מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: אמיר דרור, יועץ ארגוני ומאמן קריירה
מאמר זה הוא ראשון בסדרת מאמרים, שיציגו כלים ודרכי התמודדות לשיפור התפקוד האישי – ניהולי, בדגש על עבודת עומק להנעת שינויים וחיזוק עצמי.
התהליך כולל ארבעה מוקדים, שלכל אחד מהם יוקדש מאמר.
- זיהוי ושינוי דפוסי תקשורת והתנהגות מעכבים
- זיהוי יכולות אישיות ייחודיות
- חיזוק היכולת להציב ולעמוד ביעדים אישיים
- טיפוח היכולת להעצים אחרים
זיהוי ושינוי דפוסי תקשורת והתנהגות אישיים המשבשים תפקוד ניהולי בוטח ואפקטיבי
אמחיש את שיטת העבודה בעזרת שני סיפורים אמיתיים, עליהם פזור אבק הטשטוש, כנדרש. כל אחד מהם מייצג סוג אחר של חסימה המעכבת תפקוד ניהולי בוטח.
את הדוגמא הראשונה מביא רונן, מהנדס כימייה, שבחר לעבור מעבודת שיווק לתפקיד ניהולי.
"סיימתי תפקיד של מנהל תיק לקוחות במפעל, שמייצר חומרי גלם לתעשייה. הצלחתי בתפקיד כי נדרש בו ידע מקצועי, שיש לי, ויכולת להחזיק קשר טוב עם לקוחות לאורך זמן, שגם אותה הוכחתי. אחרי שלוש שנים בתפקיד, וזה היה לפני חצי שנה, התחלתי להרגיש, שאני ממצה את עצמי, מה גם שלא ראיתי אפשרות קידום. התחלתי לחפש עבודה חדשה והגעתי למפעל, שאמנם באופן מקורי חיפשו מנהל שיווק, אבל אחרי שהכירו אותי הציעו לי לבוא ולעשות תפקיד של מנהל תפעול. קפצתי על ההצעה, מאמין שתפקיד רוחב יקדם אותי לניהול בכיר בתעשייה יותר מאשר עוד תפקיד שיווקי".
כך פתח והציג את עצמו רונן.
הוא תאר כיצד נכנס בהתלהבות לתפקיד החדש ובפרק זמן קצר הצליח להכניס סדר בין מחלקות היצור השונות ולספק את התוצאות, שציפו ממנו.
"אחרי שלושה חודשים התחלתי להרגיש שאני "מאבד קרקע". היו לי כמה עימותים שלא נפתרו טוב, ולאחרונה קרא לי המנכ"ל לשיחה, שגרמה לי מבוכה נוראית"
ביקשתי שיפרט, והוא תאר את המקרה.
"יום אחד, ממש לקראת סיום יום העבודה, נקלעתי לוויכוח חריף בין שני מנהלי מחלקות על נוהל העברת עבודה ביניהם. נושא שחשבתי שכבר סגרנו. היתה ביניהם התנצחות שהפחידה אותי. חששתי שבדרך הזאת לא אשיג את היעדים. זימנתי את שניהם למשרד שלי למחרת על הבוקר. מהיכרותי את שתי המחלקות חשבתי על פתרון, די מהר חתכתי את הוויכוח והגדרתי נוהל חדש. אחרי יומיים התברר שהפתרון שלי גרם לעיכוב רציני ולכולם היה ברור שזה באחריותי"
לא קל היה לרונן לשים את המלים המפורשות. רק עכשיו התחילה האמירה "מאבד קרקע" להיות לי קצת יותר ברורה, אבל עדיין לא לחלוטין. ביקשתי ממנו לשחזר את ההרגשה שלו סביב העניין.
"הרגשתי שאני ממש על הקצה . . . שאם דברים לא יקבלו הגדרות ברורות ופתרון מהיר זה לא יגמר טוב. לא הייתי מוכן לתת להם לקלקל לי . . . "
התחילה להתבשל לי השערה לגבי מה קשה לרונן. "אתה זוכר מצבים דומים בעבר ?" שאלתי.
"בוודאי, בעבודה הקודמת שלי, במצבים בהם הייתי מרגיש, שאני קרוב לאיבוד עסקה, הייתי פונה למנהל השיווק, מפעיל עליו "לחץ פיסי מתון", וכמעט תמיד משיג אישור מיוחד לתת ללקוח הנחה. בשוק שלנו זה היה מקובל לעבוד ככה."
תוך כדי שהוא משלים את המשפט המבט שלו השתנה, נהפך ליותר מהורהר, שוקע אל תוך עצמו, "כנראה שיש מצבים שאני נכנס בהם מהר מאד ללחץ."
באותו רגע היתה לי תחושה, שאני מוכן לשים השערה על השולחן.
"האם יתכן שכאשר נדמה לך שהתוצאה הנשאפת עומדת להשתבש אתה מוצא דרכים לשכנע את מי שצריך שעדיף לפעול בדרכך ?"
היה לו חיוך קטן שאמר את הכל.
"יש לי תחושה" השלמתי, "שעד היום זה תמיד עבד לטובתך. יש לך, כמו שאני קולט, שילוב קסום של יכולת לנקוב בטיעונים הגיוניים, חדות לשון, וקורט של "עיגול פינות" . . . אתה יודע על מה אני מדבר ?"
הוא הישיר מבט, דיבר לאט, בנימה רכה וסלחנית : "כבר היה לי קשה להקשיב לשניהם, רצתי לראות את העניין פתור, לא באמת עניין אותי לבדוק לעומק ולהקשיב. כשעבדתי במכירות, תמיד עשיתי הכל כדי לסגור עסקה, שם התוצאות דיברו, ועכשיו . . . ?"
הבשלות שלו להתבונן במראה, שיחד עבדנו למרק אותה, היתה מעוררת הערכה. חשתי אותו קולט, שכנראה דרך התמודדות, שעד היום עזרה לו למכור, תכשיל אותו כנראה כמנהל. הסיכון העיר אותו.
בתמונה שציירתי על הלוח סימנתי חץ שעף אל עבר הבטן הרכה, ומניע שרשרת שבסופו של דבר יוצרת את מה שהוא קורא "לחץ פיסי מתון" או "מעגל פינות".
"איך היית קורא לבטן הרכה הזאת שהחץ מעורר?" שאלתי.
"זה החשש לא להביא תוצאות, ולספוג ביקורת. כשיש רמז שתוצאות עלולות להישמט לי, אני נלחץ. אני לא מוכן לספוג ביקורת או לדעת שלא אזכה לשבחים. בשבילי זה דבר קשה. והפעם החשש הזה התגשם. הפגישה אצל המנכ"ל היתה בשבילי נזיפה כל כך קשה, שאני לא מוכן לספוג עוד כאלה. אני כאן בשביל העתיד שלי".
תחושת הקלה הורגשה באוויר, לשנינו היה ברור, שרונן יעשה הכל כדי לא ליפול לאותו דפוס עוד הרבה פעמים.
בפגישות הבאות המשכנו לפרק מצבים דומים. יכולת היישום שלו היתה מרגשת. תוך מספר שבועות רונן למד להרוויח זמן, לעכב את האוטומט ולהפעיל שיקול דעת.
בדוגמא השנייה אציג כיצד מפרקים דפוס התנהגות ישן שחוסם ביטוי של אינטואיציה ועוצמה אישית.
ענת, מהנדסת מחשבים, ראש צוות פיתוח בחברה שעוסקת במכשור למעבדות, שיתפה אותי כיצד במהלך ישיבה היא מונעת מעצמה לבטא "תחושה לא מבוססת". תחושה שרק לאחר מכן התבררה כרלוונטית ונדרשת.
"אנשי השיווק היו מאד נלהבים וממש דחפו החלטה לצאת כבר לשוק ובי עלה חשש שזה מוקדם מדי, שעלול להיגרם לנו נזק אם השיווק יתחיל לפני שבעיות הילדות הידועות של המוצר תיפתרנה. היה לי ברור, שהמתחרים ינצלו את המצב, יגיבו בעוצמה, ואנו נמצא את עצמנו מפסידים במערכה. ממש הרגשתי את התגובה שלהם בבטן."
על פניה של ענת היתה הבעה של בלבול וכעס. הרגשתי את חוסר האונים שלה.
"כאשר יצאנו מהישיבה שיתפתי את אחד המהנדסים. בחור שאיתו אני תמיד מרגישה נוח, הוא הבין אותי מיד ,לא הייתי צריכה להסביר את עצמי ולשכנע. מיד במקום חשבנו איך להציג את העניין לשאר חברי הצוות, גיבשנו פתרון, החזרנו את כולם לחדר הישיבות ויחד קיבלנו החלטה חדשה. העניין הוא שלבד לא הייתי מסוגלת לשכנע אותם ואני לא מוכנה לחיות עם החולשה הזאת."
הצעתי לענת להתמקד ברגע בו זיהתה את שיחת החשש בתוכה.
"מה את שומעת שם ?"
"קול פנימי שמעלה טיעון חזק : איך תסבירי להם , הרי זאת רק תחושה ? כיצד תנמקי את החשש מעוצמת התגובה של המתחרים, אין כאן משהו ממש מבוסס"
יכולתי לחוש כיצד הקונפליקט זורק אותה מצד לצד. תחושת בטן מול צורך להציג נימוק מבוסס.
היה לשנינו ברור שבאותו רגע היה לה קשה לפעול מעמדת הסמכות של ראש צוות. לא היו לה השקט והבהירות הנדרשים כדי לשים על השולחן תחושה כנקודת התייחסות לגיטימית בתהליך החשיבה. היה ברור שבאותו רגע היא היתה מכווצת ודפוס הימנעות מנהל אותה.
נקודת השינוי היתה מפתיעה.
"לאבא שלי היתה מנטרה אחת : "תני 3 סיבות טובות למה . . . ", זאת היתה אסטרטגיית החינוך שלו. כך הוא גרם לי לעזוב אמנות, ריקוד ומוסיקה ולהתמקד בתחום הריאלי, מה שהביא אותי אחר כך לטכניון, זה תמיד מה שעזר לי להצליח, והרי לא עוזבים אסטרטגיה מנצחת."
מה שניהל את ענת במשך שנים היה היגיון, והיגיון בלבד. היא למדה לוותר על סקרנות לטובת כדאיות, לנטרל רגשות ולפעול על סמך ההיגיון. רק לאחרונה היא התחילה להכיר בכך שבמשך שנים היא דכאה צרכים אישיים ורצונות משלה. תחושת הבטן נדחקו לטובת סדר ותפעול.
כבר זמן שתהליך האימון עוזר לענת לעצור ולהתבונן באותם רגעים בהם עולים קולות פנימיים ותחושות אינטואיטיביות. אמנם לא בקלות היא נענית לפעול על פיהם בחופשיות, אבל היא בהחלט ערה לתהליך הלמידה ומטפחת את ההקשבה שלה לעצמה.
לאחרונה היא זיהתה מצבים בבית ועם חברים בהם יצאו ממנה אמירות ספונטאניות חדשות. מה שהראה לה שהיא מצליחה לבטא את עצמה בחופשיות. כך גם החלו להופיע הקולות שעלו בישיבה.
"התובנה שמשהו טוב חבוי בי והגיע הזמן שלו לצאת לאוויר העולם, זה היה כנראה השיעור שלי באותה ישיבה". כך החלה ענת לסכם את הפגישה. "האם באמת אוכל להביא את עצמי גם בעבודה באופן חופשי ? לאיזה שינויים זה עוד יקח אותי . . .? "
היכן במהלך יום עבודה יש מקום לתחושות ?
האם לתחושות שלך כמנהלת של אנשים את יכולה לעשות יותר מקום ?
האם פוקדים אותך לפעמים רעיונות שעל פניו נראים "הזויים" ? איך את מתמודדת איתם ?
מה דעתך על יותר מעורבות בשיווק ופחות בהנדסה ?
אז מה יוצר את אפקטיביות תהליך האימון ? או במלים פשוטות איך יוצרים שינוי ?
זה נכון שכנראה מקורו של דפוס אוטומטי הוא בתגובה השרדותית קדומה למצוקה רגשית, אבל הדרך לחולל שינוי אינה דורשת בהכרח חזרה כואבת למקור. מה שנקרא "חיטוט". המטרה הנקודתית של תהלך האימון היא לאפשר לאדם לזהות את התגובות האוטומטיות, לעכב את הקטר החזק שמושך את הדפוס, ולהכניס שם יותר שיקול ותשומת לב.
תהליך שינוי של דפוסי תגובה ותקשורת הינו תהליך למידה. למידת כלים להקשבה חדשה. הקשבה שמכוונת גם פנימה וגם אל המציאות. המטרה היא הבנה חדשה של עצמנו ושל התגובות שלנו ויצירת חופש להגיב טרי.
תהליך הלמידה מתחיל ביצירת תנאים הולמים. אנחנו לא יכולים לתת לקולות הביקורת והאשמה להמשיך לנהל אותנו, גם לא לקולות החוסמים, ובוודאי לא לפחדים. ניהול הקולות הללו משמעותו תקשורת חדשה שלנו עם עצמנו, וזהו חלק מהאימון.
בנוסף לכך אנו לומדים את מתודולוגיית ההתבוננות באופן הדרגתי, בהתאם לבשלות האישית של כל אחד. הלמידה מתבצעת תוך כדי ניתוח מצבים אישיים קונקרטיים על פי בחירה אישית. בתחילה נתמקד כמובן בניתוח מצבים שאירעו, נפתח יכולת לזהות את המצע רגשי ברגעים בהם פועל הדפוס.
במהלך הזמן מתפתחת יכולת לעבור מניתוח מצבים בדיעבד להפעלת הכלי בזמן אמת, ברגע. נלמד להאט ולהתבונן, להביא שקט ושיקול דעת לפני שחרור התגובה. נפצח את שרשרת החוליות מהם מורכב הדפוס.
כמו שבגוף האדם פועלים מנגנונים ותהליכים חכמים, שיכולים לרפא מחלה, לאחות קרע ברקמות, כך כלים ותנאים הולמים מאפשרים ריפוי ותיקון של תהליכים רגשיים והתנהגותיים.
מנהלים רבים באים מתחומי לימודים שפיתחו אצלם צדדים לוגיים, תחומי כלכלה והנדסה שונים. מאחר והכלים שבהם פועלת השיטה בנויים על הכנסת מתודולוגיה סדורה בעולם הרגשי, מנהלים מבינים ומפנימים את השיטה בפרק זמן קצר.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא צמיחה אישית
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" נובמבר 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
