ראשי » ניהול ומנהיגות » תרבות ארגונית » בניית תרבות ארגונית לישום ניהול 'רזה'

בניית תרבות ארגונית לישום ניהול 'רזה'

מאת: פרופ' יעקב קדם, ראש החוג להנדסת תעשיה וניהול

 שנקר-בי"ס גבוה להנדסה ולעיצוב

ההרצאה הוצגה בכנס אלתי"ם, נוב. 2001.

 

תקציר

ארגונים רבים עוברים תהליכי שינוי אסטרטגיים מניהול "מסורתי" לניהול "רזה" (Lean). המעבר כרוך בשינויים רבים, הדורשים מחויבות ארוכת טווח לשיפור מתמיד והשגת מצוינות. המחויבות הזו חייבת לקבל ביטוי בתרבות ארגונית- אשר המרכיבים העיקריים שלה הינם:

  • חזון ארגוני המועבר בבירור לכל העובדים
  • התמקדות בלקוח
  • מחויבות כוללת לשיפור מתמיד
  • העצמת עובדים
  • עבודת צוות
  • מנהיגות ניהולית לניהול שינויים
  • הדרכה וליווי מתמידים
  • נהלים ותקנים ברורים
  • שאיפה כוללת למצוינות

המעבר לתרבות Lean אינו מחזיק מעמד לאורך זמן ללא שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון. יש לפעול בצורה מכוונת שיטתית לגיבוש מערך חדש של ערכים ואמונות ולפעול ליצירת ארגון לומד.

להבטחת שינוי בתרבות ארגונית קיימת, יש לפעול בשלושה מישורי למידה – מישור התנהגותי, קוגניטיבי וערכי.

המישור ההתנהגותי – פיתוח כישורים בעבודת צוות, כישורי מנהיגות והיכולת לישם תהליכי עבודה תקניים.

המישור הקוגניטיבי – פיתוח כישורים טכניים ומבוססי ידע, לביצוע שיפורים מדידים.

המישור הערכי – שינוי מערך הערכים לצורך ניהול ארגון בתרבות Lean.

להלן שבעה תחומים של תרבות ארגונית אשר דורשים "המרה" מהתרבות המסורתית לתרבות הארגונית החדשה הנדרשת:

  1. חזון – אסטרטגיה עסקית
  2. תקשורת
  3. פתרון בעיות וקבלת החלטות
  4. עבודת צוות
  5. מדדי ביצוע ובקרת הישגים
  6. פתרון קונפליקטים
  7. ישום – תהליך ארגוני כולל

ההבדלים בין התרבות הארגונית בגישה המסורתית לזו בגישת ניהול Lean

 

 

גישה מסורתית

 

גישת תרבות Lean

 

1. חזון/אסטרטגיה עסקית –          אין הגדרת חזון או קיימת הגדרה מעורפלת.

–          ההנהלה הבכירה בלבד יודעת את הכיוון האסטרטגי.

–          מדדי ביצוע שונים אינם קיימים או ברורים.

–    ההנהלה הבכירה מגדירה חזון ומדגישה אותו לכל העובדים. הערכים הארגוניים מובנים ותומכים בחזון.

–    לארגון יש תהליך כולל לבניית אסטרטגיה ותכנית עבודה המשתפת צוותים רבים.

–    מדדי ביצוע ברורים במסגרת תכנית עבודה ובקרה.

2. תקשורת –          מידע אינו מופץ לכל הדרגים.

–          מתן הנחיות ללא ערעור.

–          תרבות של "אשמים".

–    לכל העובדים יש גישה למידע כולל מידע פיננסי.

–    ניתן לקבוע דעות ולשאול שאלות.

–    טעויות נתפסות כהזדמנויות.

3. תהליכי קבלת החלטות –          גישה ממוקדת בהחלטות של מנהלים בלבד.

–          אין אמון ביכולת דרגי הביניים והעובדים.

–          אין הכרה בהישגים של צוותים בארגון.

–          תהליך לא מוגדר של איסוף מידע.

–    גישת צוותית לפתרון בעיות לבניית תכניות עבודה ומשימות.

–    מבינים את תרומתו של כל עובד וצוות לשיפור הארגון.

–    יש תהליך מוגדר, ברור של הכרה בהישגי עובדים וצוותים.

–    יש תהליך ארגוני מוגדר ושיטתי לאיסוף מידע לצרכי החלטות.

4. עבודת צוות –          החלטות ותכנון מבוצעים ע"י מנהלים.

–          אין הדרכה "רוחבית".

–          אין תגמול צוותי.

–         יש העצמה לצוותים להגדרת משימות ולקבלת החלטות.

–         הדרכה "רוחבית" מבוצעת ומבוקרת.

–         תמריצים מבוססים על ביצועי צוותים.

 

 

5. מדדי ביצוע והכרה

    בהישגים.

–          מדדי ביצוע מבוססי משימה.

–          מדדי ביצוע ותגמולים הינם אישיים.

–          מדדי ביצוע קצרי טווח.

–          מדדי ביצוע משמשים בעיקר למשוב שלילי.

 

–         מדדי ביצוע מבוססי אפקטיביות ארגונית.

–         מדדי ביצוע ותגמול הינם צוותיים, מחלקתיים וארגוניים.

–         מדדים בודקים גם השלכות ארוכות טווח, כגון פיתוח, כניסה לשווקים חדשים וכד'.

–         מדדי ביצוע משמשים לתהליכי פיתוח.

6. פתרון קונפליקטים –          יש חשש מקונפליקטים, ונמנעים מתקשורת פתוחה.

–          אין נסיון להבין בעיות שונות הגורמים לקונפליקט.

–          בשל חוסר ידע בניהול קונפליקטים, נמנעים מטיפול שיטתי בקונפליקטים.

–         קונפליקט מנוצל לתהליך תקשורת, סיעור מוחות ושיפור ביצועים.

–         יש עידוד לקיים שיחות, דיונים ותהליכים הנשענים על דעות מנוגדות, תוך ניסיון להתכנסות.

–         יש הדרכה ואימון של עובדים בפיתוח תקשורת, הבעת דעות ופתרון קונפליקטים.

7. תהליך ארגוני כולל –          כל עובד פועל ללא ידיעת המכלול.

 

–          אין הבנה ביחס לתרומה האישית להשגת יעדים.

 

–          עובדים ומנהלים עסוקים בהשגת יעדים "אישיים".

 

–          תהליכי שינוי מבוססים על החלטות ותקשורת חד-כיוונית מההנהלה.

–         לכל העובדים יש הבנה ברורה ביחס לציפיות לקוחות חוץ ופנים.

–         לכל עובד הבנה ברורה ביחס לתרומתו האישית להשגת יעדי הארגון.

–         יש נסיון להדרכה, ליווי, בקרה ותגמול להבנת הצורך בהשגת יעדים ארגוניים.

–         תהליכי שינוי מנוהלים במטרה להפשיר עמדות ודעות וליצירת תמיכה בתכנון וביצוע שינוי אפקטיבי.

 

יש לפעול לשינוי ערכים ואמונות של:

 

  1. ההנהלה
  2. מנהלי דרג ביניים
  3. עובדים

במעבר מארגון מסורתי לארגון בעל תרבות Lean.

המנהיגות הניהולית לביצוע השינוי התרבותי חייבת להתחיל בהנהלה הבכירה, באמצעות הגדרה ויישום חזון ארגוני ברור, הזוכה לתכנית עבודה אסטרטגית לישום בשטח. התהליך דורש ניהול ממוקד, באמצעות צוות היגוי בכיר, צוותים בין-תחומיים, צוותי פרויקטים וצוותים מחלקתיים.

התוצאות אמורות להראות כבר בטווח הקצר, בניגוד לשינויים תרבותיים אחרים, במדדים המבטאים: שביעות רצון לקוחות, שיפור הרווחיות, ושיפורים מדודים בתהליכים ארגוניים פנימיים.

ביבליוגרפיה נבחרת

  1. Lareau, E.W., Lean Leadership: From Chaos to Carrots to Commitment, Midland Press, Iowa, 2000.
  1. Laraia, Moody and Hall, The Kaizen Blitz, John Wiley and Sons, 1999.
  2. Wolmack and Jones, Lean Thinking, Simon and Schuster, 1996.
  1. Liker, J., Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers, Productivity Press, 1998.

 

קישורים רלבנטים באתר:

יכול לעניין..

Untitled-12

13.2 מודלים וטיפולוגיות של תרבות ארגונית חלק מפרק 13 'עיצוב תרבות ארגונית תומכת חדשנות ושינוי'

מתוך הספר "ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות"  הוצאת רימונים מאת: ד"ר עמיר לוי   חוקרים רבים עסקו ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *