ביזור ובידול ארגונים

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 224, 15 באוגוסט 2000

 

לפני שבועיים הציג היועץ הארגוני ד"ר רמי בן ישי במדור זה שלושה גורמים שיש לתת עליהם את הדעת בתכנון ויישום שינוי ארגוני: מבנה, תהליכים, עובדים. השבוע, ד"ר בן ישי מתייחס למגמות מנוגדות, כגון בידול-ביזור, קרבה ללקוח ושונות, מול ריכוז, אינטגרציה ואחידות, "חשוב עולמי, התנהג מקומי" ) think globally , act locally).

ד"ר בן ישי מפרט כיצד ניתן לעשות זאת: 

א. הגדר מהי רמת הביצוע הבכירה בארגון (נכנה רמה זו בשם "מידרו", בין המקרו – ההנהלה הראשית, למיקרו).

ב. הגדר מאפיינים שבהם שונות יחידות המידרו זו מזו (סוגי מוצרים, סוגי לקוחות, אזור גיאוגרפי).

ג. קבע מה לא ניתן לבזר ולבדל לרמה זו ומדוע, ואת השאר בזר – בדל. הקפד לבזר ולבדל במיוחד את ההחלטות הקשורות במאפייני השונות שבין יחידות המידרו.

ד. הפסק לנהל התרחשויות ברמת המיקרו, השאר זאת למידרו. עבור לניהול יחידות מידרו שלמות.

ה. תן למידרו "לנשום". אל תחנוק אותו בנהלים ובקרות.

ו. השתדל ליצור תיאום, אינטגרציה ואחידות, לא בהנחתות מלמעלה, אלא על-ידי עבודת צוות והשתתפות כל בעלי העניין, ולאו דווקא כל בעלי הכוח.

ז. דאג להלימה בין המבנה החדש לתהליכים ארגוניים. העבר תהליכי תיאום, שליטה ובקרה, הקשורים לניהול המיקרו, למידרו.

ח. שפר את יחסי הגומלין בין פרטים, צוותים ויחידות ארגוניות. יחסי גומלין מורכבים מגבולות ומדפוסי תקשורת. הגדר ככל הניתן (מבלי לאבד את הגמישות) גבולות ברורים לכל אחד, ובעיקר רמת סמכויות וכלים הניתנים לו לביצוע תפקידו.

ט. יש לשאוף לגבולות גמישים המאפשרים תקשורת טובה, ובעיקר יצירת שילובים סינרגטיים בין יחידות ארגוניות, ובין הארגון לארגונים בסביבתו. עם זאת יש לזכור כי טשטוש ואי-בהירות אינם גמישות. הימנע ממצבי טשטוש ופלישה של מנהל או יחידה, לתוך תפקיד של מנהל או יחידה אחרים. מצבי טשטוש ופלישה מביאים לקונפליקטים בעוצמה המקשה על התקשורת והעבודה המשותפת. יודגש כי שיטה מסוימת של טשטוש ואי-בהירות קיימים, אך יש לשאוף לשלוט בהם.

דוגמה לכישלון: לפני מספר שנים, קונצרן ישראלי הסב את ששת מפעליו לתפקד כמרכזי רווח. בשינוי אסטרטגי ומבני זה, לא הוכשרו מנהלי מרכזי הרווח לתפקידם החדש, לא הוגדר בבירור השינוי בתפקידם, ובתחומים מסוימים לא ניתנו להם סמכויות, למשל לא בוזרו תהליכי התמחור ותהליכי ניהול משאבי האנוש. נוצר נתק בין הנהלת הקונצרן למנהלי המפעלים, הם חויבו לבצע פרוייקטים במחירי הפסד, משיקולים של כלל הקונצרן, וחברים בהנהלת הקונצרן לא הסכימו לוותר על סמכויותיהם, וכל אלה גרמו לכישלון.

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

חשיבה ביזורית כ- state of mind של העידן הפוסטמודרניסטי

מאת: אורי לוין, יועץ ארגוני במכון מנהיגות – יעוץ לארגונים לומדים פורסם לראשונה אוקטובר 2001 ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *