ראשי » ניהול שינוי וצמיחה ארגונית » אבחון ארגוני » הארגון הידידותי – הסימפטומים והעקרונות

הארגון הידידותי – הסימפטומים והעקרונות

מאת: רפי יעקובי, פסיכולוג ויוצר שיטת "בית הספר לידידות"

מתוך: משאבים גיליונות  מס' 341-342, ינואר 2002 

 

המחשבה כל הזמן על בעיות לא עוזרת לשינוי! 

  • האם אתה יוצא לעבודה בשמחה? האם יום העבודה שלך חולף מהר? האם מה שאתה עושה בעבודה מעניין אותך? האם אתה נהנה להיות בעבודה? ראשית צא לחפש כל מה שטוב ונעים ומעניין בעבודה שלך.
  • אך מה אם לא טוב לך? מה מצוי בראש שלך? אתה מוצא את עצמך מרוגז. רוב הזמן משהו או מישהו מרגיז אותך. זה חוזר על עצמו. אתה כמעט ולא זוכר מתי לא היית מרוגז. אתה בקושי נרדם בלילה. המוח שלך מלא בדברים המעצבנים הללו.
  • האם אתה פגוע? סובל? מקנא? אתה לא כל כך מדבר על זה. אבל זה אוכל אותך מבפנים.
  • האם העסק שלך מרוויח או מפסיד? האם עתידך מובטח או תלוי על בלימה, באווירה של ארעיות וחוסר ביטחון?
  • האם אתה מודאג רוב הזמן, מה יהיה? זה לא מרפה ממך. זה נדבק אליך כמו ספחת. מעין ענן קודר מרחף תמידית מעל ראשך. אתה בקושי מצליח לחייך. על צחוק אין מה לדבר.
  • אם יש לך עובדים, האם הם מתמידים בעבודה, או מתחלפים לעיתים קרובות? האם אתה נאלץ לפטר עובדים בתדירות גבוהה? האם עובדים מתפטרים לעיתים קרובות?
  • האם העובדים אוהבים את מקום העבודה או שזו סתם פרנסה שהם נאלצים לפי שעה לקחת על עצמם, ובהזדמנות הראשונה הם יעברו למקום אחר?
  • אם יש לך שותפים, האם אתה נהנה מחברתם? האם אתם חברים טובים? האם אתה טעון כלפיהם? עוין אותם? פגוע מהם?

…ואילו כמובן, לא כל השאלות שכדאי לדעת לשאול.

הזכירו לעצמכם שמה שאתם מרגישים לא מעיד בהכרח על מקום העבודה. אולי המקום מהווה הזדמנות טובה ורק שאתם לא יודעים עדיין כיצד ליהנות מן ההזדמנות הזו. אך יש דרכים לדעת שמקום העבודה "חולה" וכדאי לדעת כיצד לרפא אותו. אלו רק מעט מן הסימפטומים הלא-ידידותיים, הנפוצים, שהעיסוק והבילוי בהם איננו ידידותי. כאשר אתה מבלה כל הלילה במחשבות מעצבנות, לא שינית ולא קידמת מאומה, לא עשית שום דבר פרודוקטיבי למען עצמך ולמען שיהיה לך יותר טוב. אתה רק דופק לעצמך עוד יותר, את הזמן.  בכלל, לחשוב כל הזמן על בעיות רק תוקע אתכם עוד יותר בבעיות. זה לא עוזר לשינוי וזה אפילו ממכר.

עד כמה שיראה לכם משונה, במקום לחשוב על בעיות, עליכם ללמוד לחשוב כיצד אתם יכולים להיטיב עם עצמכם ועם סביבתכם בעבודה. ליצור לעצמכם את המיטב האפשרי במסגרת העבודה והאנשים המצויים בה. ברור שפה ושם יהיו לכם גם ימים קשים ואילוצים לא נעימים, אך במינון נמוך ונדיר. העיסוק בהם יהיה בשוליים של הזמן שלכם ולא במרכזו.

תלמדו לשאול את עצמכם שאלות ידידותיות.

 

אז איך עושים זאת? 

קידום בעלי היכולת בארגון מתעל את הכוחות להצלחה!

בגישות המסורתיות נוהגים להתבונן, לחפש בקפדנות אחר כל מיני תסמינים המעידים על קיום בעיות. מאתרים ומאבחנים בעיה, ואחר-כך עוסקים בטיפול. לרוב, פירושו של דבר, האזנה לתלונות, טענות והאשמות הדדיות, ששום דבר טוב לא צפוי לצאת מהן. התרבות שהתרגלה לחשוב כך, בדרך-כלל מרותקת בעיסוק טורדני ובזבזני בבעיות.

ב"בית-הספר לידידות", לעומת זאת – במקום לחפש בעיות, אנו מחפשים ומאתרים את היכולת המצויה בשפע אצל אנשי הארגון. אנו מניחים שככל שהארגון גדול יותר הוא מכיל הרבה יותר בעלי יכולת. אנו מביאים להפקת היכולת הזו וגורמים לכך שהארגון ינצל אותה נכון לטובת השגת מטרות ידידותיות. הרעיון הגלום בקידום יכולת ולא בפתרון מסורתי של בעיות הנו מהפך מחשבתי המאפשר תיעול של הכוחות לכיוון של הצלחה בדרך קצרה וחסכונית.

תהליך של קידום היכולת מתבסס על ארבעה שלבים: 

  • איתור בעלי היכולת מתוך שכבת ההנהלה. בעלי היכולת אמורים ללמוד לזהות את יכולתם ואת כישוריהם. הם אמורים ללמוד להתפתח ולהוסיף על יכולתם. כלומר, הם אמורים להמשיך ולהשקיע בפיתוח כל מה שטובתם דורשת. הם אמורים ללמוד לזהות את היכולת של עמיתיהם. ללמוד להשלים זה את זה. ללמוד ליהנות זה מיכולתו של זה. גם אם אתה מבחין שחברך יודע יותר ממך, כדאי לך ללמוד וליהנות ממנו. כמו כן, עליך ללמוד להביא בחשבון את האחרים. זהו החלק החשוב ביותר בתהליך. כי אם המנהלים האחראיים לא לומדים להתיידד ולתעל את כוחותיהם לטובת העניין, הם יתקשו לצפות מכל העובדים האחרים שהם יטריחו את עצמם להפוך לידידי הארגון.
  • איתור ידידי המקום. זיהוי המסורים והערים לאינטרס של הארגון בקרב בעלי התפקידים וכל העובדים במקום. בשלב הזה מגבשים את הזהות המקצועית של העובדים הבכירים בצורה ממצה ביותר.
  • הדרכה. בעלי היכולת וידידי המקום לוקחים אחריות על אלה שאינם כאלו עדיין. הם ידריכו וילמדו אותם. כלומר, יקרינו את התרבות הארגונית הידידותית על אלה שיש סיכוי לשנותם ולהפכם לידידי המקום. בעיצומו של התהליך כל ארגון יקים מערכת לימודית פרטית לקידום ולהצלחה של העסק ושל העובדים בו. מעין "בית ספר פרטי" של הארגון. זה לא בא על חשבון העבודה. זהו תהליך המלווה את עצם העבודה.
  • ניפוי. זיהוי של סרבני הלמידה. אלה שאין סיכוי ללמדם להיות ידידי המקום. להיפטר מהם, או לשנע אותם לתפקידים שלא יוכלו להזיק בהם. כך מצמצמים את כוח האדם רק לאלו שהנם פרודוקטיביים. התוצאה: התפוקה תעלה ואילו רמת ההוצאות תרד.

 

מכאן ואילך נשאר רק לוודא שהמערכת שעברה הסבה תרבותית תישאר ידידותית כבדרך שיגרה, חלק מהזהות של הארגון. יש צורך לתחום את המערכת  כך שתפיק מתוך עצמה, ובזול, את רוב הדרוש לה ותסתמך על סיוע מבחוץ, רק כאשר זה חיוני. העובדים עצמם ייהנו מתהליך של יצירה וסיפוק מלקיחת חלק בקידום טובתם. הם מזוהים יותר ומגובשים יותר.

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

38340621_s

חשיבות ה-Benchmarking כאמצעי למיקוד מאמצים ארגוניים

 מאת: חן אשכנזי *     תהליך ה- Benchmarking עוסק בבחינה של ביצועי הארגון ביחס ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *