'הנדסת העיסוק' של יחידת המכירות

מאת: גלעד גלבוע, מנהל גלעד יעוץ והדרכה

 

הבה נמשיל את יחידת המכירות למכונית על חלקיה. למעשה, המכונית אינה יותר מאשר פנסים, מנוע, שלדה, מושבים, גלגלים וכד'. אבל, כאשר הם מאורגנים במבנה מסוים ומתפקדים באופן מסוים – יש מכונית!

כך עובדת גם יחידת המכירות. ניתן להפיק את המירב מהיחידה אך ורק על ידי מבנה נכון ומתאים ותפקוד מיטבי של כל אחד מהמרכיבים בהתאמה מלאה עם המרכיבים האחרים. אז מהיכן מתחילים?

מבנה ארגוני

את יחידת המכירות מארגנים ובונים כך שהמבנה הארגוני שלה, הכפיפויות, פריסת אנשי המכירות וחלוקתם אל מול השוק – כל אלו ערוכים, כך שיתאימו לאסטרטגיה ארוכת הטווח של הארגון ויאפשרו השגת היעדים באפקטיביות מלאה.

איוש

זהו תחום חשוב ביותר. ניתן לאמר, כי הרבה יותר קל וזול לגייס את איש המכירות המתאים – מאשר לנסות ולשנות את אנשי המכירות הקיימים: לא כל אדם, גם אם יש לו ניסיון במכירות, מתאים לעבוד במכירות. לגבי איוש אנשי המכירות, הורחב במקומות אחרים.

תכנית תגמולים

בניית תכנית תגמולים כספיים המשלבת בתוכה היטב גם את התמריצים הפסיכולוגיים (ח"ח וכד' – הרחבה בהמשך).

 

הדרכה, הכשרה ואסמכה

יש ליצור תכנית הדרכה מובנית ומתאימה, ספציפית, לאופי הארגון, מוצריו והמבנה הארגוני שלו. חשוב, שתכנית ההדרכה תהיה בנויה הן מהדרכה בקבוצות התורמת, פרט לחסכון בזמן של מנהלי הארגון, גם לקבלת משוב ולמידה הדדית של הצוות, והן מהדרכה אישית, חלקה בתפיסת ה- On Job Training – (הדרכה תוך כדי עבודה).

 

התמקדות בשיפור

יש לזכור, כי מטרתנו להשיג שיפור מתמיד, זאת במטרה להגיע לביצועי שיא. לכן עלינו להתמקד בהשגת שיפור בביצועים של כל חלק בעיסוק אנשי המכירות, זאת תוך הדגשת התלות ההדדית, ההיזון החוזר והחשיבות של כל אחד מהמרכיבים. אם כל אחד יעשה את שלו בצורה מיטבית בתוך המכלול – הביצוע הכולל ישיג את היעד של שלמות משולבת.

בהרכבת מכונית, קל לתכנן מערכת, שתתן התראה על כמות הדלק במיכל באמצעות נורית אזהרה, ותדאג לכך שתתדלק בדיוק בזמן המתאים. אך אנו עוסקים בבני אדם ולא בחלקי מכונה, ומה שמאפיין את האדם, התכונות שמבדילות אותו מהמכונה, הן: הכושר לשקול, לשפוט, לנקוט עמדה, לקבל או לדחות אחריות. יש לו לאדם כוח הרצון והכוונה במידה כזו או אחרת.

לכן, בבואנו להרכיב את התפקיד הכולל של יחידת המכירות ואת מרכיבי העיסוק של איש המכירות הבודד, ישנם כמה מרכיבים החייבים להיכלל:

• דרגות חופש שיפוט ושיקול דעת עצמי של איש המכירות.
• עבודה עם כל המידע הנחוץ והרלוונטי, כך שאיש המכירות יוכל למדוד, לבקר, לתכנן ולכוון את פעילותו ולקחת אחריות על התוצאות.

 

בנוסף, על המנהל לפתח אקלים ארגון כזה, שיאפשר לכל כוח, רצון, יוזמה, כוונה, כושר ודרגת אחריות המצויים אצל יחידים בקבוצה להפוך למקור השראה, כוח וביצוע עבור הקבוצה כולה.

מנהל המבקש לייצר אקלים ארגוני כזה, שיאפשר לאנשי מכירות שלו להיות "ראש גדול", לבטא את עצמם, להיות שותפים ולתת את כל מרצם ויכולתם לטובת פעילות המכירה, יעשה מאמץ מתמשך ומצרפי לאפשר לאנשי המכירות שלו:

• השתתפות בתהליך קבלת ההחלטות בעיקר בעיצוב וגיבוש "איך עושים זאת?"
• הזדמנויות לפעול על פי דרכם.
• היזון חוזר על הביצועים שלהם ושל הקבוצה. זאת באמצעות מדדים אובייקטיביים, בכדי שיוכלו לדעת כל הזמן כיצד הם מתקדמים אל היעד ואת מיקומם ביחס לאחרים.
• להתנסות בדרכים חדשות ולא להיות צמודים לדרכים מוכרות ובטוחות.
• להביע את עצמם ואת דעותיהם בחופשיות וללא חשש מתגובות קשות.
• לעסוק בפעילות המעודדת את היצירתיות ואת פיתוח האינטואיציה שלהם.

 

חיזוקים חיוביים מעודדים את אנשי המכירות לביצועים טובים יותר. ב.פ. סקינר (מייסד הזרם הביהביורסטי בפסיכולוגיה) ממליץ על כמה טכניקות בהקשר זה:

• למקד את החיזוקים החיוביים לאירועים ספציפיים ומדויקים ולא לתת תשבוחות כלליות.
• לתת את החיזוק סמוך ככל האפשר לאירוע המיוחס.
• לא לכלול בעת מתן חיזוק חיובי כל נזיפה או ביקורת, זה עלול לסכל את האפקט החיובי של החיזוק.

מתן חיזוקים לא צפויים גם מבחינת העיתוי ובעיקר מבחינת סוג ואופי החיזוק. יש לשקוד על פיתוח ועיצוב חיזוקים מקוריים ויצירתיים.

 

קישורים רלבנטים באתר: