אסטרטגיית גיוס

מאת: מורית רוזן*

 

 rtf7670041739_2640810119

 

תכנון אסטרטגיית הגיוס הינו תהליך פרואקטיבי, שנועד ליצור תחזית של כמות האנשים והיכולות שהחברה תצטרך לאורך זמן, בהתבסס על אסטרטגיית החברה ומצב שוק העבודה. מול הצרכים מוגדרות הדרכים בהן ישתמש הארגון לסגור את הפערים שמזוהים. תכנון זה חיוני בעיקר עבור ארגונים הנמצאים בתנופת צמיחה. גם אם הארגון הצליח לגייס ללא אסטרטגיה מובנית כשהיה בתחילת דרכו, עם התרחבותו, חיוני להטמיע אסטרטגיה שתוביל אותו להמשך גדילה והתפתחות. 

 

האם יש בכלל טעם לנסות ולתכנן?

למרות התחושה הרווחת, שאירועים רבים בחיי הארגון מפתיעים ובלתי צפויים, למעשה קיימת יכולת משמעותית לצפות שינויים במאפייני כח-האדם הנדרש לחברה לאורך זמן ולהתכונן לקראתם. כמו למשל במצב של זכייה בפרויקט גדול לאחר שלב משא ומתן ארוך, או אפילו במצב של יציאת עובדת לחופשת לידה ארוכה. תכנון פרואקטיבי היה מונע את המצב, שבו צוותים בארגון מחכים לעתים שבועות או חודשים לאנשים המתאימים. במקרים רבים זיהוי מראש של פוטנציאל הגיוס העתידי יכול להקל משמעותית על הארגון ב"רגע האמת".

אנשי גיוס רבים נשאבים ביום יום לעומס הגיוס הריאקטיבי, המגיב לצרכים המיידיים. הכוח המשמעותי של צוותי הגיוס יבוא לידי ביטוי ביכולת לאתר את ההזדמנויות הללו, ולרתום את המנהלים בארגון כדי לנצלן להיערכות מוקדמת. אחד הכלים המרכזיים לכך הוא הקישור בין אסטרטגיית החברה לאסטרטגיית הגיוס. חיבור זה מאפשר לאנשי הגיוס להיות מודעים לצרכי הארגון בטווח הקצר ובטווח הארוך ולמקד את תהליכי הגיוס ביעדים העיקריים.

תהליך תכנון אסטרטגיית הגיוס

המפתח להצלחת התהליך הוא יצירת החיבור בין המנהלים המגייסים המביאים את המידע על השינויים העסקיים והצרכים הארגוניים ובין צוות משאבי אנוש היוצר את התשתיות לתהליך הגיוס. מומלץ לקיים את התכנון האסטרטגי בנקודת זמן קבועה בשנה ולבחון את הצורך לעשות שינויים והתאמות פעם ברבעון. מומלץ לקיים את התהליך כולו בשיתוף אנשי משאבי אנוש והמנהלים בארגון.

תחזית עובדים וכישורים נדרשים:

השלב הראשון בתהליך הינו ניתוח סוגי היכולות שהחברה תצטרך בכדי לעמוד ביעדיה העתידיים. יש לשים דגש לא רק  על התהליכים שיתבצעו בעתיד אלא גם על איך הם יתבצעו. לדוגמא – כיצד שינויים טכנולוגיים או הטמעה של כלים חדשים ישנו את תהליכי העבודה הקיימים וכיצד הם משפיעים על היכולות והכישורים הנדרשים מהעובד.

שאלות לדוגמא שישפיעו על הניתוח:

1. אלו שינויים צפויים ב-3-5 השנים הקרובות ביחס ל:
* מטרות הארגון, תחומי פעילות, יעדים תפעוליים?
* שינויים תקציביים ושינויים בסביבה העסקית ומצד המתחרים?
* שינויים בביקוש ובמגמות הצרכנים?
* שינויים צפויים במבנה הארגוני ושימוש במיקור חוץ?
2. כיצד יתרחשו השינויים:
* מיקום העבודה (בארץ, בחו"ל, באתר שונה…).
* מבנה ארגוני מתוכנן.
* תמהיל הכישורים שיידרש.
* יחס מספרי בין עובדים למנהל.
3. מהי תחזית הארגון בנושאים הבאים:
*  מספר העובדים שידרשו בכדי לעמוד במטלות והכישורים שלהם.
* פרופילים נדרשים שבכל תחזית עסקית יהיה בהם צורך.
* מספר מנהלים ומספר עובדים מתוכנן.
* סוגי הקבוצות והמיקודים שלהם.
* יעדי שונות ארגונית (לדוגמא אחוז הנשים המתוכנן).
* כמות אנשים בעלי בתפקידים ייחודיים (חשמלאים מוסמכים, מהנדסי אלקטרוניקה, מנהלי רשת מוסמכים…).

 

מיפוי היצע העובדים הקיים

מטרת השלב הזה הינו בניית תחזית מספרית של פוטנציאל העובדים הקיימים בהתבסס על הנתונים הבאים:

* מספר עובדים קיימים.
* יכולות וכישורי העובדים.
* רמת ההשכלה של העובדים.
* קצב עזיבת עובדים (מומלץ לבדוק האם קיימת מגמה כלשהי לאורך הזמן ומה צפויה להיות ההשפעה שלה בעתיד).
* הפרופילים הבעייתים לגיוס על פי מצב השוק ועל פי מדדי Time to hire/Time to fill, במידה ויש מעקב אחרי נתונים אלה. גם אם אין נתונים רשמיים, מנהלים מגייסים וצוות הגיוס, ידעו ברוב המקרים למקד את הפרופילים המורכבים עבורם לגיוס.

  

זיהוי פערים ומיקוד בפרופילים מורכבים לגיוס

מטרת שלב זה הינה לזהות את הפערים בין תחזית צרכי הארגון לבין המצב הממופה נכון להיום. המטרה הינה לזהות את המקומות בהם קיים עודף בכוח-אדם עם יכולות מסויימות, שלא נצטרך אותו בעתיד ואת המקומות בהם קיים חוסר בידע ו/או בפרופיל מסוים של אנשים.

 

הגדרת אסטרטגיית הגיוס

מטרת התהליך הינה ליצור בשיתוף פעולה מלא בין אנשי משאבי אנוש למנהלים שהיו מעורבים בתהליך, תוכנית אסטרטגית, שתענה על הצרכים הארגוניים ותיתן מענה לפערים שנמצאו (הן למקרים בהם קיים עודף והן למקרים בהם קיים חוסר). ישנם כלים רבים בהם ארגון יכול לבנות אנשים עם כישורים מתאימים בכדי להיות מוכנים לאתגרים עתידיים.

 

ניתן לחלק את התכנון האסטרטגי בתחום הגיוס לשני סוגים מרכזיים:

* תכנון תקופתי כלל ארגוני: הנוגע בהגדרת פרופילים מרכזיים הנחוצים לארגון, בשינויים ארגוניים עתידיים ובהשפעתם על שינוי מצבת כוח האדם.
* תכנון ממוקד ברמה האישית: כולל אנשים שזוהו באופן ממוקד, ונוגע בתהליך הפיתוח שלהם או בשינויים הקשורים אליהם ואל תפקידם בשנה הקרובה.

 

תהליך תכנון תקופתי כלל ארגוני

יש מספר כלים שניתן להיעזר בהם בבואנו להתמודד עם תכנון הגיוס של אותם פרופילים מורכבים:

 

תוכנית סטודנטים

גיוס סטודנטים עוד במהלך לימודיהם לקראת התמחות בתחום, מהווה את המקור הטוב ביותר בעתיד לגיוס בוגרי אוניברסיטאות. במהלך הלימודים סטודנטים מחפשים עבודה בתחום והם מגיעים עם מוטיבציה רבה ללמוד ולתרום לארגונים הנותנים להם הזדמנות. היתרון המרכזי להעסקה של סטודנטים בטווח הרחוק הוא שכאשר יסיימו את לימודיהם, נטייתם הראשונה תהיה להישאר במקום בו כבר מכירים אותם, במיצוב הארגוני שיצרו, כשהם יכולים להביא לידי ביטוי את המומחיות האישית שפיתחו.

תוכניות הסבה

כאשר עולה מהתוכנית השנתית צורך בעובדים בתחום אחד, או עודף בתחום אחר, ניתן לבנות תוכנית להסבת עובדים לטובת התחום הנדרש. חשוב כמובן הרקע המקצועי המתאים, והעניין האישי בתחום החדש, אולם דרך תוכניות הסבה ניתן גם לייצר מועמדים פנימיים, שללא התוכנית לא היו יכולים להגיע לתחום זה, ובנוסף, במידה ויש סגירה של תחום – כך ניתן להימנע ממצב של פיטורים בגלל היעדר הזדמנויות לתפקיד בארגון.

 

גיוס אוכלוסיה שונה ומגוונת

כחלק מהאסטרטגיה הארגונית, ניתן להגדיר קבוצות יעד שונות מרוב העובדים הקיימים בארגון או בקבוצה הרלוונטית (לדוגמא נשים במקצועות טכנולוגיים, גברים במקצועות הוראה, עולים חדשים וקבוצות מיעוט אחרות בתפקידי ניהול ומטה, ועוד). ההגדרה האסטרטגית והמיקוד באוכלוסיה שונה, מאפשר לאתר ולבחון ברמת מודעות גבוהה יותר מועמדים לתפקידים, אשר בגיוס ה"רגיל" אולי לא עברו את ה"מסננת". הדבר נכון גם לגיוס חיצוני וגם להסבת עובדים פנימיים לתפקידים חדשים. לדוגמא, כאשר מגייסים לתפקידים ניהוליים, ומחפשים בוגרי יחידות קרביות בצבא, מראש "מסננים" החוצה נשים ועולים חדשים, שעלו לאחר גיל גיוס, למרות שייתכן והם מביאים איתם ניסיון ניהולי מתהליכים אחרים בחייהם.

תכנון ממוקד ברמה האישית

אסטרטגיית הגיוס ברמה האישית נוגעת בעובדים הקיימים בארגון, ובוחנת את הממשק בין צרכי הגיוס ובין השינויים הפנים ארגוניים. שילוב התכנון ברמה הארגונית עם הרמה האישית מאפשר לייעל את תהליכי הגיוס תוך כדי שיפור שביעות הרצון של העובדים המגיעה מתוך המענה בשני צירים: הרחבת ההזדמנויות לפיתוח הקריירה: הרצון לבנות ולפתח את הקריירה האישית, להתקדם בתחום העיסוק ולקראת התקדמות לתפקידים הבאים;  יצירת כלים להתמודדות עם שינויים ברמה האישית: מערך המסייע לאיתור מחליפים במקרה של הריון מתפתח וחופשת לידה אחריו, מענה ליוצאים למילואים ארוכים, או כל שינוי מתוכנן וידוע מראש.

 

יש מספר כלים שיכולים לאפשר למנהלים לתכנן מעברים פנימיים כדי לתמוך בצרכי הגיוס ולהתמודד עם שינויים אחרים:

תהליך פיתוח פנימי לתפקידים ניהוליים ולא ניהוליים

משמעות התכנון האסטרטגי ברמה האישית היא לשלב בין הצרכים הארגוניים ובין כיווני הפיתוח האישיים של העובדים בארגון. תהליך הפיתוח בד"כ נקשר לתהליכי שימור עובדים: מחקרים רבים מראים כי עובדים מדרגים התפתחות, העשרה ולימודים כבעלי תרומה משמעותית יותר לשימור מאשר תוספת בשכר.  למרות זאת, ארגונים רבים בונים תהליכי פיתוח ומסלולי קריירה רק במסלול הניהולי. לצורך שימור העובדים ולצורך השימוש  מירבי במשאבי האנוש הארגוניים בתכנון הגיוס, חשוב לייצר מסלולי קריירה גם בתפקידים לא ניהוליים. חשוב לבנות תהליך ארגוני הבוחן את אפשרויות הקידום ואת תחומי העניין והיכולת האישיים, בונה מסלול התפתחות לכל עובד/ת ברמה האישית ומשלב את כל אלה עם צרכי הגיוס הארגוניים. תהליך כזה יכול גם לפתוח הזדמנויות לאנשים לעבור בין תחומים וליצור ארגון עם שונות וגיוון (Diversity) בתפקידים השונים בתוכו.

 

"מכרז" פנים ארגוני פתוח למשרות זמניות

אחת הדרכים לאפשר לאנשים להתנסות בתפקידים, שאינם נמצאים באופן טבעי במסלול הקריירה שלהם (למשל מעבר מתחום ניהולי למשאבי אנוש, ממכירות לשיווק, מייצור להנדסה) היא דרך מילוי תפקיד באופן זמני. חיי היום-יום מספקים לנו הזדמנויות רבות לייצר תהליך "חילופים" או "דומינו" בהם לתקופות זמניות (חודש עד כחצי שנה) נעדר אדם מתפקידו ואחר מחליף אותו. המצב השגרתי הוא שחבר באותו צוות מחליף את האדם הנעדר. בארגון המגיע עם פתיחות לגיוון ומתן הזדמנויות גם לאנשים מחוץ לסביבה המיידית של בעל התפקיד, יכולים להפיק הרבה ממתן הזדמנות להחלפה.

לדוגמא, אם אשת מכירות מעוניינת לבחון את תחום השיווק, למרות שמעולם לא התנסתה בכך, ונפתחת הזדמנות להחלפה של 3 חודשים את אחת מנשות השיווק היוצאת לחופשת לידה. ההתנסות הזמנית מאפשרת בחינה הדדית – לעובדת ולארגון, של התחום ושל מידת הצלחתה בו. לאחר תום התקופה הזמנית ניתן יהיה לבחון אפשרות התפתחות לטווח הארוך בתחום.

כדי לייצר מערך חילופים כזה, חשובים שני גורמים מרכזיים: שקיפות ותקשורת פתוחה לגבי ההזדמנויות הנפתחות, ותמיכה ניהולית מלאה במתן ההזדמנות לעובדים המעוניינים בכך. למעשה יכול להיווצר "אפקט דומינו" בו בעקבות יציאת עובדת במחלקה אחת לחופשת לידה, נוצר "חור" בקבוצה של העובדת שמחליפה אותה.

 

לסיכום, תכנון אסטרטגיית הגיוס של הארגון הוא אתגר משמעותי, שההתמודדות איתו יכולה לא רק לקדם את יכולתו של הארגון לגייס את האנשים הטובים ביותר בזמן המתאים ובעלות נמוכה יחסית, אלא גם לתת מקום לאנשים מתוך הארגון להתפתח ולהתקדם מבפנים, תוך מזעור הפגיעה בארגון במהלך מעברים או שינויים אישיים.

 

* מורית רוזן היא מנהלת חברת HRD המתמחה בייעוץ למשאבי אנוש ופיתוח ארגוני ולה ניסיון רב בתפקידי ייעוץ וניהול משאבי אנוש ביניהם מנהלת Relocation, מנהלת גיוס וייעוץ ארגוני.

חברת HRD פיתחה מודל ייחודי לבחינת ועיצוב מערך גיוס מוביל.

ליצירת קשר: Morit.Rozen@hrd.co.il

מקורות:

 

  1. County of Fairfax Virginia (2003), "Strategic Workforce Planning"
  2. Wheeler, Kevin (2005), "Retention: It's Mostly Common Sense" in: ere.net
  3. קולינס ג'ים (2001), "גלגל התנופה – מטוב למצוין", פקר הוצאה לאור בע"מ

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

ethosia-logo

כשעולם ה-Big Data פוגש את עולם הגיוס

  ידיעה לעיתונות 18.06.2014 כלים טכנולוגיים הסורקים את הרשת ומנתחים כמויות ענק של מידע הופכים ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *