ראשי » ניהול ה-business » ניהול השירות » בזמן שהמתנתי בתור

בזמן שהמתנתי בתור

מאת: ניר צור, מאמן ומנחה תהליכי לימוד, צמיחה והתפתחות ארגוניים ואישיים, מתודה מחשבים בע"מ

 

כאשר הגעתי לחדר האוכל…

כמעט כל יום נוהג אני לפקוד את חדר האוכל במקום עבודתי. אחד הדברים האהובים עלי ביותר בזמן סעודת הצהריים (חוץ ממתן תשומת לב לטעמו של האוכל) הוא להסתכל כיצד מערכת שירותי ההסעדה (קייטרינג) של חדר האוכל מתפקדת בין שלל מצבי רגיעה ושיא. כ"חוצן" (כך נוהגים לקרוא לי ידידי, העובדים ה"אורגאניים" של הארגון בו אני עובד, על שום היותי עובד חוץ), עלי לעבור חוויה נוספת בתהליך: רכישת תלוש, המקנה לי זכות חוקית לקבל ארוחת צהריים. כל פעם מחדש, כשאני מגיע לעמדת מכירת התלושים (ללא קשר אם עת רגיעה היא זו, או זמן שיא), אני נדהם לגלות, שהגברת המוכרת את התלושים (להלן תקרא "נציגת שירות"), מעדיפה לעסוק בשלל פעילויות, שאינן קשורות למכירת התלושים לעומדים בתור: ספירת הכסף בקופה, רישום חשבוניות, סידור המזון שנמצא מאחוריה ועוד.

מצב זה אינו נהיר לי. אם שירותי ההסעדה הינם עסק כלכלי, ששאיפתו למקסם את רווחיו על ידי מכירה של מספר ארוחות מקסימאלי, כיצד קורה שדפוסי ההתנהגות של נציגת השירות אינם נמצאים בהלימה עם מטרות ארגון שירותי ההסעדה? ובכן, אין לי אפשרות לדעת בוודאות מהי הסיבה האמיתית לכך, למרות סקרנותי הרבה. לעת עתה, אם אדע את התשובה האמיתית, לא אצליח להפעיל את הדמיון שלי סביב סוגיה זו. והרי סקוט אדמס, ממציאה של הדמות המצוירת דילברט, מציע לנו, עובדי הארגונים, להשתעשע עם המחשבות והדמיון במקום העבודה, על מנת להפוך את מקום העבודה למקום של שמחה.

חשבתי לעצמי, שזו יכולה להיות הזדמנות מצוינת להנעים את זמני במשך ההמתנה הארוכה בתור. מוכנים לצלול למחשבות? אז בואו נצא לדרך.

נבחן אפשרות לפשט את מודל השירות האמיתי. נחליט, שהשירות הניתן על ידי נציגת השירות כולל שני מימדים בלבד (Dimensions): מכירת תלושי מזון ורישום של חשבוניות בספר התקבולים.

 

גרף 1 מתאר את מודל השירות בסיפור שלנו. העקומה  UL מתארת רצף של נקודות מועדפות על הלקוחות, בהתאם לנכונות נציגת השירות להגדיל את המאמץ המושקע על ידה. להלן תיקרא "עקומת תועלת אופטימאלית ללקוחות". כל נקודה בודדת על העקומה, מבטאת תמהיל מאמץ שונה מכל מימד של השירות. לדוגמא, בנקודה B נציגת השירות תמכור 45 תלושים בשעה ותבצע רישום של 10 חשבוניות בשעה. בנוסף, התרשים כולל 5 קווים אלכסונים (EL 1 – 5). קווים אלה מבטאים קווי מאמץ אפשרי של נציגת השירות. המאמץ של נציגת השירות נמצא במגמת עלייה מקו מאמץ EL 1 ועד לקו מאמץ EL 5. קו מאמץ EL 5 מתאר את רצף הנקודות האפשריות שהמכנה המשותף של כולן הוא המאמץ המקסימאלי לו מסוגלת נציגת השירות, כלומר הוא מתאר את הקיבולת (Capacity) של נציגת השירות. למעשה, כאשר נציגת השירות תהיה מוכנה להשקיע מאמץ מקסימאלי, היא תהיה אדישה לנקודה הספציפית בה תימצא על קו EL 5 מאחר וכל נקודה על אותו קו תדרוש ממנה את אותו מאמץ בדיוק. כלומר, במונחי מאמץ, נציגת השירות תהיה אדישה להימצאותה בנקודה M2, בנקודה A או בנקודה M1.

מנקודת הראות של הלקוחות המצב שונה. הלקוחות יעדיפו, שנציגת השירות תיתן להם את תמהיל המאמץ שמתואר על ידי נקודה A. כל נקודה אחרת, זולת נקודה A, תיצור אצל הלקוחות אי שביעות רצון.

 

כעת, בואו ונניח שיכולים להיות 3 מצבי פיקוח שעשויים להשפיע על בחירת נקודת המאמץ מזווית ראייתה של נציגת השירות. שלושת המצבים האפשריים הם:

  1. אין מדידה– שני מימדי השירות אינם נמדדים.
  2. מדידה מקפת – שני מימדי השירות נמדדים באופן קבוע.
  3. מדידה חלקית – רק מימד רישום חשבוניות נמדד באופן קבוע.

להלן גרפים והסבר מילולי לשלושת המצבים השונים.

 

1.       אין מדידה – שני מימדי השירות אינם נמדדים

גרף 1 – תיאור מסלול תמהיל המאמץ הנבחר על ידי נציגת שירות במצב בו אין מדידה

 

לכאורה, ניתן לחשוב, שבמצב בו אין כלל בקרה על שני מימדי השירות, יש אנרכיה. למעשה, המציאות מוכיחה אחרת. כאשר נציגת השירות אינה מונעת על ידי מערכת המודדת את ביצועיה, היא מבצעת ניתוח כדאיות בין התועלת הפוטנציאלית הנובעת מהשבעת רצון הלקוחות לבין אי-התועלת והסלידה שתהיה לה מהמאמץ הכולל שיידרש ממנה. מסלול הנקודות 1-5 בגרף 2 מתאר את אותו ניתוח כדאיות. מאחר ולא ניתן לדעת מהם ביצועיה של נציגת השירות, לא ניתן להצמיד את שכרה לביצועיה. במצב זה גובה התגמול שלה יקבע באותה נקודה שתמנע ממנה את הבחירה לשבת בבית או לעבוד במקום עבודה אחר. נקודת המוצא שלנו היא שנציגת השירות בוחרת להימצא במצב של מנוחה. נקודה זו מתוארת בגרף 2 על ידי ראשית הצירים (0,0). אם נציגת השירות תחשוב, שהיא עשויה לקבל תועלת גדולה מהשבעת רצונותיהם של הלקוחות, והתועלת הזו גדולה מאי הנוחות שבהשקעת המאמץ הנדרש, היא עשויה לבחור להימצא בנקודה 1. בנקודה זו תרשום 12 חשבוניות בשעה ותמכור 5 תלושי מזון בשעה. מאחר ונקודה 1 נמצאת מחוץ לעקומת התועלת האופטימאלית ללקוחות, הלקוחות עדיין אינם מרוצים מהתפוקות של נציגת השירות בנקודה זו. נציגת השירות תפעיל את אותו שיקול דעת שהפעילה בבחירת נקודה 1, לגבי כל שאר הנקודות בהמשך (2, 3, 4 ו – 5).

נניח שנציגת השירות שלנו בחרה לבסוף בנקודה 5 (נקודת מאמץ B) וכאשר שקלה לעבור לנקודה 6 במסלול (נקודת מאמץ A), מצאה שהמעבר מבחינתה אינו כדאי (היא אינה מתוגמלת בגינו…), והחליטה לא להגדיל את המאמץ שלה מעבר לנקודה B. הופתעתי למצוא, כי נציגת השירות הסכימה לנוע מראשית הצירים ועד לנקודה B ממניעים פנימיים וללא השפעה של מערכת מדידה חיצונית לתהליך. בדרך כלל, אנחנו נוטים לחשוב שיש לתגמל אדם על מנת "להזיז" אותו מנקודת מאמץ מסוימת לנקודת מאמץ גבוהה יותר. עדיין, נקודת מאמץ B אינה אידיאלית מנקודת ראות הלקוחות.  אומנם היא נקודת המאמץ הגבוהה יותר ביחס לנקודות 1-4 והיא על עקומת התועלת האופטימאלית ללקוחות, אך עדיין נחותה מנקודה A, האידיאלית ביותר ללקוחות. אם נחזור למציאות, כפי שאנו חווים אותה בחדר האוכל יום-יום,  האם ניתן להסביר את התנהגותה של נציגת השירות כתוצאה ממדיניות של חוסר פיקוח? האם ניתן לייחס את המאמץ לבצע יותר יחידות בשעה במימד אחד של השירות (על חשבון מימד אחר של השירות) למצב שבו אין שום פיקוח על נציגת השירות? האם יכול להיות, שהכוחות היחידים המשפיעים על ההחלטה באיזו נקודת מאמץ להימצא, הם שיקול הדעת של נציגת השירות ושאיפת הלקוחות?

 

  1. מדידה מקפת – שני מימדי השירות נמדדים באופן קבוע

גרף 2 – תיאור מסלול תמהיל המאמץ המוכתב לנציגת שירות במצב בו יש מדידה מקפת

 

במצב זה, התגמול של נציגת השירות יהיה מוצמד באופן שלם לביצועיה. גרף 3, המוצג לעיל, מתאר מסלול בחירה מאוד צייתני של נציגת השירות ליעדים, שהוכתבו לה על ידי הנהלת שירותי ההסעדה. כלומר, נציגת השירות עוברת בין נקודות המאמץ השונות (1-6) סביב עקומת התועלת הפוטנציאלית ללקוחות.

האם הנכם מסוגלים לדמיין לעצמכם מצב, שבו תהיה לכם שליטה מלאה, על כל מה שעובדיכם עושים במשימותיהם היומיומיות? הרי זה פשוט מדהים! במצב זה תוכלו לקחת את התפקיד של ה"אח הגדול". כלומר, תוכלו להכתיב לעובדיכם את התפוקות הרצויות לכם. כך, תהיה לכם ולעובדיכם אפשרות לדעת, בכל פרק זמן נתון, באיזו מידה המטרות הושגו. אך שוב טופחת המציאות על פנינו, ואם עיצוב של מערכות מדידה היה כה פשוט וזול, היו רוב מערכות המדידה מושתתות על מדידה מקפת. האתגר הגדול ביותר בעיצוב של מערכת מדידה הוא באיתור ובמדידת כל המימדים הקריטיים של המערכת הנמצאת תחת פיקוח. בשלב זה, תיאלצו להמשיך לדמיין שיש לכם פיקוח מלא על כל מה שקורה בארגונכם.

בחזרה לנציגת השירות שלנו. האם אתם יכולים לתאר לעצמכם שהמצב הקיים היום בחדר האוכל הוא תוצאה של פיקוח מקיף? האם יתכן שעיוות התפקוד של נציגת השירות נובע, ממצב שבו להנהלת שירותי ההסעדה יש יכולת לפקח באופן מלא? כמו כן, האם אפשרי, שהנהלת שירותי ההסעדה תהיה מעוניינת, באופן מודע, לפעול בסטייה חדה ביותר מרצונות לקוחותיה? ואז, מהו עתידה של חברת שירותים כאשר היא מחליטה לפעול בניגוד לצרכים של לקוחותיה?

 

  1. מדידה חלקית – רק מימד רישום חשבוניות נמדד באופן קבוע

  

גרף 3 – תיאור מסלול תמהיל המאמץ הנבחר על ידי נציגת שירות במצב שיש מדידה חלקית

 

המצב של מדידה חלקית הוא המעניין ביותר מבין שלושת המצבים, מבחינת השפעת תהליך המדידה על התנהגותה של נציגת השירות.

נקודת הפתיחה שלנו היא נקודה B, בה נעצרה נציגת השירות, לאחר שמצאה שלא כדאי לה להשקיע מאמץ נוסף מעבר לנקודה זו (במצב של חוסר פיקוח/מדידה). בעקבות לחץ הלקוחות, הנהלת שירותי ההסעדה החליטה להכניס מערכת מדידה (ותמריצים), שתניע את נציגת השירות לבצע מאמץ נוסף מעבר לנקודה B, לכיוון הנקודה האידיאלית ללקוחות, נקודה A. נניח, שעקב מגבלות מסוימות, לא ניתן לפקח על מימד מכירת תלושי מזון. כלומר, רק מימד רישום החשבוניות נמצא תחת פיקוח. מה קורה בד"כ, כאשר ישנה אפשרות לפקח על מימד מסוים של השירות? נכון מאוד – מגדירים יעד לביצוע, שהוא בד"כ שאפתני יותר מהביצועים הנוכחיים. הנהלת שירותי ההסעדה קבעה יעד של 20 יח' חשבוניות בשעה. כיצד לדעתכם תגיב נציגת השירות להגדרת היעד? בשלב ראשון, כפי שקורה מיד עם הכנסה של מערכות מדידה חדשות, יש שיפור למראית עין בסך התועלת ללקוח. בעקבות הגדרת היעד, נציגת השירות תגביר את המאמץ על מנת להדביק את הפער הקיים בין כמות רישום החשבוניות בנקודה B (10 יח'/שעה) לבין כמות היעד החדשה לרישום חשבוניות (20 יח'/שעה). לכן, תבחר להתמקם בנקודה C, שנמצאת על קו מאמץ גבוה יותר מקו המאמץ של נקודה B (קו מאמץ EL 4¢). מצוין! האומנם? למרות שמדובר בשיפור כולל (נקודה C מספקת בסה"כ יותר יח' בשעה מנקודה B), הלקוח אינו תופס את השיפור הזה כשיפור מהותי מבחינתו, מאחר ונקודה C נמצאת מחוץ לעקומת תועלת אופטימאלית ללקוחות.

האם אתם מסוגלים לראות בדמיונכם מצב שבו נציגת השירות תבחר להימצא בנקודת מאמץ A? האם סביר שנציגת השירות תהיה מוכנה להגיע לרמת מאמץ זו כאשר כבר קודם לכן ביטאה סלידה מהפעלת מאמץ מעבר לנקודת מאמץ B? עם הזמן, נציגת השירות תלמד טוב יותר את מערכת המדידה ותדע כיצד להגיע לנקודה מאוזנת יותר מבחינתה, נקודה שבה מצד אחד תוכל לעמוד ביעד שהוגדר לה (20 חשבוניות/שעה), ומצד שני יצומצם המאמץ שלה למינימום הנדרש לצורך עמידה ביעד זה. לצורך המחשה גראפית, מנקודה C נציגת השירות תבחר במסלול המנותב על ידי נקודות D, E, ולבסוף תתמקם בנקודה F. נקודה F תהיה נקודת האיזון האידיאלית מבחינתה של נציגת השירות.

האם זה מזכיר לכם משהו דומה בארגון שבו אתם עובדים? האם קיים דמיון בין התנהגות נציגת השירות במציאות להתנהגות המתוארת במודל בו יש מדידה חלקית של מימדי השירות?

סיכום

בתקופת לימודי האקדמאיים השכלתי להבין שכלי ה"מדידה" הינו אחד הפופולאריים ביותר בארגז כלי העבודה של המנהל. בנוסף, הובהר לי, שלא ניתן לנהל את מה שלא ניתן למדוד. בימים ההם המדידה נתפסה על ידי כאמצעי לגיטימי להשגת מטרות הארגון. לאחר שבגרתי, גיליתי שלמדידה ישנם שימושי "דבש", כמו גם שימושי "עוקץ". מהם אותם שימושי "דבש"? אותם שימושים הנובעים מיצר סקרנות בריא לדעת מה קורה באמת בשטח. הנתונים, תוצרי המדידה, משמשים את ההנהלות לקבלת החלטות טובות יותר. ומהם אותם שימושי "עוקץ"? אותם שימושים המביאים את הארגון שלנו להיות פחות ידידותי כלפי המשאב המשמעותי ביותר שלו, עובדיו. כלומר, שימוש במדידה לצורך "התכה" וסירוס תבניות אנושיות קיימות, במטרה ליצור תבניות אנושיות רצויות אחרות במקומן. המשמעות האמיתית של שימוש זה במדידה היא שנאבד את השוני בין בני אדם, אותו שוני החיוני כל כך להעצמת היוזמה, המקוריות והיצירתיות שאנשים כה רבים מבטאים יום-יום בארגונם. מעבר לכך, שימוש פסול זה במדידה עלול לגרום לכך ש"השטח" יפעל בניגוד למדיניות ולמטרות המוצהרות של הארגון. או אז יאבד הארגון את לקוחותיו, ועצם קיומו יהיה מוטל בספק. לצערי, שימוש זה במדידה נפוץ למדי בארגונים בישראל וברחבי העולם כולו. האם אתם יכולים לתאר לעצמכם מצב בו המדידה תשמש לנו ככלי, כפי שמשמש את חוקרי המדע (פיסיקאים, ביולוגים, כימאים, גיאולוגים ועוד..)? נסו להקים בדמיונכם ארגון בו תהליכי מדידה ישמשו  רק לצורך לימוד, שיפור, צמיחה והתפתחות. מנגד, נסו לדמיין מצב שונה, בו הארגון מתנהל על ידי "שליט על", המכתיב לעובדיו אורח חיים על פי שיטת "מקל וגזר", כאשר ניטלת מהם האפשרות לחשוב (כפי שמוצג בסרט "מטרופוליס" של הבמאי פריץ לאנג). האם אז יהיה הארגון  אטרקטיבי יותר בעיני עובדיו? עלינו להביא בחשבון, כמובן, כי בימינו אנו, מיליוני עובדים מקיימים את ארגוניהם על תפקידים ומקצועות, שאינם ניתנים לכימות כלל, כמו עיצוב ויצירתיות, חשיבה ותכנון, העמדה, רישות ותקשורת ועוד ועוד.

בשלב זה נוכל לשאול בכנות, פני המדידה לאן? והאם בידנו ניתנת זכות הבחירה כיצד להתייחס למדידה בארגון? התשובה היא חד משמעית כן. הגיע הזמן שנתפוס מנהיגות ואחריות בכל אותם מקומות עבודה בהם אנחנו נמצאים. אותה מנהיגות תביא את הנהלת הארגון לדבר באופן גלוי וללא מורא על השימושים השונים במדידה, על הדבש שבמדידה ועל העוקץ שבה. אותה מנהיגות תגרום לארגון (הנהלה ועובדים) לדבר על הסיכונים המתעוררים עם הכנסת תהליכי מדידה לארגון. הובלת השינוי, ביחס לשימושי מדידה פסולים, צריכה להתבצע באמצעות תקשורת מקרבת שתתבסס, קודם כל, על יצירת אמון ואמפתיה בין הנהלת הארגון לעובדים. רק לאחר מכן יתקיים דיון מקצועי ופתוח סביב סוגיית השימוש במדידה. הקו המוביל צריך להיות חיובי, קרי הדגשת החיוב שבשימושי מדידה בריאים והעצמתם.

כאשר נאמין ביכולתנו להוביל את השינוי הזה, לכל אחד מאיתנו תואר הדרך הייחודית והנכונה לו. כך, יחדיו, נהפוך את הארגון למקור הזדהות ומקום שכדאי להיות חלק ממנו. בהצלחה.

ביבליוגרפיה

  1. Austin, Robert D. "Measuring and Managing Performance in Organizations". Dorset House Publishing. pp. 58-65
  2. DeMarco Tom, "Why does software cost so much? And other puzzles of the information age. The article "Mad About Measurement". Dorset House Publishing. pp. 13-44

קישורים רלבנטים באתר: 

 

 

 

יכול לעניין..

rtf6157361686_2290631565

תכנון מוקדי שירות טלפוניים

מאת: סמדר קלדרון *      שלום, מדברת שני, במה אוכל לעזור? כולנו נעזרים בשלב ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *