מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת חברת MP-Yaad
מתוך: Knowledge technologies גיליון מס' 17 מאי 2002
אילו גישות קיימות כיום בתחום פיתוח המנהיגות, והאם ניתן ללמד מנהיגות במסגרת כיתתית? לפניכם סקירה הכוללת את התפיסה האקדמית, ואת האופן שבו מיושמות כיום תוכניות פיתוח מנהלים בארגונים מובילים בעולם, דוגמת ג'נרל אלקטריק ופורד.
לו הכרתם אישה בהריון, אשר לה כבר שישה ילדים: שלושה חרשים, שניים עיוורים, אחד סובל מפיגור שכלי והיא… כן, היא חולת סיפיליס. לו הייתה אישה זו שואלת בעצתכם האם לעבור הפלה, כיצד הייתם מייעצים לה? לפני שתענו הנה עוד שאלה…
העולם מאוחד, והגיע הזמן לבחור מנהיג עולמי. קולכם עשוי להכריע את הכף. הנה מעט פרטים על המועמדים:
מועמד א' – משויך לפוליטיקאים המושחתים, מתייעץ עם אסטרולוגים, היו לו שתי מאהבות, הוא מדליק סיגריה בסיגריה ושותה 8-10 כוסות מרטיני ליום.
מועמד ב' – נזרק פעמיים מהעבודה, ישן עד שעות מאוחרות, באוניברסיטה השתמש בסמים קשים, והוא שותה רבע בקבוק ויסקי לערב.
מועמד ג – קיבל עיטור קרב במסגרת שירותו הצבאי, הוא צמחוני, לא מעשן, שותה בירה מדי פעם ומעולם לא בגד בבת זוגתו.
באיזה מהמועמדים הייתם בוחרים??? אגב,….המועמדים הם:
מועמד א – פרנקלין ד. רוזוולט.
מועמד ב – וינסטון צ’רציל.
מועמד ג – ….. אדולף היטלר.
העובר בבטנה של האישה ההרה יהפוך להיות … בטהובן !!!
האם מנהיגות הינה תוצר של הטבע, או שמא תוצר של טיפוח, אימון והדרכה? האם ההסתברות יכולה לנבא צמיחתו של מנהיג? האם מנהיגים גדולים מתגלים כשהסיטואציה דורשת זאת, או שמא הם מפתחים את מיומנויותיהם עם הזמן? מחקרים רבים ביקשו למצוא פרופיל תכונות המבדילות בין מנהיג לשאינו מנהיג. נמצאו מגוון תכונות המאפיינות מנהיגים, כגון אינטיליגציה, יכולת הסתגלות, רטוריקה, מקוריות ועוד, אך לא נימצא פרופיל אחד המאפיין את כל המנהיגים. יתרה מכך, מקבץ תכונות אלה לא מייחד מנהיגים בלבד. אם כך, השאלה האם מנהיגים נולדים כאלה או הופכים לכאלה, נדחקת הצידה. בימים אלה, של מציאות משתנה התלויה באינספור פרמטרים, מציאות בה משק כנפי פרפר בפקיסטן גורם לסערה בניו יורק ובעולם כולו, רווחת הגישה המצבית.
הגישה המצבית טוענת, כי התכונות הנדרשות ממנהיג שונות בהתאם לסיטואציה בהן פועלת הקבוצה. לדוגמה: במסגרת פרויקט – המנהיג יהיה הוותיק, המנוסה והמצטיין, במסיבה בערב – המנהיג באותה הקבוצה יהיה הרקדן המרשים או האדם השנון והמצחיק. מנהיגות, מסתבר, אכן תלויית-מצב. המצב הוא אומנם זירה הכרחית בה המנהיג פועל, ולעיתים היא זו שיוצרת או מפילה את המנהיג. אך כארגונים המתמודדים בשוק תחרותי, איננו יכולים להרשות לעצמנו להיות תלויים בנסיבות ולשייך יותר מדי מרכיבי מצב למנהיגות. אין ברירה, אלא לעשות צעד אחד קדימה ולהבין, כי המצב מספק למנהל את ההזדמנויות והאילוצים, אבל המנהיג צריך להביא אל המצב את הכישורים, ההשכלה, הניסיון והמיומנויות שרכש, על מנת להפיק ממנו את המרב. במאמר זה, שתכליתו פיתוח מנהיגות במסגרות ארגוניות, נציג גישות מודרניות המשלבות בין התפיסה האקדמית בנושא, לבין האופן שבו מיושמות כיום תוכניות פיתוח מנהלים בארגונים מובילים בעולם, , דוגמת ג'נרל אלקטריק ופורד.
כיצד נתפס נושא פיתוח מנהיגות?
אם האסוציאציה שמעלה בכם המילה "מנהיגות" היא מסעדות יקרות, הרצאות אורח של דמויות ציבוריות ודמויות מפתח חשובות, ארוחות גורמה בתום יום של משחקים בשדה הגולף, או ייזום של פעילויות "הישרדות" מתוחכמות כגון רפטינג או הניסיון לכבוש את פסגת האוורסט, אזי כדאי שתאותו לשנות מעט את נקודת מבטכם. לפיתוח מנהיגות בשנות האלפיים יש יותר מהמשותף עם המאמץ, הזיעה, הנעליים הצבאיות והמחנה הצבאי.
"מה שלא הורג – מחשל…"
רבים מאיתנו ודאי זוכרים את אמרות הכנף הצבאיות, אלה מאיתנו שאכן שרדו ונשארו לספר את הסיפור יצאו עם גרסה מעודכנת שטוענת כי – מה שלא הורג – גורם לך לרצות למות….
כפי שוודאי ניחשתם, הגישה הבסיסית שואבת את סממניה מהמערך הצבאי. על פי גישה זו, "דוחפים" אנשים אל קצה היכולות שלהם, ממש כשם שעושים בתוכניות האימונים הצבאיות, בעיקר בתוכניות הכשרת קצונה ובתוכניות ההכשרה של היחידות המובחרות. הרעיון הוא להעמיס על הפרסונה המועמדת למושא "המנהיג" עבודה ומשימות נוספות כך שיתווספו לו כ-30% מעומס העבודה הרגיל שלו. עליהם לדעת שהם נדרשים להמשיך בעבודתם היומיומית, ובמקביל להתמודד עם כמעט פי שלושה מהלחץ אליו הם רגילים.
האנלוגיה הצבאית אינה אנלוגיה מופרכת או בלתי-הגיונית. הצבא הוא, הלכה למעשה, מודל לחיקוי עבור חברות תעשייתיות רבות בתחום המנהיגות. מנהיגים רבים, בארץ ובעולם, מייחסים את מושא מנהיגותם, אשר היווה ומהווה מקור להצלחתם, לתקופה שבה שירתו בצבא (לדוגמה: קולין פאוול, אהוד ברק, יעקב פרי, ג'ים קינסקי – מנכ"ל אמריקה ליין ועוד רבים אחרים). במבט ראשון, זה נראה כצמד מוזר: הברק בנעליים הצבאיות, המדים המגוהצים והפקודות המדויקות לעומת הנעליים החצי שרוכות, המראה הזרוק וקופסאות הפיצה ליד המחשבים, תמונה אופיינית לעמק הסיליקון של היי-טק. אך המראה יכול להטעות. הצבא הוא צורת הארגון העתיקה ביותר, המתקיימת על אותם קווי יסוד ואופי עד עצם היום הזה. ככזה, המנהיגות במודל הצבאי נבחנה ונלמדה במהלך 2000 שנים ויותר. כל חייל בצבא – קצין עד טוראי – חייב להיות מסוגל לצעוד ולהנהיג את המסגרת שהוא כלול בה, בסיטואציות קרב: בזמן לחימה, האסטרטגיות והטקטיקות עלולות להתברר כשגויות. במקרים כאלו יש צורך באנשים שאומנו לקחת את המצב לידיים, לאלתר ובסופו של דבר להשלים את המשימה בהצלחה; עד כמה שונה גישה זו מהמציאות היום יומית לה אנו עדים בעשור האחרון, ובמיוחד בתקופה האחרונה מאז אירוע ה-11 בספטמבר? לא בהרבה.
מכאן יוצאת הגישה הרווחת כיום, בארגונים במאה ה-21, הרואה בפיתוח מנהיגות בניית מאגר של מנהיגים פוטנציאליים, היכולים להניע את הארגון במתווה, אשר יבטיח הצלחה והישרדות בשוק עסקי תחרותי, הפועל בסביבה משתנה.
מנהיגים צריכים להיות מסוגלים להגדיר, לתכנן ולהוציא לפועל תוכניות אסטרטגיות, להנהיג אנשים, תהליכים ומערכות סביב אג'נדה ידועה, ולוודא שהתוצאות והתוצרים תומכים ומחזקים את הארגון ואת הערכים שארגון זה מספק, בשוק בו הוא פועל.
איך לא מלמדים מנהיגות?
היום כבר מוסכם על הכל, מיומנויות מהסוג שתוארו לעיל לא ניתן ללמד במסגרת של הרצאת אורח. מנהיגות אינה משהו שלומדים בסדנאות למנהיגות, בסביבה בטוחה, סטרילית, מצומצמת ותחומה כחדר הרצאות. היבט זה תומך בגישה שמנהיגות נרכשת, בעיקר ע"י התמודדות מול אתגרים וניסיון אישי.
דוגמה לארגון גדול ששינה את הגישה המסורתית של פיתוח מנהיגות, ואימץ גישה חדשנית זו, היא חברת ג'נרל אלקטריק. בעבר, מהות תוכנית פיתוח המנהיגות בחברת ג'נרל אלקטריק הייתה לרכז את הבוגרים הטובים ביותר ממיטב האוניברסיטאות בארה"ב, ולקשור את מיטב המוחות הללו במסגרת קוריקולרית. את תוכנית ההכשרה ביצעו בפועל כ-40 מהמנהלים המובחרים בארגון, במסגרת כיתתית, והתוצר היה מעין תוכנית "מיני" M.B.A .
במבט לאחור, כפי שמעידים כיום בג'נרל אלקטריק, לא היה כל אימפקט לתוכנית הכשרה זו. התוכנית לא כללה אף סוג של הערכה מסכמת כלשהי, וההערכה היחידה שליוותה את התוכנית היתה סקר שביעות רצון הלומדים. ההתרשמות הייתה שהתכנית התאימה היטב ל"תנאי מעבדה סטריליים", אך לא נתנה כלים ומענה להתמודדות בסביבת העבודה האמיתית.
ועכשיו, איך בכל זאת מלמדים מנהיגות? הקשב!
השיטה שונתה כאשר המנכ"ל המוכשר של ג'נרל אלקטריק, ג'ק וולץ, החליט להתערב. הוא הציב אתגר בפני מנהל תוכנית פיתוח המנהלים של ג'נרל אלקטריק דאז, נואל טיצ'י (כיום פרופסור בפקולטה לניהול של אוניברסיטת מישיגן בארה"ב), להתאים את תוכנית פיתוח המנהלים לשינוי האמור להתרחש בעולם התעשייה, כפי שחזה אותה ג'ק עצמו. טיצ'י החליט על חיסולו המוחלט של ביה"ס לניהול בתצורה הישנה, והקמת "מחנה אימונים", המתאפיין בסביבה "לא נוחה" ורווית לחץ, שאליו הגיעו "המנהיגים הפוטנציאליים". עם כניסתם ל"מחנה האימונים" הם נדרשו להתמודד עם פרוייקטים אמיתיים. את "מחנה האימונים", ממנו צמחו מנהיגים רבים בג'נרל אלקטריק, ליווה מחקר, אשר העלה, כי 80% מפיתוח של מנהיגים הוא תוצר של ניסיון, הנרכש תוך כדי התמודדות בעבודה. את רוב החומר "המקצועי", רכשו אותם "מנהיגים לעתיד" במסגרת קבוצות העבודה המקצועיות (מערכות חשמל, מנועי סילון וכיו"ב) אליהן השתייכו. על פי טיצ'י, נאלצו משתתפי התוכנית לעבוד על פרוייקטים "אמיתיים", עם מעט הכוונה והרבה מאוד ציפיות. במחנה האימונים שולבו מידי פעם פרופסורים מהאקדמיה, בשעות המוקדמות של הבוקר, אבל בשעות הערב והלילה עבדו הקבוצות על פרוייקטים אמיתיים.
"זה הרבה מאוד לחץ ומעט מאוד כיף, אבל גם בהכשרה של יחידות מובחרות בצבא אין כלל כיף. אתה מצטרף למחנה האימונים בכדי למתוח את היכולות שלך, להשתפר ולהוסיף יתרון יחסי לארגון שלך" (טיצ'י).
במחקר שטח מהפכני בתחום, שבוצע ע"י פרופסור מורגן מקול, כיום פרופסור בפקולטה לניהול באונ' USC בארה"ב, ואשר תוצאותיו פורסמו במסגרת ספר שכתב בנושא, מודגמות באופן ברור החשיבות וההשפעה של עיצוב ולמידת מנהיגות דרך עשייה וניסיון. המחקר מראה שוב ושוב כיצד התנסויות נכונות, בעיתוי הנכון, הן-הן אשר תורמות את התרומה המהותית ביותר וכבדת המשקל בפיתוח מנהיגות. תוצאות המחקר מצביעות באופן מובהק על כך שהלמידה הטובה ביותר מתבצעת מתוך העשייה, מתוך ההתמודדות עם מצבי אמת.
יחד עם זאת, מזהיר מקול, אין לפתח מתוצאות המחקר גישה של "תשחה או תטבע" כמודל לפיתוח מנהיגות. מנהיגות, הוא טוען, נלמדת בעיקר דרך עשייה והתנסות, ולמרות זאת אפילו המנהיגים הטובים והמוצלחים ביותר נזקקו לעזרה על מנת להפוך את התנסויותיהם לפרק לימוד, במהלכו למדו להכיר את נקודות החוזק שלהם ואת חולשותיהם.
עמוד נוח
את גישתו של מקול סותר באופן מוחלט פרופסור הנרי מינצברג, פרופסור לניהול באונ' מקגיל במונטריאול, קנדה. פרופסור הנרי מינצברג מוכר בזכות מחקריו, העוסקים בשאלה כיצד מנהיגים מקבלים החלטות יום-יומיות וקובעים אסטרטגיות. מינצברג טוען, כי הדבר האחרון שמנהל צריך כחלק מתוכנית פיתוח מנהיגות הוא עוד פרוייקט, בנוסף לפעילויות שהוא מבצע ואשר עליהן הוא אחראי. ע"פ תפיסתו, מנהלים חיים ב"מחנה אימונים" בחיי היום יום. אך למרות גישתו הסותרת של מינצברג, אין הוא נלהב, כשם שמקול וטיצ'י אינם, מלמידת המנהיגות בכיתה. טענתו היא שבמסגרת קוריקולרית ניתן ללמד על מנהיגות, אבל לא ניתן ללמד כיצד או איך מיישמים מנהיגות.
בעבודה משותפת שביצע מינצברג יחד עם מספר פרופסורים בתחום זה בבריטניה, הוא גיבש תוכנית יוקרתית לפיתוח מנהיגות. הדגש בתוכנית הוא על שיתוף של קבוצות לומדים רבות-לאומים, המורכבות מלומדים, הרוכשים את המיומנויות שלהם איש מרעהו. על המנהלים המשתתפים לקחת צעד אחד אחורה, ולהטיל דופי או לבחון מחדש את ניסיונם, אל מול נסיונותיהם השונים של אחרים. התוכנית מדגישה התבוננות ואבחון עצמית (הטלת דופי עצמי), לימוד ורכישת ידע וניסיון, תוצרים של האינטראקציות הנוצרות בקבוצה. אך בניגוד לגישתו של טיצ'י, הלמידה וההתנסות בתכנית זו אינן נובעות מהתמודדות בסביבה רווית לחץ, ולכן מנצלות את הדקויות במצבים השונים.
המודל המשולב
למרות גישתו של מינצברג והשפעתו על תחום פיתוח המנהיגות בעולם, ארגונים גדולים דוגמת פורד, 3M ועוד, אימצו דווקא את השיטה של טיצ'י שהוכיחה את עצמה בג'נרל אלקטריק. במהלך אסטרטגי חשוב החליטה חברת פורד לשנות את תוכניות פיתוח המנהיגות שהיו נהוגות אצלה, במרכז פורד לפיתוח מנהיגות. כיום משלבת תוכנית פיתוח המנהיגות בפורד העולמית את גישת הלימוד בכיתה יחד עם גישתו של טיצ'י – למידה ע"י התנסות. את החלק הפרונטלי – מסורתי מעבירים מנהלים בכירים ביותר של פורד אך הדובדבן של הקצפת, כפי שנוהגים לכנות זאת בפורד, הוא שישה חודשים של תוכנית לימוד במתודלוגית הלמידה ע"י התנסות שגובשה ע"י טיצ'י עצמו.
כפי שמעיד טיצ'י עצמו באחד המאמרים שהוא פרסם לאחרונה, התוכנית פועלת כך: מנכ"ל פורד העולמית בוחר בעצמו ארבעה פרוייקטים המתייחסים לנושאים אסטרטגיים חשובים בפורד, שאיתם אמורים המשתתפים להתמודד. לאחר שלב ה "התנעה", הנערך כחמישה שבועות וכולל בעיקר סדנאות, שבהם המשתתפים מגבשים את קבוצות עבודה, הם מתחילים לטפל בפרוייקטים עליהם הם אמונים ובקביל ממשיכים את עבודתם ומשימותיהם היום יומיות. לאחר כארבעה עד שישה שבועות מציגות הקבוצות השונות, במסגרת של יום עד יומיים, את הצעותיהם ואת עבודתם בפרוייקטים שהוטלו עליהם, מול המנכ"ל הבכיר של פורד וצוותו. ההמלצות והתוצאות המובאות ע"י הצוותים השונים מתייחסים לאתגרים אמיתיים בחברה.
כחלק מהתפיסה, הנהלת החברה מייחסת משקל שווה ערך בין המלצות ולמסקנות של קבוצות המנהיגות לבין המלצות ומסקנות הזורמות מערוצים אחרים (חברות/מחלקות ייעוץ, פיתוח עסקי וכיו"ב).
מנהיגות כגישה ארוכת טווח
במשך הזמן, הלחץ ועוצמת התהליך בגישתו של טיצ'י, בתוכניות פיתוח המנהיגות, גרמו למינצברג ואף למקול, התומך בעיקרון הגישה של למידה ע"י התנסות, לצאת באופן פומבי נגד טיצ'י. במאמר שפרסם מקול הוא מסתייג: " ייתכן שיאשימו אותי בדיבור בשני קולות אך בלחץ הרב המופעל על האנשים "בתוכניות האימונים" של טיצ'י , מהות הלמידה ע"י התנסות מתפספסת. קחו מנהל בכיר ותשימו אותו תחת הלחץ העצום המאפיין את תוכנית הפיתוח ולא תקבלו כלום. שום ביטוי מנהיגותי לא יצוץ מהתוכנית, כי הם לא מוכנים לקחת סיכונים, הם לא יכולים לבטא את המנהיגות שבהם ואני לא בטוח שהם רוכשים איזה שהן מיומנויות חדשות. הם פשוט עובדים על עוד פרוייקטים ומקווים לסיים אותם ללא כישלונות בכדי שביום שהם יסיימו את התוכנית הם יזכו להערכת ההנהלה הבכירה על התמודדותם המוצלחת עם "התוכנית" ".
בחברת הענק "ג'ונסון & ג'ונסון" האמריקאית החליטו להתייחס לנושא פיתוח המנהיגות בנקודת מבט רחבה יותר. תחום המנהיגות בחברת הענק מקבל התייחסות כבר בערכי הליבה של החברה: על כל יחידה עסקית בארגון לזהות את מאפייני המנהיגות הנדרשים לצורך השגת מטרותיהן העסקיות, וברגע שהזיהוי נעשה, תפקידו של הארגון לסייע להם בפיתוח המנהיגות.
קיימים תחומים בחברה שבהם נושא פיתוח המנהיגות הוא כה חשוב, עד כי הוא מקבל עדיפות ארגונית גבוהה מאוד. לאחר מחקר פנימי ממושך שנעשה בחברה החליט צוות היגוי מיוחד שהוקם לצורך העניין להגדיר רשימה של תחומים ואתגרים עסקיים שבהם פיתוח המנהיגות הוא קריטי להצלחת הארגון. פיתוח המנהיגות בתחומים אלה קיבל עדיפות עליונה בחברה וצוותי פיתוח ותמיכה נשלחים לכל יחידה עסקית על מנת לסייע להם לפתח את המנהיגות הנדרשת בכדי להתמודד עם האתגרים הצפויים. באופן כזה תחום פיתוח המנהיגות זוכה לעדיפות
גבוהה וככזה נהנה ממקסימום ההשקעה ותשומת הלב הנדרשים מהארגון.
למרות גודל החברה נושא פיתוח המנהיגות ב "ג'ונסון & ג'ונסון" מקבל יחס של נושא אישי המכוון להכשרה של כשרונות מנהיגותיים בכל העולם. מעבר לכך, למרות שמטרת החינוך למנהיגות ב"ג'ונסון&ג'ונסון" הוא הצורך להתמודד עם שינויים ארגוניים גדולים, הדגש הניתן בלמידה, הוא ליצור בחברה פונטציאל למנהיגות ולא יצירת מאגרים ומכסות של מנהיגים.
לסיכום
השאלה האם מנהיגות הינה תוצר של הטבע או שמא תוצר של טיפוח, אימון והדרכה? כנראה תישאר מושא לדיון עוד שנים רבות. אך ככל שזה נראה כיום להכשרה יש בהחלט מקום בחשיפת המנהיג מהאדם. נדמה כי הפסל והצייר הנודע מיכאלנג'לו כבר סיפק את התשובה לכך: כששאלו אותו כיצד יצר את הפסל המדהים "דוד" הוא השיב בפשטות: "אני לא יצרתי את דוד, דוד כבר היה שם, אני רק גאלתי אותו מהאבן…"
"מנהיגות היא שילוב בין אסטרטגיה ואישיות. אם אתה חייב לוותר על אחת מהן, ותר על האסטרטגיה". Gen. H. Norman Schwarzkopf
קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:
מתוך: http://www.onepine.demon.co.uk/
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא מודלים ודינמיקות של מנהיגותtweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
