהלים אסטרטגיה לכמעט כל פעילות שוטפת. בין אם מדובר בארגון פרטי, המבוסס על רווח או ארגון ציבורי המבוסס על שירותים לציבור, אנו יודעים לנהל תהליכי ייצור נאותים, להקים מערכי שיווק, לנהל יחסי ציבור, שרות לקוחות, שרשרת אספקה, בטיחות ברצפת הייצור ועוד. רוב הארגונים גם יודעים שזרימת מידע ללקוח מסייעת לו בתהליך קבלת ההחלטות שלו ומסיטה אותו לכיוון המוצר שלנו. אז מדוע אין לרוב המוחלט של ארגונים בישראל אסטרטגיה לתקשורת פנים ארגונית, החיונית כל כך אל מול המשאב החשוב ביותר בארגון – העובדים?

 

תקשורת מתקיימת בכל ארגון – מנהלים ועובדים מתכתבים במייל, מרימים טלפונים ונפגשים. אולם פעמים רבות הנושאים הבאמת מטרידים נותרים ללא מענה. העובדים קוראים כותרות בעיתונים אולם אינם מקבלים מידע, נושאים רבים אינם ברורים להם ואין להם אל מי לפנות על מנת לקבל תשובות מהימנות לגבי נושאים רבים.

 

הסיבה לכך היא שמנהלים בכירים ומנהלי ביניים בארגונים מניחים שהעובדים יודעים את כל מה שהם צריכים לדעת. נכון ? טעות. הנטייה לקבל מצב המובן מאליו כביכול, כאילו ישנה זרימת מידע עדכני אופטימאלית הינה אשליה. ראשית, כי העובדים צמאים לדעת יותר ושנית, כי יש הכרח לעדכן אותם במידע עדכני ומפורט על מנת שיוכלו לתת שרות איכותי יותר ללקוחות הפנימיים והחיצוניים של הארגון. הנהלות חוששות, ולעיתים בצדק, שעובדיהן עלולים לסכן את הארגון בהדלפת מידע פנימי ואז מחליטה למדר אותם גם ממידע שאינו מסווג. אם ארגון חפץ בחיים, על הדרג הבכיר מוטלת האחריות והמחויבות לקביעת מדיניות של תקשורת פנים ארגונית ולהתחיל לתקשר בצורה מאורגנת מגוון רחב של נושאים. על דרג הביניים לספק לעובדים את המידע הדרוש, בצורה שוטפת, כדי שיוכלו לבצע את מלאכתם בצורה טובה יותר, על מנת לספק תוצאות טובות יותר לבעלי המניות. חשוב שהעובדים יבינו כיצד הם עצמם והארגון שהם עובדים בו חשובים למענה על ציפיות הלקוח והשוק. חשוב גם שיכירו את תפקידיהם של המחלקות האחרות בארגון וכיצד היחסים ביניהם ניתנים לייעול, כדי שיבינו את כל הממשקים הקיימים והאילוצים של כל גורם בארגון, על מנת שיוכלו לתת שירות טוב יותר גם בתוך הארגון. זרימת מידע כזאת תאפשר להם לעבוד בצורה טובה יותר ולנצל את המשאבים בארגון בצורה יעילה יותר. לשם כך זקוקים למדיניות תקשורת פנים ארגונית ולצוות קבוע העוסק בנושא.

 

כיום מקובל מאוד בעולם השיווק כי הלקוח הוא הקובע את המוצרים והשירותים שיקבל, משום שהוא מכיר את צרכיו בצורה הטובה ביותר. ככל שארגונים ישתפו את הלקוח בתהליך, הם יבינו טוב יותר כיצד לשרת אותו, לזכות באמונו ובכספו. אני מציע ליישם את אותו ההיגיון בתוך הארגון. מדוע זה מופרך כל כך לחשוב כך כלפי הלקוח הפנימי שלנו בארגון העובדים? מנהלים רבים אינם מבינים את החשיבות במתן הזדמנות לעובדים להשמיע את קולם ודעתם בנוגע לתהליכי ייצור וניהול הארגון. לא מדובר בהפיכת הארגון לדמוקרטיה. רחוק מכך. אולם, אם נצא מנקודת הנחה שהעובדים שלנו יודעים דבר או שניים על התחום בו הם עוסקים ויש להם הבנה מעמיקה על כיצד ניתן לבצע זאת טוב יותר, נבין כי אם ניתן להם ליטול חלק פעיל בעיצוב התהליך, הארגון יהפוך למקום יעיל, פורה ורווחי הרבה יותר. יפן היא הדוגמא הטובה ביותר להצלחה בתחום זה. בשנות ה-80 כשהמכוניות היפניות היכו שוק על ירך את תעשיית הרכב האמריקנית, נקרא לי אאיקוקה לחלץ את חברת קרייזלר מהמשבר. בסיור שערך בתעשיית הרכב ביפן, גילה עשרות תיבות אדומות קטנות על הקירות במפעלי טויוטה. כששאל לשם מה נועדו התיבות, נענה כי מדובר בתיבות של הצעות ייעול שהעובדים יכולים להציע. כששאל כמה הצעות ייעול מציעים העובדים מדי שנה, נענה כי מדובר בכמה אלפים וכי 82% מהן מיושמות. כשחזר לארה"ב, ביקש לדעת כיצד עובד תהליך הצעות ייעול בקרייזלר, גילה כי בכל מפעל ישנה תיבה אחת בלבד ומיושמות רק כמה הצעות בודדות. חומר למחשבה.

כאמור, מעטים הם הארגונים המנהלים אסטרטגיה ברורה הנוגעת לצורה בה הם מתקשרים עם עובדיהם. לעיתים הם מגיבים לאחר מעשה על דברים שכבר נכתבו בעיתונות בגלובס או דה-מרקר, לעיתים הם שולחים מכתב כללי מהיושב ראש, ולעיתים אין הרבה קשר בינו לבין מה שהעובדים עושים בעבודתם השוטפת. ההחלטה לגבי מה יתוקשר לעובדים, כמה מידע ייחשף, כיצד ובאיזה עיתוי יבוצע, נותר לשיקול דעתם של מנהלים בודדים, המקבלים החלטה בזמן המתאים להם. כלומר, התקשורת הפנים ארגונית מבוצעת בדרך כלל כתגובה למשבר שהתפתח או אירוע בולט אחר הדורש התייחסות. העובדים מתרגלים שמדברים איתם רק כשיש שינוי ארגוני גדול, פיטורים או שינויים טכנולוגיים. אולם, לאחר מכן התקשורת חוזרת להיות תהליך בלתי מסודר ובלתי מבוקר ולעיתים עלולה ליצור יותר נזק מתועלת. בנוסף, בדרך כלל אין מהלך התומך בתקשור השינוי, אלא פשוט מייל או הודעה ואז כולם מנסים להבין מה בעצם הם אמורים לעשות שונה…

מאפיין אחר של ארגונים בהם אין תקשורת פנים ארגונית תקינה היא תקשורת המגיעה בעיקר מההנהלה לעובדים. כשאין מקום וערוצים מתאימים, בהם יכולים העובדים להציף תחושות ומחשבות, ההנהלה בעצם משדרת לעובדים שדעתם אינה חשובה. ישנו ציטוט החביב עליי בספרו של מנכ"ל ג'נרל אלקטריק האגדי, ג'ק וולש "ג'ק – הדברים החשובים באמת". וולש נהג לאסוף עובדים מכל רחבי הארגון ולהציג בפניהם דילמה כלשהי בה מתחבטת החברה ובנוסף לקבל תובנות שלא יכול היה לקבל בשום אופן אחר. מפגשים אלה נתנו לעובדים שהשתתפו בהם את התחושה כי דעתם נחשבת וכי יש להם תרומה ממשית לנעשה בחברה ולקביעת אסטרטגיה. לאחר סדנה אחת כזאת אמר עובד אחד "…במשך 25 שנים שילמתם לי בשביל ידי, כשיכולתם לקבל גם את המוח שלי – חינם" (עמ' 151).

כאמור, ישנן סיבות רבות לניהול לא רציף של תקשורת פנים ארגונית, אולם ברור שאם מתכננים מדיניות של תקשורת פנים ארגונית, קובעים מדיניות, ובונים את הערוצים המתאימים לקהלי היעד השונים בארגון, ניתן ליצור אווירה אחרת לחלוטין. זאת עובדה. ברגע שנוטלים גישה יוזמת, ניתן ליצור סביבת עבודה בה יש עובדים מודעים יותר, מבינים יותר ולפיכך יעילים הרבה יותר.

ידוע לנו שארגונים המנהלים תקשורת פנים ארגונית נכונה מתייחסים במהירות לנושאים המטרידים את העובדים ובכך מסירות דאגות מליבם, מפיגות חוסר ודאות, מרחיקות את הרכילויות הטפלות ומביאות ליישום מהיר יותר של שינויים ארגוניים וטכנולוגיים. המנהלים הבכירים ומנהלי הביניים בארגונים כאלה מנהלים תקשורת תכופה עם עובדיהם, מתמודדים עם התנגדויות לשינויים, מעלים את פוריות העבודה ועוד (ראו מחקרי TowerWatson 2009). בסופו של תהליך הטמעת חשיבות התקשורת הפנים ארגונית והרצת תקשורת קבועה אל ומהעובדים, ארגונים אלה מגדילים את שווי המניה שלהם כי כוח העבודה שלהן מבין את החזון, הערכים והתהליכים אותם צריך ליישם ואף עושים זאת בהתלהבות. אנשים מדברים על "הדרך" של פדקס או וול-מארט, כדי לתאר תרבות ארגונית מושרשת היטב. המטרה ביצירת תרבות ארגונית כזאת אינה בניסיון להשתלט על מוחם של העובדים, אלא לכוון אותם להתנהגות ויעדים משותפים, כדי לקדם את ענייני הארגון. הדבר מביא לבהירות לגבי מה מצופה מהעובדים, עקביות של נהלי עבודה ומאמצים חוצי ארגון מתואמים יותר. ברגע שאי בהירות וחוסר ודאות מוסטים הצידה, העובדים פנויים לעבודה נטו, השאלות מצטמצמות למינימום והעובדים פועלים מתוך ידיעה, הבנה והעצמה אישית. כשצוות העבודה מבין את הערכים הבסיסיים ובדיוק מה מצופה ממנו, אנו מאפשרים להם את החופש לקבל החלטות במסגרת תחום הפעילות שלהם לבד ומהר.

היתרונות בתרבות ארגונית ברורה ומשותפת הם:

  1. יכולת העובדים לקבל החלטות לבד, מבלי לערב את הנהלת הביניים בכל שלב ולחסוך זמן רב, שכן יש להם את הכלים והידע הדרושים כדי לקבל את ההחלטות הנכונות.
  2. לעודד תחושת הזדהות של העובדים עם היעדים, המטרות ותהליכי הארגון ולקדם את הבנת העובדים שביכולתם להיות חלק חשוב מהתמונה הכללית. לתחושה כזאת יש השפעה ישירה על מאמציהם ויעילותם.
  3. להפחית אי הבנות והתנגדויות יום-יומיות לשינויים. הרבה ויכוחים והתנגדויות נוצרים עקב אי הסכמות בתהליכים ואי הבנה לגבי מה שחשוב לארגון.
  4. עזרה לעובדים להרגיש שהם חלק ממאמץ גדול ומתואם ושהם שייכים לארגון ערכי התורם לסביבה העסקית והחברתית.

כל אלה מצמצמים מאוד את הצורך של המנהל לבצע ניהול-מיקרו (micro-management) ומותיר לו זמן חשוב לניהול אסטרטגיה והתמודדות עם האתגרים הבאים.

 

כשאנו בוחנים ארגונים המשתמשים בתרבות המשותפת שלהם כיתרון אסטרטגי, אנו מוצאים כי הם יוצרים את התרבות הארגונית שלהם על ידי שימוש מתמיד ומתואם בערוצי תקשורת פנים ארגונית. ההנהלה שלהם מתקשרת בקביעות מסרים אחידים, במגוון פורומים, כגון ישיבות צוות, ישיבות רבעון עם ההנהלה הבכירה, מסרים מוקלטים מראש בוידיאו המוצבים באתר הארגון וכו'. ההנהלה דואגת שמנהלים יעברו הכשרה בתחום תקשורת ברמת הצוות לפחות ומבהירה למנהלים כי היא שמה דגש על התחום על ידי כך שהיא מודדת את כישורי התקשורת שלהם בהערכה השנתית שלהם ובכך שהיא פתוחה לקבל את השאלות וההערות שלהם בצורה קבועה.

סיכום

אם ברצוננו להגיע למצב בו יש תרבות ארגונית אחידה ושפה ארגונית משותפת, עלינו לגייס את משאבי התקשורת של הארגון שלנו. אם אנו רוצים שהארגון יאוכלס על ידי אנשים העובדים כולם למען אותן המטרות, לפי אותם הערכים, תקשורת פנים ארגונית היא המפתח ליצירת אווירה כזאת. יש לזכור כי תקשור לבד לא יעשה את העבודה – ההנהלה צריכה להיות יוזמת ולא מגיבה, עקבית, ברורה וצריכה לערב את העובדים בתהליך, אחרת כל המאמצים יפלו על אוזניים ערלות. ארגונים מצליחים מנהלים אסטרטגיה ברורה כדי לתקשר את המסרים שלהם לעובדים, לאורך זמן, כמעט על בסיס יום-יומי. עקביות ופתיחות בתקשורת הפנים ארגונית בארגון תביא למעורבות הולכת וגוברת של עובדים ותחושת שותפות היוצרת אווירת סטארט-אפ, גם בארגונים ותיקים. תרבות ארגונית כזאת יוצרת ארגונים חזקים יותר ורווחיים הרבה יותר.

 

 

* רום שיבי – לרום שיבי הייתה הזכות להיות שותף לחלק ממהלכי התפ"א הייחודיים בארץ – מסיוע להקמת צוות התפ"א באמדוקס, ייעוץ לאל-על, קופ"ח מכבי והמיזוג הגדול של שטראוס ועלית.

רום הינו מומחה לניתוח יעילות התפ"א בארגון, גיבוש מסרים של הנהלות, הכנה למשברים, שינויים ארגוניים, תהליכי חיסכון חוצי חברה וכו'. דוא"ל romshibi@yahoo.com

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

יכול לעניין..

מחזון למעשה-מוטיבציה עצמית בעסקים

  (או – קשה באימונים קל בקרב)   מאת: רוני קלטר, איש מהשורה פורסם לראשונה ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *