מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
(הנהגה ניהולית – ניהול ממקום אחר)
מאת: דוד צור
מנכ"ל חברת IMPRESS MEDIA
על-פי החסרונות נוכל להכיר את הכשרונות, על-פי היוצאים מן הכלל נוכל להכיר את הכללים, על-פי חקר המחלה נוכל לבנות את דגם הבריאות. וחשוב מכל, על-פי דגם זה נוכל לפתח את התובנות והכלים הדרושים לנו כדי להשפיע על חיינו, לעצב את גורלנו, לשנות את עצמנו ואת החברה שלנו בדרכים שעכשיו איננו יכולים אלא לדמיין.
לורנס מילר
"המנהיג הוא סוחר בתקוות" מצוטט נפוליאון בונפרטה, האיש שמשמש עד עצם היום הזה, ברוחו, במשנתו ובאופן התנהלותו כאחת מדוגמאות המנהיגות האנושית המובהקות ביותר. האיש שחזונו, דרכו והאמצעים שנקט להשגת מטרותיו, שינו ללא הכר את צורת החשיבה האנושית, שהייתה מקובלת עד אז.
לא בכדי בחרנו בציטוט זה, כדי להתחיל את הדיון בדבר תפקידו האמיתי של המנהל בעידן הפוסט-מודרני. עידן עמוס לעייפה במידע. עידן בו מרבית המנהלים נוטלים על עצמם יותר משני תפקידים ומעלה בו-זמנית. עידן בו החברה מסביב מצפה ואף מתגמלת, הקרבה מוחלטת של שאר הדברים, שאינם קשורים ישירות לעבודה –"דברים" שיש המכנים חיים.
עידן בו הפרנויה, שאנו מפתחים מול המתחרים, היא בת-לוויה קבועה ליקיצותינו הליליות. עידן, שמרוב שאומרים לנו מה ראוי ונכון לעשות, אין לנו זמן פשוט לעשותו וכל שנותר הוא לבקש עוד דו"ח מסוגנן ומפורט. עידן בו החרדה שלטת, האינטואיציה נחבאת והתקווה היא סיסמא, שחרוטה על לוחות הקרדו עשויות הפליז של הפירמה.
הניסיון האישי מלמד, אף כי אין צורך לזעוק זאת מראשי גגות, כי מרביתנו אבודים. מרביתנו – הכוונה לאלה, שאמורים לדעת, מה היא המטרה, מה היא הדרך ומהם האמצעים להשגתה. אנו – אותם המכונים מנהלים מצליחים, הפזורים בכל מגוון החברות הפרטיות והבינ"ל. אנו המהווים מודל לחיקוי, לבוגרי פקולטות לניהול מהטובות בעולם. אנו המסתתרים מאחורי הרבה שמות ותארים, אנו המשויכים להרבה הצלחות ארגוניות, שלא קשורות בנו, וחסרי כל קשר לכישלונות איומים, שמרביתם טיפשיים. אנו שלמעשה יודעים את מלאכת השרידה, במבוך הפוסט-מודרני העצום מסביב, שיודעים את "השפה החדשה" המשובצת במונחי המספרים הנכונים.
אנו שכבת המנהלים הנושאת את עינה למעלה, לראש הפירמידה, שם מצוי מודל החיקוי האחרון עם המכונית הצמודה, הנהג הצמוד, המזכירה הצמודה, המטוס הצמוד. אותם יחידי סגולה, שהכל צמוד להם, שלמעשה גם אנו צמודים להם, אף שלצער מרביתנו, לא מספיק, אבל בכל זאת צמודים. ואנו לומדים את השפה, את המונחים, את הפרזנטציות ואת כל תהליכי הסוציאליזציה של הארגונים הגדולים. לומדים ומפנימים, לומדים ומצייתים.
אומנם, אחדים מאתנו מרגישים, כי בתוך כך הם מאבדים את עצמם, אך בואו נודה באמת, למרביתנו אין מה לאבד מלכתחילה, אז בטווח הארוך המחיר אינו כל-כך נורא. וכך נבנה מסביבנו אותו "כלוב ברזל", כפי שכינה אותו מקס ובר, אלא שעתה הוא מצופה זהב.
אנו מקבלים את הגרסא של בן-הזוג, המורה או הבוס ל"אני האידיאלי" שלנו. תדמית התורמת לאני "שצריך להיות" שלנו – האדם שאנו חושבים שאנו צריכים להיות. כשאנו משלימים עם "האני שצריך להיות", הוא נעשה תיבה שאנו לכודים בה ואנו מוצאים את עצמנו משוטטים אנה ואנה כמו מוקיון, הנתקל בקירות בלתי נראים.
כמנהלים השכלנו להוציא את עצמנו ישירות מכל מנגנוני המדידה הנוקשים. אין אנו נמדדים ישירות מול סולמות נוקשים של מכירות, תפוקות, רווחים או ניצחונות והפסדים. באם "מטרתו של כל ארגון הוא ליצור לקוח", כפי שניסח זאת פיטר דרוקר, אנו לא מצויים שם. לשם כך יש לנו ארגון המכיל בתוכו יחידים, שעליהם ניתן להשליך את כל הכישלונות והאכזבות.
וכך, חנוטים בחליפות, ללא ידיעה אמיתית אם אנו מצליחים או נכשלים, מנצחים או מפסידים, אנו פוקדים יום יום את משרדינו, מכוונים את ימינו למועד הערכה הרבעונית/חצי-שנתית/שנתית, כדי לדעת, מה הוא זה שמעלינו במשחק השליטה, מחליט עבורנו בדבר הקידום, בדבר השכר, בדבר התנאים וסמלי הסטטוס.
למרבה האירוניה, במצב ענייניים זה, של אובדן ובלבול, אנו הם אלה, שמופקדים על ההתלהבות של העובדים. במצב מתקדם זה של אנטרופיה רגשית, אנו אחראים על גיוס ההסכמה של כל הקולגות לחזון הארגוני. במצב בו האי-מייל תפס את מקומו של השלום והחיוך, אנו נדרשים לבנות יחסים. במצב בו אנו עצמנו אבודים, עלינו לשמש מורי דרך לבאים אחרינו.
וזה לא עובד! וזה לא מצליח! בואו נודה; לא שהקריירה והחיים, שכוללים זוגיות ומשפחה, אינם יכולים ללכת יחד, אלא החיים עצמם אינם יכולים ללכת, ותודה לאל שיש קריירה או לא משנה כיצד נקרא לזה, כדי שלא נצטרך להבין זאת. נכון, מזמן כבר הדת אינה משמשת כאופיום של ההמונים- היום זו הקריירה.
פעם אחר פעם, אנו נתקלים בקרב מנהלים באווירה בה ההרגשה השלטת היא של חולשה ורפיון אישיים, מול עוצמות אדירות של ארגונים וחברות. התחושה העמוקה, שאני כיחיד איני יכול לעשות את ההבדל, וכל שנותר לי הוא לגייס את היכולות שלי לטובת אותו ענק, שאני נמנה על עובדיו.
דווקא בקונטקסט הזה, המנהל שוב זוכה לקבל את "עצמו" בחזרה. "עצמו" המזוכך, המתורבת, הצייתן והחשוב מכל היעיל לארגון. נכון, שלעיתים מסתננת תחושה של ריקות וחוסר תכלית, אבל אנו כבני אדם ועוד יותר כמנהלים בארגונים מודרניים הורגלנו לחשוב במונחי "מה לעשות?".
לחשיבה יש תוקף תפעולי, באם היא יכולה לבוא לידי ביטוי בעשייה קונקרטית. חשיבה והרגשה ללא קוד תפעולי הצמוד לה אינה זוכה להתייחסות. זה מה שהורגלנו, זה מה שהפרופסורים לכלכלה שיננו לנו, והראיה היא, תפוסת הסטודנטים במחלקות לפילוסופיה מול מחלקות מנהל עסקים, באוניברסיטאות ברחבי העולם.
מרגע זה, בו המנהל הצעיר, המצויד במיטב השפה, המונחים, והמודלים העדכניים אודות הניהול המתקדם, מגיע למקום העבודה החדש, הוא לומד מהר מאוד לחוות תהליך מדהים. תהליך של התעלמות אישית.
המנהל הצעיר לומד מהר מאוד, כי תחושותיו, מחשבותיו, ואף האינטואיציה שלו, אינן קבילות במסגרת השיח הארגוני, אם אינן מגובות בניירות עמדה, מספרים וכל כלי מדידה אחר, שבו נעשה שימוש בארגון. כל אותם "תחושות" נדחות ע"י עמיתים וממונים, כל זאת באווירה של ישיבות צוות, ישיבות עדכון, ישיבות אסטרטגיה, ישיבות טקטיקה, ישיבות סנרגטיקה ומעל לכל ישיבות הדרכה, שפעמים רבות מסתיימות בצורך בישיבות נוספות.
מהר מאוד לומד המנהל הצעיר, ל"התיישר" עם הקו הארגוני. תהליך, שבו הוא למעשה מוותר על כל היכולות האישיות שלו, ומתחיל לאמץ נורמות התנהגות מועדפות על הסביבה. לעיתים הוא אף מגדיל ועושה, ככל שהוא עולה במסגרת ההיררכיה הארגונית, והוא כופה את אותם מודלים על הכפופים לו. תהליך זה מוליד גוש מונוליתי חסר יחוד של אנשים, בעל דמיון רב ל"לוויתן" של תומס הובס.
עתה באם נתבונן במטרה העסקית, זו המכוננת את פעילותינו, נלמד אודות הפרדוקס המהותי המצוי בבסיס הכל. מחד, באם נבחן את מרבית הארגונים והחברות העוסקות באותו ענף, נמצא כי מרביתם, אם לא כולם, מתנהלים בצורה זהה פחות או יותר. קיימת מידת הלימה גבוהה בין המבנה ההיררכי, תיאורי התפקיד, המטלות ארגוניות ותוכניות הביצוע בין כל אותם מתחרים.
יתרה מזו, עצם קיומם של שרותי יעוץ ענפיים, מעידה על תופעה זו, כאלפי עדים. בנוסף לכך, הסחורות, השירותים וספקי המשנה של אותם חברות מתחרות, הם זהים לחלוטין ואף לעיתים הם אותם גורמים ממש. מכאן נובע כי 95% ולעיתים אף יותר, ממגוון הפעילות של חברות מתחרות היא אחידה. אז נשאלת השאלה מה הם טיבם של אותם 5% נותרים?
,אנו זקוקים בכל זמן ליתרון יחסי מול המתחרים שלנו. יתרון אשר יקנה לנו שליטה בשוק בצורה ברורה ולאורך זמן. חלומו של המנהל הוא למצוא יתרון שכזה, העמיד בפני המתחרה לאורך זמן וללא אפשרויות העתקה או זיוף. אנו עסוקים בפיתוח טכנולוגיות, מערכות שליטה, אוטומציה, פיתוח וייבוא ושיטות מחשוב של שליטה ובקרה. למעשה, אנו בחיפוש מתמיד אחר כל אותם אמצעים, שיכולים ליתר את הגורם האנושי שבארגון שלנו, זאת מאחר והגורם האנושי הוא הפכפך, הגורם האנושי הוא בלתי צפוי, הגורם האנושי אינו נותן תוצאות מידיות, והנורא מכל, לגורם האנושי יש יכולת בחירה.
אותם 5% נעלמים ושונים, הם בדיוק, מה שמצוי מתחת חוטמנו ממש. זה אותו מגוון אנושי ייחודי הפועל אצלנו בארגון. אלה אותם יחידים בעלי חלומות ועולמות מרהיבים וחד פעמיים. התצרף הזה הוא הנקודה הייחודית של הארגון. אלה הם 5% שעושים את ההבדל. זהו למעשה היתרון של כל ארגון וארגון והגורם שבסופו של חשבון מבדל אותו מזולתו.
ולסיכום מה יש לנו למעשה? זהות כמעט מוחלטת בין חברות ותאגידים מתחרים, חיפוש מתמיד ועיקש אחר יתרון תחרותי בר-קיימא לאורך זמן, זאת תוך כדי ביטול וצמצום עד למינימום של אותו יתרון באמצעות ניסיון להחליפו בטכנולוגיות ואמצעים אחרים, שניתנים להעתקה במיידי ע"י המתחרים- פרדוקס אמרנו, אז אמרנו, אז מה?
למה אז מה? מאחר וזו חשיבה שלא צמודה לה אג'נדה תפעולית קונקרטית וע"כ לכל היותר היא מחשבה נחמדה, שזוכה בשלב זה להנהון הסכמה מלווה בחצי חיוך האומר; "כן, גם לי היו פעם מחשבות כאלו, פעם מזמן, לפני שהתחלתי לנהל".
אבל זה יכול להיות אחרת!!!
ההיסטוריה האנושית הוכיחה כי זה יכול להיות אחרת. בתחילת המאמר הוזכר המנהיג, שהוכיח שיכול להיות אחרת.
הפרדיגמה אודות יחסי יחידים וחברה, קבוצות ומדינה, לאום ומושגי חיברות, שהייתה נהוגה לפני הופעתו של נפוליאון על הבמה היסטורית, שונתה מקצה לקצה בעקבות מעשיו. הוא שהוכיח שניתן אחרת ובתוך כך שימש השראה לרבים. אבל האם באמת קיים צורך להיתלות באילנות גבוהים ולהרחיק את ראייתנו עד לנפוליאון?!
ההיסטוריה היום יומית מלמדת אותנו שניתן אחרת. כל אותם יחידים שעשו זאת בדרך אחרת והנהיגו אחרים בעקבותם, כל אותם שלא ויתרו על החלום. הם הם שנתנו ומוסיפים לתת תוקף ליופי של הטבע האנושי עם כל בעיותיו וקשייו.
אבל בעצם האם לא נוכל לזהות בחיינו אנו את אותם רגעים ותקופות, שלא ויתרנו לעצמנו ועמדנו זקופי קומה מול הפחדים והחרדות, שלא נטשנו את ההרגשה ונשארנו נאמנים עד הסוף למה שרצינו, כאשר היום אנו יודעים, כי אותם רגעים הם הרגעים המעניקים את המשמעות למונח – חיים. החיים – שלנו.
ג'ון סטיוארט מיל – אחד מאבות הליבראליזם, בספרו "על החרות" ניסח זאת בצורה מופלאה;
כל השגיאות שסביר כי יעשה אדם למרות עצה ואזהרה, הן כאין וכאפס לעומת הרעה, שבהניחו לאחרים, לאלצו לעשות את שהוא טוב בעיניהם.
האמת היא, שאנחנו ויתרנו על החלום, על התקווה. כי כפי שכולנו עוד זוכרים, הייתה לנו תקווה, היה לנו חלום, מתי שהוא, אין זה משנה מה גודלו, מה היקפו ומה הוא עומקו. הוא היה שלנו!!! ואנחנו ויתרנו עליו. במרבית המקרים ויתרנו עליו מרצון, לטובת דברים "חשובים" יותר, "משמעותיים" יותר, "ראליים" יותר, "רווחים" יותר, "מציאותיים" יותר. למעשה עבור דברים, שאחרים גרסו, שהם חשובים יותר. ואולי ללא משים, לא הבחנו כי בתוך כל זה, ויתרנו גם על עצמנו.
אבל אפשר גם אחרת!!!
זאן פול סארטר, מנציגיו הבולטים של האקסיסטנצאיליזים האירופאי, ניסח את המשוואה הבאה; " חרות פרושה אחריות וזו למעשה הסיבה מדוע מרבית האנשים אינם חופשיים". אנו מוותרים על החלום מאחר והוא קשה להשגה ומאחר ובזמן שאינו מוגשם הוא מהווה סממן להפסד ולהחמצה. החלום הוא נקודת השוואה והתייחסות שלאורן, אנו יכולים לבדוק את התקדמותנו או נסיגתנו. לכן לנהל חיים מלאי אחריות אישית הוא מצב קשה ואנו בורחים ממנו.
עם הזמן למדנו להדיר את תחושות הרגש מהניהול המודרני. הציוויליזציה המערבית בעלת הקודים הפרוטסטנטים הנוקשים הורתה לנו להחניק רגש גם ביחסים הבסיסיים והראשוניים ביותר של האדם – משפחה. רגש במסגרת העבודה, כך מרביתנו סוברים, נועד למסיבות סוף שנה, או להתפרקות אחרי שעות העבודה, באם קיימות כאלו על כוסות משקה.
נטשנו את החלום, נטשנו את הרגש, נטשנו את התקווה ואנו נשלטים היטב על-ידי הצד השמאלי של מוחנו, מעבדי תוכנות ומומחים לבלוס ולעכל כל מידע חדש, שיכול לשמש אותנו ל… למה?, להיות יותר ויותר יעילים בעיכול מידע חדש ומעודכן, וכד' וכד'.
כמנהלים, מצב זה נשקף מדרכי הנהלותינו. כולם יודעים זאת סביבנו, משום שטרם נוצרה ההסוואה, שתחפה על אובדן דרך ובלבול. רק לצורך הדגמה נבחן את הפעולה הפשוטה של חיוך, חיוך ככלי ניהולי, כיוצר קשר ובסיס לתקשורת חיובית, משהו שכולנו עושים מדי יום במצבים חברתיים.
אתם רואים חבר טוב ואתם מחייכים. אבל מה קורה כשהחבר הטוב הזה מכוון מצלמה אל פניכם ומבקש מכם לחייך על-פי פקודה? במקום ההבעה הטבעית אתם מעלים על פניכם העוויה דוחה. באופן פרדוכסלי, פעולה שאתם מבצעים עשרות פעמים ביום ללא מאמץ, הופכת למשימה קשה לביצוע, כשמישהו פשוט מבקש מכם לבצעה. יתכן שתחשבו שהדבר קורה בגלל מבוכה. אבל זאת לא תשובה, משום שאם תיגשו לראי ותנסו לחייך, תראו כי אותה העוויה תשוב ותופיע על פניכם.
הסיבה להבדל בין שני סוגי החיוך היא שאזורים שונים במוח מטפלים בהם ורק אחד מהם מתמחה בהפעלת "מעגל חיוך". כשאתם פוגשים פרצוף ידידותי, מגיע מסר חזותי מן הפנים למרכז הרגשי של המוח או למערכת הלימבית ומועבר מייד לגנגליונים הבסיסיים, המנצחים על רצף הפעולות השריריות של הפנים הדרוש ליצירת חיוך טבעי. כשמעגל זה מופעל החיוך הוא אמיתי.
אבל בחיוך מאולץ, ההוראה המילולית מן הצלם נקלטת ומובנת על-ידי מרכזי החשיבה המפותחים יותר של המוח, כולל האזור השמיעתי ומרכזי השפה. משם היא מועברת אל הקליפה המוטורית המתמחה בייצור תנועות רצוניות מיומנות כמו נגינה על פסנתר או סירוק שיער.
לכאורה, נראה החיוך עניין פשוט, אבל נדרש תזמור של עשרות שרירים זעירים ברצף נכון כדי לבצעו. עבור הקליפה המוטורית, שאינה מומחית להפקת חיוכים טבעיים, משימה זו מורכבת כמו נגינת רחמנינוב ללא שעורי פסנתר, ולכן היא נכשלת כשלון חרוץ. החיוך מאולץ, מתוח ולא טבעי.
ואם כך הדבר בחיוך, נסו לשער כיצד מושמעים; הנחייה, הוראה, מטרה, משימה, חזון או תקווה, שאינם מגובים בתהליכים רגשיים. אין אנו יכולים לנהל את עצמנו, את עובדינו ואת חיינו בלא רגש. ואין אנו יכולים להרגיש בלא שנחבור לעצמנו, על כל הטוב והרע, על כל הכאבים והשמחות ונשתמש בהם ככוח להפעלת מנוע האדיר שקרוי הנהגה.
המנהיג האמיתי הוא זה שסוחר בתקוות וסוחר אמיתי הוא זה המזהה סחורה טובה רק באם הוא מכירה מבפנים וחווה אותה על בשרו. כן, ניתן להנהיג אך קודם לכן חייב המנהיג לקבל את עצמו, לאהוב את עצמו, על כל החוסר, האי-מושלמות של חייו, עם הידיעה הברורה כי כולנו, טעוני-תיקון, ובו בזמן, ברי-תיקון.
המנהיג הרגשי צובר את כוחו – לא רק ממה שהוא עושה, אלא מאופן העשיה. החשיבות של הכיצד טמונה במבנה המוח האנושי; מה שהמדענים מכנים – באופייה של ה"לולאה הפתוחה" של המערכת הלימבית (מערכת מורכבת של מסלולי עצבים במוח, הקשורה לביטוי של אינסטינקטים ורגשות שונים). מערכת זו, העומדת בראש המערכת הרגשית שלנו, מתנהלת כמערכת פתוחת-לולאה ותלויה במידה רבה במקורות חיצוניים.
במילים אחרות, יציבותנו הרגשית תלויה בקשרים שלנו עם אנשים אחרים. המערכת הזו היא ללא ספק הישג גדול מאוד בהתפתחות האנושית, מפני שהיא מאפשרת לנו חבור אחד עם השני, ליצור קבוצות, לבסס תרבות, ומערכות מתגמלות אחרות.
מערכת זו נשלטת ומופעלת ע"י הרגש והיא שיוצרת מוטיווציות אצל יחידים להשיג ולשנות. מערכת זו קיימת אצל כל אחד ואחד מאתנו.
אנו מציעים ללמוד לעשות בה שימוש על אף הברק החיצוני של הציוויליזציה שלנו. אנו רוצים להפוך את המערכת הלימבית לכלי ניהולי.
על-ידי לימוד עצמי של הרגשות, ניתן לתת דגש על שיפור המיומנויות הבאות ואת הכישורים הנלווים אליהם;
- מודעות עצמית;
- מודעות עצמית רגשית – קריאת רגשות על-ידי האדם עצמו והכרה בהשלכותיהם, תוך שימוש ב"תחושת בטן" לקבלת החלטות.
- הערכה עצמית מדויקת – הכרה עצמית של נקודות העוצמה והמגבלות.
- ביטחון עצמי – תחושה מבוססת של הערך העצמי ושל היכולות האישיות.
- ניהול עצמי;
- שליטה עצמית רגשית – שליטה ברגשות ובדחפים המשבשים את הסדר וזאת לא על-ידי החנקתם.
- שקיפות – הפגנת הגינות ויושרה; מהימנות.
- הסתגלות – גמישות בהסתגלות למצבים משתנים או התגברות על מכשולים.
- הישגיות – הדחף לשפר את הביצועים כדי לעמוד במדדי מצוינות פנימיים.
- יזמה – נכונות לפעול ולנצל הזדמנויות.
- אופטימיות – לראות את החיובי באירועים ואנשים.
- ניהול מערכות יחסים;
- מנהיגות מעוררת השראה.
- השפעה.
- פיתוח הזולת.
- זרז של שינויים.
- ניהול חיכוכים.
- יצירת קשרים.
- עבודת צוות ושיתוף פעולה.
זו היא רשימת המטלות. זו היא האג'נדה החדשה להשגת יעדים. היפה בה, שהיא מצויה בארגז הכלים שלנו. אותו ארגז כלים שנטשנו מאחור, מעלה אבק רחוק במחסני נפשנו.
כל שנדרש עתה הוא את האומץ להיכנס פנימה, להפשיל שרוולי,ם לאבק את אותם כלים, טובים ואהובים ולהביט קדימה בתקווה
העולם לא ייכחד מחוסר בפלאים, אלא מחוסר בפליאה.
ג'ב"ס הולדיין
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא ניהול אלטרנטיבי
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" פברואר 2007. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
