ראשי » ניהול ה-business » תקשורת פנים ארגונית » אז איך מתחילים לפתח תקשורת פנים ארגונית

אז איך מתחילים לפתח תקשורת פנים ארגונית

 

מאת: רום שיבי*  rtf1776014029_1848722549

 

 

במאמר הקודם שוחחנו על הצורך הקריטי בניהול ממוסד של התקשורת הפנים ארגונית בארגון ומדוע עובד שמשוחחים עימו בגובה עיניים ומחשיבים את דעתו הוא עובד מרוצה יותר. ראינו גם שעובד מרוצה יותר הוא עובד נאמן יותר, טוב יותר ובעיקר – מניב רווחים גדולים יותר עבור מעסיקיו.

במאמר זה נדון בחשבות גיוס תמיכת ההנהלה וכיצד מתחילים להקים בארגון פונקציה העוסקת בתקשורת פנים ארגונית.

ראשית, יש לוודא שנושא התקשורת הפנים ארגונית ברור לכלל ההנהלה, מקובל על כל חבריה ולאחר שהבינו את חשיבות הנושא – לקבל את מחויבותם המוחלטת לתחום. הבחירה באסטרטגיה כזו בדרך כלל אינה ברורה לכל המנהלים. למדנו לאחרונה שיעור מעניין מריאיון הפרישה של דב בהרב, מנכ"ל אמדוקס היוצא, במוסף הסוף שבוע של דה-מרקר (9 דצמבר, 2010). בהרב הודה שבתחילת דרכה הייתה אמדוקס חברה חשאית למדי והוא עשה רבות כדי להפוך אותה לפתוחה יותר כלפי עובדיה. הוא הגדיל לעשות והגדיר את נושא ה"תקשורת הפתוחה יותר עם העובדים" כאחד היעדים האסטרטגיים של שנת 2002, מתוך הבנה שתקשורת פתוחה יותר משחררת צווארי בקבוק בארגון ותורמת ישירות למוראל העובדים, המשפיע ישירות על השורה התחתונה. גם בסביבות עבודה גלויות יותר, ישנם מנהלים, לאו דווקא מהבכירים, המחליטים שיש נושאים עסקיים העלולים להסיח את דעתם של העובדים או כאלה ש"הם פשוט לא יבינו את הנושא". בנוסף לכך, תמיד ייתכן שיהיו מנהלים שינסו לשמור אצלם את הכוח (וידע הוא כוח רב), למרות שהוחלט למעלה להפיץ את הנושא לידיעת כל העובדים, ואז יש להנהלה אגוז קשה לפיצוח. מניסיון, היו חברות שהתמודדו עם אגוזים כאלה ושכנעו אותם על ידי פגישות עם היועצים החיצוניים, היו כאלה שהמנהל שלהם שכנע אותם והיו כאלה שאמרו לאותם מנהלים שכדאי שיישרו קו עם מדיניות הפתיחות החדשה או שהם ימצאו עצמם בחוץ. אני מכיר לפחות שני מקרים בהם המנכ"ל היסס לטפל במנהל שסירב להצטרף למדיניות של תקשורת פתוחה מול העובדים, היות ואותו מנהל היה מוקד ידע ובעל ותק רב בארגון. לאחר התחבטות לא קצרה, המנכ"ל העדיף לבסס את המדיניות החדשה ואת מנהיגותו בכך שהראה לאותו מנהל את הדלת. בשני המקרים הארגון שרד והקלישאה הטוענת ש"אין אדם שאין לו תחליף" הוכחה כנכונה. מניסיוני, הכרתי מנהלים שהעדיפו שלא להתמודד עם התנגדויות של מנהלים למדיניות החדשה וזה האתגר הראשון אותו הם זימנו לעצמם, ברגע שהחליטו על מדיניות של פתיחות כלפי העובדים שלהם, או כל שינוי ארגוני.

 

ברגע שארגון מקבל על עצמו שינוי, כל שינוי, חייבת ההנהלה הבכירה לשדר את אותו המסר, על אותו הגל – "כולנו מאוחדים בשינוי הזה, כי הוא חשוב לחברה", אחרת למה יישמנו את השינוי? רק כך ישתכנעו דרגי הביניים והביצוע. כולנו יודעים שחלק מהעובדים מתנהגים לעיתים כמו ילדים: הם יודעים לזהות מהר מאוד מתי ההורים אינם מסכימים ביניהם והם אלופים במניפולציות וסכסוכים. אם יהיה מנהל שלא יקבל את דין ההנהלה ועובדים יבינו זאת, שם יתמרכז גרעין ההתנגדות לשינוי. הנהלה צריכה להחליט אם מקובל עליה שיהיה מנהל כזה, סמכותי וכריזמטי ככל שיהיה. רוב הארגונים מזהים מנהלים כאלה ומטפלים בהם ב"רחל בתך הקטנה". אם לא, הם לא יצליחו להטמיע כל שינוי, בכל תחום, כי תמיד יהיה מישהו שלא יישר קו. כאן נבחנת המנהיגות של מנכ"לים, הנהלות והמחויבות שלהם,  לא רק לנושא התקשורת הפנים ארגונית, אלא היכולת שלהם לאכוף משמעת בארגון.

 

אם הטמעת נושא התקשורת הפנים ארגונית יתקבל כדבר של מה בכך, המסר של ההנהלה הוא "זה משהו שאנחנו מאמינים בו, אבל זה לא נורא חשוב לנו". היות ועברנו על הנושא במידה מספקת במאמר הקודם והדגשנו כמה הנושא חשוב, מנכ"לים חייבים להבין שהם-הם אלופי הנושא, הם המקדמים אותו, הם האחראים עליו וההצלחה של המהלך היא בחינה שלהם, לא רק של המנהל שהופקד על הנושא, זאת משום שהתקשורת הפנים ארגונית נוגעת לכל תחומי העניין של המנכ"ל – תפעול, כספים, שיווק, בטיחות ולכל תחום אחר. היא משפיעה בצורה ישירה על יעילות ורווחיות הארגון וזה הנושא שמעסיק כל מנכ"ל. לכן המנכ"ל חייב להיות מחובר ישירות לנושא ולהיות נגיש למנהל אותו הפקיד על התקשורת בארגון, כדי לוודא שהמסרים שהוא רוצה שיחלחלו בארגון – אכן יחלחלו בו. בארה"ב כבר ישנה תפיסה בחלק מהארגונים, לפיה הפירוש החדש לתואר CEO הוא Chief Engagement Officer. המנכ"ל הוא מפיח הרוח העיקרי בארגון והוא צריך להיות הכוח המניע לכל אסטרטגיה חדשה. תקשורת פנים ארגונית היא צעד אסטרטגי – הנהלת הארגון מחליטה לתקשר עם העובדים שלה, כדי לערב אותם יותר בנעשה ולשמוע מה יש להם לומר. אין כאן חלוקת כוח מחודשת. מקום העבודה ממשיך להיות "דמוקטטורה", אלא שבמקום לעבוד לבד, המנכ"ל מגייס את מוחותיהם של כלל עובדי הארגון הרוצים להיות מעורבים, ובדרך כלל יש רבים כאלה. כשמגויסים כל המוחות הללו, יש למנכ"ל הרבה יותר תובנות לגבי כיצד ניתן להגביר רווחיות, לצמצם הוצאות, להוסיף מוצרים או שירותים חדשים וכו'. אם אין למנכ"ל את אותה "מנדולינה שבלב" שעמוס שפירא למשל, מתגאה בה, אז בהחלט הוא לא יוכל לכפות את רצונו על הארגון. אין בושה בנטילת יוזמה של ייעול התקשורת הפנים ארגונית שלנו. בהחלט ניתן לומר לעובדים "עד היום התקשורת בינינו התנהלה בצורה לא מספיק טובה וחשוב לנו לספר לכם יותר על הנעשה בארגון ובעיקר לשמוע מכם, מה דעתכם על הדברים הקורים אצלנו". ככה פשוט, ככה ישיר.

 

כעת, משיש לנו את תמיכת ההנהלה וההבנה של המנכ"ל כי התקשורת הפנים ארגונית היא משימה חשובה, צריך להחליט מי בהנהלה הבכירה יהיה האחראי על ההטמעה וליישום התקשורת הפנים ארגונית. הגישה שונה ומגוונת כמגוון הארגונים הקיימים. בשנות ה-90 הייתה הגישה המקובלת ברוב הארגונים כי מנהל משאבי אנוש הוא האחראי על התקשורת הפנים ארגונית. מאחורי גישה זו רווחה התפיסה לפיה התקשורת הפנים ארגונית עוסקת בעיקר בנושאים הקשורים למשאבי אנוש. גישה זו מוטעית ביסודה, היות והתקשורת הפנים ארגונית צריכה לעסוק בראש ובראשונה ביעדים עסקיים, בסביבה התחרותית של הארגון ובהגברת היכולת ליצור רווחים. בתחילת שנות האלף הנוכחי, הבינו שלא כל התחומים עליהם מדברים נוגעים למשאבי אנוש ולכן יש צורך במנהל בעל ראייה רחבה יותר של הארגון, כך שארגונים רבים האמינו שראוי שהאחריות לתחום תשב דווקא במשרד מנהל התקשורת התאגידית, האחראי על יחסי ציבור וגיבוש המסרים פנימה והחוצה (יפנ"מות ויחצ"נות, כפי שקרא לזה חבר שלי). בשל החשיבות שהנהלות מקנות למסרים שהן משגרות הן לעובדיהן והן ללקוחות ובעלי עניין אחרים, כגון בעלי מניות, איגדו חברות רבות את הפונקציה של תקשורת פנימית וחיצונית ונראה שיש הגיון רב בשינוי הזה. מעטים מהארגונים (6%) הציבו את מנהל התקשורת פנים ארגונית במשרד מנכ"ל, כדי שיוכל לדווח לו ישירות.

 

התחומים בהן עסקו מנהלי תקשורת פנים ארגונית השתנו גם הם. אם פעם היה חשוב רק לדווח לעובדים ולהיות מתקשר פאסיבי, הרי שבסביבה העסקית התוססת בעידן המידע והידע והמידע חשוב לא רק לדווח בזמן, אלא חשוב מאוד שהעובדים יבינו בדיוק מהי האסטרטגיה של הארגון ומה מצופה מהם כדי לסייע להצלחתה. אם פעם דיברו אל העובדים והעבירו להם מסרים מההנהלה, הרי שהיום מדברים עם העובדים ושואבים מהם ידע וחדשנות. חשוב מאוד להציף בפני ההנהלה את המשוב של העובדים ולשמוע מהם על הדברים הקורים בארגון. לא רק בארגוני ידע כגון היי-טק, אלא גם בתעשיות צווארון כחול או ארגונים ממשלתיים, משום שכל עובד, בכל סוג ארגון, יכול לתרום תרומה ממשית שיכולה לתת את התשובה לבעיה המעסיקה את ההנהלה. כאן באה לידי ביטוי מנהיגותם ויוזמתם של מנהלי תקשורת פנים ארגונית. אם פעם היה מספיק רק לדווח ולהסתפק בכך, היום יש ליזום הזדמנויות לתקשורת מלמטה כלפי מעלה ולחפש את היוזמות של דרג השטח. צוות התקשורת הפנים ארגונית חייב להיות קשוב לרחשים ולשיחות המסדרון בארגון כדי להאיר את תשומת הלב של ההנהלה לנושאים המבעבעים מתחת לפני השטח.

 

היות וסמנכ"ל משאבי אנוש או מנהל השיווק לא ינהלו את הצוות בפועל, כעת יש למנות מישהו מתאים אשר ינהל את פונקצית התקשורת הפנים ארגונית. המלצתי היא לקבוע מישהו בדרג ניהולי בינוני-בכיר, היושב בפורום הנהלה, גם אם אינו חבר הנהלה ואין לו זכות הצבעה. חשוב שיהיה נוכח בישיבות ההנהלה על מנת שיידע מהם הנושאים האסטרטגיים עימם מתמודד הארגון ומה זקוק לתקשור החוצה. כך יוכל להאיר את עיני ההנהלה לגבי כיצד עלולים להתפרש בארגון דברים אם ההנהלה תחליט לבצע בצורה מסוימת. הוא צריך לשמש כיועץ המנכ"ל, לסייע בתיאום ביקורים של חברי ההנהלה באתרים השונים של הארגון, להוציא את הנקודות העיקריות מישיבות ההנהלה לידיעת העובדים וכו'.

 

לסיכום:

יש לגייס את מחויבות ההנהלה לתפיסה של תקשורת פנים ארגונית.

הסמנכ"ל שאצלו יושבת הפונקציה ימנה אחראי לתקשורת הארגונית. הסמנכ"ל המתאים הוא בדרך כלל סמנכ"ל משאבי אנוש או שיווק.

מנהל צוות התקשורת הפנים ארגונית חייב להיות נוכח בישיבות ההנהלה על מנת שיוכל לסייע למנהלים הבכירים.

 

בפעם הבאה נשוחח כיצד צוות תקשורת פנים ארגונית מתנהל וכיצד הוא מנוהל – כמה אנשים צריכים להיות בצוות, איזה רקע כדאי שיהיה להם וכיצד הוא מתנהל ביום-יום. בינתיים – אפשר לשוחח עימי בפורום ניהול תקשורת פנים ארגונית

 

שלכם, רום שיבי

יועץ לתקשורת פנים ארגונית, ניהול שינויים ארגוניים ומשברים

 

* רום שיבי – לרום שיבי הייתה הזכות להיות שותף לחלק ממהלכי התפ"א הייחודיים בארץ – מסיוע להקמת צוות התפ"א באמדוקס, ייעוץ לאל-על, קופ"ח מכבי והמיזוג הגדול של שטראוס ועלית.

רום הינו מומחה לניתוח יעילות התפ"א בארגון, גיבוש מסרים של הנהלות, הכנה למשברים, שינויים ארגוניים, תהליכי חיסכון חוצי חברה וכו'. דוא"ל romshibi@yahoo.com

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

יכול לעניין..

מחזון למעשה-מוטיבציה עצמית בעסקים

  (או – קשה באימונים קל בקרב)   מאת: רוני קלטר, איש מהשורה פורסם לראשונה ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *