מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: סיומי בריל, אהוד רייביץ – בריל פיתוח ארגוני – אלכם פלסטיק
הוצג בכינוס הלאומי השישי של האיגוד הישראלי לאיכות נובמבר 28-29 2001
תקציר
ארגונים ניצבים מעת לעת מול הצורך לנהל תהליכים חוצי מערכת על מנת לתת מענה לבעיות או תקלות חמורות.
למרות שרוב התקלות החמורות בארגונים אינן פתאומיות – הנהלות ארגונים מוצאות עצמן במצבים של חוסר שליטה על אופי, עוצמת ועיתוי המופעים, מצבים המחייבים השקעת משאבים משמעותיים ותשלום "מחירים" נוספים אחרים.
לעיתים קרובות גם ניכר קושי רב בניהול מושכל ואינטגרטיבי של תהליכים אלה בעיקר בשל חסר מתודולוגיה מוסדרת המהווה מסגרת חשיבה ותכנון לביצוע פעילות תגובתית בעיקרה.
אסטרטגיית הפעולה שנבחרה על בסיס הנחות אלה התמקדה בזיהוי מהיר ומדוייק של הבעיה והתמודדות ארגונית אפקטיבית לצמצום הנזקים.
המתודולוגיה המוצגת כאן משלבת תפיסת ניהול הבעיה החומרה כניהול משבר ( Crisis Management ) ומודלים מתקדמים לפתרון בעיות המשלבים ידע ארגוני כללי ויעודי.
המצב המשברי הוא חיצוני ובהקשר זה אנו מגדירים את המונח בעיה חמורה כ "הפרעה, תקלה או בעיה הפוגעים במהלך העסקי הרציף של הארגון ומייצרים רמת קושי גבוהה מול לקוחות, ספקים, משקיעים, עובדים ואחרים".
ניהול הבעיה החמורה עם הופעתה חייב לקחת בחשבון לא רק את מכלול התגובות אלא גם את עוצמתן על רקע תפיסות סובייקטיביות אישיות של חומרת המשבר / הבעיה.
ניהול תהליך טיפול בבעיה חמורה נשען כאמור על ניהול ידע ארגוני. אופי הבעיה ובעיקר הצורך לתגובה מהירה מול לקוחות והפגיעה במהלך העיסקי השוטף – מחייבים קיצור עקומות למידה של היחיד והצוות בפלטפורמות שונות של למידה.
בכנס יוצג ניהול בעיה של תקלה במוצר רפואי שגרמה לקושי בהפעלתו וסיכנה הן את המשתמש והן את הקשרים העיסקיים של הארגון עם לקוחות מרכזיים בחו"ל.
רקע תיאורטי
ארבע הסיבות המרכזיות להיווצרות משברים הם : כוחות על – בעיות מכאניות (חוזק חומרים) – טעויות אנוש – החלטות ( … או אי החלטות ) ניהוליות.
הערכת איכות הטיפול במשברים מתבססת על גוף הידע, ההולך ומתרחב למרבה הצער הקשור לניהול אסונות (Disaster Management) והיא כוללת מספר קריטריונים מרכזיים : ביצוע אפקטיבי של "תוכניות מגרה", ניהול יעיל של משאבים, האצלת סמכויות ללא התחשבות במידרג הארגוני, הזרמה מהירה ויעילה של מידע, תהליכי קבלת החלטות ומעבר ממיקוד שליטה למיקוד בתיאום.
התגובה האפקטיבית מחייבת אימוץ גישה המבחינה בין משבר או תקלה חמורה לבין בעיות "נורמליות", מדגישה את הצורך לאינטגרציה פנים-ארגונית ומבוססת על רכש מיומנויות אישיות וצוותיות שתכליתן למנוע מצבים של תגובות פחת ( הכחשה, רציונליזציה, אינטלקטואליזציה, בטחון יתר ) או תגובות יתר ( חרדה, התנהגות קומפולסיבית ) ארגוניות.
ארבעת המרכיבים של התגובה האפקטיבית
המרכיב הניהולי
- בקרת נזקים
- הצגת מטרות וקבלת החלטות
- הקצאת משאבים (פנים וחוץ): צוות טיפול, שיווק
- בקרת ביצוע: תהליך ותפוקות
המרכיב השיווקי
- בקרת נזקים
- תקשור לקוחות: סוכנים, לקוחות קצה
- הנחיית גורמי מקצוע פנימיים
מרכיב תקשור ותקשורת
- בצוות טיפול בבעיה חמורה
- בצוותי עבודה ממשקיים
- למנהלי ועובדי המפעל
- למוסדות הקהילה – קיבוץ ברעם
המרכיב התפעולי
- בקרת נזקים
- ניהול משאבים
- הפעלת תהליכים ייעודיים: צוות טיפול
- הצגת והפעלת תוכניות עבודה
הגדרה למונח "בעיה חמורה"
הפרעה – תקלה – בעיה, הפוגעת במהלך העסקי הרציף של המפעל ומייצרת רמת קושי גבוהה מול: לקוחות, ספקים, משקיעים, עובדים, מוניטין ואחרים
דרגות סיווג לחומרת הבעיה: ראה נספח ה'
| דירוג | דירוג SF | אפיון |
| בעיה רגילה | 0-100 | ניתנת לטיפול ע"י אנשי המקצוע במחלקות בעלי מיומנות בפתרון בעיות מסוג זה |
| בעיה קשה | 101-500 | טיפול ע"י צוות מקצועי בין מחלקתי בתמיכה ממוקדת, וחלקית, של אחרים |
| בעיה חמורה | > 500 | מחייבת הקצאת משאבים מקצועיים מיוחדים והתארגנות מפעלית מיוחדת |
ישיבת התנעה
- ישיבת ההתנעה תכונס ע”י ה”א, או גורם מקצועי/ניהולי אחר, מיד כאשר זוהה, או קיים חשש סביר, שהבעיה היא חמורה וישתתפו בה חברי ההנהלה הבכירה וגורמים מקצועיים רלוונטיים.
- הישיבה תתבסס על תהליך מקדים של בקרת נזקים מקיפה ותתייחס לשאלה: “מהם התחומים והמרכיבים המרכזיים של הבעיה ?”
- יתכן שעקב פערי ידע תידרש חזרה על השלבים הנ”ל, כולל שינוי בהרכב המשתתפים, לפני הקביעה הסופית.
תפוקת הישיבה
קבלת החלטה לגבי חומרת הבעיה
קביעת מטרות לטווחי הזמן השונים
· מטרת על: מזעור נזקים ללקוחות ולאלכם
- מטרות לטווח קצר: בד”כ אספקת מוצרים תקינים
- מטרות לטווח בינוני: בד”כ חזרה למצב קודם בידיעה שהבעיה עלולה להופיע שנית
- מטרות לטווח ארוך: פתרון שורש לבעיה, הכחדה
הקצאת משאבים פנימיים וחיצוניים
- משאבים פנימיים: מנהל וצוות הפרוייקט, סדרי עדיפות לפרוייקט, תקציב, ציוד ועוד
- משאבים חיצוניים: משפטי, ביטוחי, מקצועי, תקשורת שיווקית, תקינה, ארגוני ועוד
- החלטה על מנגנון עדכון והתאמת משאבים: למי ומה מדווחים, סמכויות וכו'
תהליך העבודה
הצגת תוכניות עבודה
עקרון מנחה:
אחריות כוללת לגיבוש תוכניות – מנהל הצוות
אחריות ביצוע – יחידות (בבקרת מנהל הצוות)
כולל את תוכניות העבודה הבאות:
פעילות עסקית: לקוחות – סוכנים – ביטוח – משפטים
פעילות ארגונית: תקשורת – תהליכי עבודה
תפעולית: טווח קצר – בינוני – ארוך
פיתוח והנדסה: טווח קצר – בינוני – ארוך
ליווי ובקרה:
קביעת הגורם המלווה ומבקר את הפעילות, בד"כ מנכ"ל
קביעת הנושאים המחייבים אישור ואלו שהמלצה בלבד
קביעת מתכונת העבודה: מתי נפגשים, באיזה מסגרת וכו'
צוות
הנחות עבודה
- צוות טיפול בבעיה חמורה פועל בסדר יום שונה מסדר היום של אלכם
- הצוות יתמקד בפעילות והשגת תוצאות לפתרון הבעיה בלו"ז ומשאבים נתונים
סמכויות נגזרות
- עבודה על בסיס תהליכי עבודה ייעודיים לבעיה
- שינוי סדרי עדיפויות בפעילות גורמי מערכת (על פי צורך ובשיתוף מנהלי היחידות)
מנהל הצוות
· יבחר מתוך מאגר אלכמי
- ממוקד משימה ובעל יכולת התמודדות במצבי לחץ וחוסר ודאות
- יכולת ניהול פרוייקט מורכב לאורך זמן
- ראיה מערכתית
- תקשורת בינ-אישית ויכולת הפעלת שותפי תפקיד ( יכולת השפעה )
- הבנה עסקית
חברי הצוות ( 1-3 נוספים )
- בעלי יכולת מוכחת לתרומה משמעותית לפעילות המסוגלים לתת מענה למרבית התחומים הקריטיים ללא תלות רבה במחלקות
- ניתנים להשאלה מיחידת האם במשרה מלאה/חלקית לתקופה מוגדרת/על פי צורך
- יכולת אישית לעבודה בצוות
- גמישות תפקודית ונכונות לפעול בסדר יום שונה
הנחות עבודה
- המפעל יכול להתמודד בו זמנית עם בעיה חמורה אחת בלבד, הנמשכת בד"כ מספר חודשים
- ניהול הטיפול בבעיה חמורה דורש את מלוא המשאבים האישיים ואינו מאפשר פעילות משמעותית במקביל
- בניהול תחום זה, ליכולת האישית המולדת משקל רב בהרבה מאשר ליכולת הלמידה
- הבנה מקצועית, בתחומי הבעיה המרכזיים, מגדילה באופן ניכר את סיכויי ההצלחה
פרופיל אישי
- יכולת ניהול פרוייקט מורכב לאורך זמן
- בעל מיקוד משימה גבוה
- יכולת התמודדות במצבי לחץ, חוסר ודאות וחוסר הצלחה
- ראיה מערכתית
- תקשורת בין-אישית ויכולת הפעלת שותפי תפקיד
- יכולת ונכונות להתמסר ולפעול בסדר יום שונה למשך מספר חודשים
- יכולת גיוס משאבים ביחידות השונות
- המטרות ברורות ומפורטות באופן מלא
- מדדי ההצלחה/כשלון ברורים ומוסכמים ( כולל הלקוחות )
- לוחות הזמנים ברורים ומוסכמים ( כולל אלו שנמסרו ללקוחות )
- הקצאת כלל המשאבים הנדרשים
- הבהרת סדרי העדיפויות לכלל גורמי המערכת
- הכנת תוכנית תקשורת מפעלית
- הכנת תוכנית לניהול המידע
- איתור כוחות/גורמים מסיעים, במפעל ובחוץ, וטיפוח הקשר איתם
- איתור כוחות/גורמים מעכבים והכנת תוכנית להתמודדות איתם: הכלה, מעקף, ועוד
- קביעת נהלי עבודה של הצוות: חלוקת תפקידים, ישיבות, סיכומים, תקשורת וכו
- נהל את התכתובת, תוכניות עבודה סיכומים וכ'ו באנגלית כדי לחסוך כתיבה כפולה. בנה את הצוות בהתאם או לסכם מראש על עזרה בנושא
- החלט בתחילת העבודה כיצד מנהלים את המידע המצטבר והקדש לכך את כוח האדם הנדרש
- לבעיות מסובכות יתכן מאד שיש מספר סיבות שורש, בניגוד לתפיסה שבדרך כלל יש סיבה מרכזית אחת והשאר הם רק סימפטומים
- “הצנע לכת והטל ספק" – תמיד יש אנשים נוספים שיכולים לתרום, גם אם אינם ששים לשתף פעולה. תמיד יש עוד משהו ללמוד ולפעמים גם לגבי “אמיתות נצחיות"
- קביעת סדרי עדיפות אינה פעולה חד פעמית, היא נדרשת כל הזמן ותובעת משאבים, בעיקר נפשיים, רבים
- הכן “כותל" אישי עליו ניתן להישען ולהתחזק ברגעי השפל
- הכן "כתובת" מקצועית לתמיכה בצמתי הכרעה קריטיים
- כאשר הפעילות מתמשכת – דאג גם לתחזוקת הצוות, ליצור רגעי הפוגה והרפיה
- הכן תמיד תוכנית גיבוי, להיות צעד אחד קדימה לפחות במחשבה ובתכנון
- ודא ששיטות הבדיקה וקריטריוני המעבר של הלקוח ידועים במלואם
- בקר באופן אישי ב"זירת הפשע" כי תמיד לומדים דברים חדשים
נספח ג' – תקשור בתהליך ניהול בעיה חמורה
מטרה: העברת המידע הרלוונטי לאנשים המתאימים בזמן ובאופן האפקטיבי ביותר שיאפשר תפקוד אישי וצוותי ממוקד
עקרונות מנחים:
תקשורת חיצונית: ע”י גורם אחד בלבד ( או אחרים באישורו )
תקשורת פנימית:
כלל מפעלית- ע"י מנהל הצוות או גורם אחראי מטעמו
במחלקות- ע”י המנהלים הישירים
טבלת תכנון פעילויות תקשור, למילוי בישיבת התנעה
| אפיון המידע | מי צריך לדעת? | מה צריך לדעת? מתוך כל המידע | מתי להעביר את המידע? | איך להעביר את המידע? |
נספח ד' – נוהל תקשורת עם לקוחות
עקרונות מנחים
- יועבר ללקוחות מידע רב ככל הניתן במגמה לשמור על פתיחות ושקיפות אך בהקפדה שזהו מידע שיש להם אפשרות לטפל בו
- התקשורת עם הלקוח תותאם לצרכיו ודרישותיו ובהתאם למפרט/חוזה שחתום מולו
- משרדי הסוכנים יקבלו את מירב המידע ויהיו, במידת האפשר, שותפים גם לשיקולים פנימיים, בכדי שיוכלו לסייע במו"מ מול הלקוח בפתרון הבעיה
נהלי עבודה
- כל התקשורת, מילולית וכתובה, עם הלקוחות היא באחריות מנהל הצוות ותבוצע ע”י השיווק ודרך משרדי הסוכנים אם קיימים
- השיווק יוכל להנחות גורם מפעלי אחר ליצור קשר עם הלקוח ע”מ לתקשר נושא מסוים באופן יעיל יותר
- דוחות הנתונים יופקו ע”י ה. איכות, ויועברו לבקרה של השיווק והסוכנים לפני הוצאתם ללקוחות
נספח ה'- דרוג חומרת בעיה בעזרת סולם SF
סוגי נזקים:
פגיעה בריאותית בחולה
פגיעה כספית בבית החולים
פגיעה כספית או תפעולית בלקוח מהתעשייה הרפואית
פגיעה תפעולית בלקוח פנימי (בתוך "אלכם")
סולם חומרה – SEVERITY: הנחיות לשימוש בטבלה- מספיק שאחד מהסעיפים בכל רמה מתקיים כדי לסווג את חומרת הבעיה ברמה זו. היסטוריה של בעיות עם הלקוח, בעיה שחוזרת על עצמה – מכפילות את ערך החומרה
| רמה | תיאור הנזק | ערך |
| 1 | חולה – הכל בסדר עד אי נוחות קלה
בי"ח – צוות מתרגז, נזק עד 500$ תעשיה – אי נוחות, תלונה, הודעה אלכם – אי נוחות |
1-5 |
| 2 | חולה – אי נוחות עד גרימת נזק הפיך
בי"ח – החלפת סטים, נזק עד 5000$ תעשיה Rework – תלונה "חמורה", מספר תלונות רצופות, נזק תדמיתי מסוים לאלכם, הפסקת פרוייקט עם אלכם אלכם – נגרם פיגור באספקה, פערי ידע |
6-20 |
| 3 | חולה – סכנת חיים, נזק בלתי הפיך
בי"ח – תביעות פיצויים, דחיית טיפולים תעשיה Recall- הפסקת ייצור, חיפוש ספק חליפי, נזק תדמיתי חמור לאלכם אלכם – נזק פוטנציאלי של מעל 5% מהמכירות, הפסד עסקה בערך של מליון $ |
21-100 |
סולם שכיחות – FREQUENCY:
| רמה | הסיכוי להתרחשות | תדירות ההתרחשות | ערך |
| 1 | יש הוכחות מוצקות שאין סיכוי | פחות מ – 10-6 | 1 |
| 2 | הסיכוי נמוך, התרחשות נדירה | 10-6 | 3 |
| 3 | סיכוי בינוני | 10-5 – 10-6 | 10 |
| 4 | סיכוי גבוה | 10-3 – 10-5 | 60 |
| 5 | התרחשות ודאית או אין שום וודאות לגבי ההתרחשות | יותר מ – 10-3 | 100 |
| מהי תפוצת הבעיה: אילו לקוחות מעורבים/מקבלים מוצרים שיש בהם את הרכיב הבעייתי | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| איתור מלאים חלופיים שניתן להציע מרכיבים שונים, מאמצעי יצור שונים או מקורות/מחסנים אחרים (MAN, לקוח אחר, מוצרים בתהליך שילוח) | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| זיהוי עם הלקוח/סוכן מהם הפתרונות האפשריים | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| תיאור ההיבט היצורי של הבעיה | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| מיפוי אמצעי יצור קיימים: CAP מול דרישות | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| מיפוי אמצעי יצור אלטרנטיביים: CAP ולו”ז להכנתם | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| מיפוי מצבת כ”א: CAP מול דרישות השוטף והיכולת המקצועית הנדרשת לטיפול | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| הכנת תוכנית יצור המתייחסת להערכות טיפול ומזעור הנזק | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| תיאור ההיבט המקצועי של הבעיה | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| מיפוי ההיסטוריה של הבעיה | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| מיפוי ידע קיים באלכם | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| מיפוי ידע קיים נוסף | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| מיפוי אמצעי גילוי ובדיקה | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
| טיוטה לתוכנית עבודה | למלא בקיצור, פירוט נוסף אם נדרש, בנספח |
מקורות
- Stokes,J.W. & Bandere,E.L. ( 1998 ) Psycological Aspects of Defense, Military Psycology, 9 (4) pp. 395 – 415
- Quarantelli,E.L. ( 1997 ) Ten Criteria for Evaluating the Management of Community Disasters, Disaster, 21 (1 )
- Essence of Crisis Management in : Institute for Crisis Management ( ICM) Bulletin, 2000
קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:
ISO 9001 והכלכלה העכשווית
מצגת פאור פוינט בנושא תקנים לאיכות בארגון
השיפור המתמיד
ניהול באמצעות מטרות
הארגון הלומד
מנכ"לים צריכים לפתור משבר ארגוני בשיתוף
מודל ל"כיבוי שרפות"
כיצד לפעול בעתות משבר?
הגדרת הבעיה כדרך לפיתרון
קישורים רלבנטים באתר:
ניהול בעיות חמורות, Critical Incident Management
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" פברואר 2007. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |