Outsourcing של ניהול פרוייקטים

מאת: מיכל וייסבלך וגיל פלדמן – פילת, יעוץ ניהולי הנדסי.

פורסם לראשונה פברואר 2001

מיקור חוץ (Outsourcing) מקובל כיום ביותר ויותר תחומי עיסוק. יתרונות השיטה ברורים: כל ארגון מתמקד בתחום בו יש לו יתרון יחסי, ניסיון ומיומנויות ביצוע ומוכר שירותים אלו לארגונים אחרים. כך יוצאים כל המעורבים נשכרים:

הארגון הרוכש – נמנע מהשקעת משאבים בפיתוח מיומנויות שאינן בתחום העיסוק המרכזי שלו (""Core Business) ורוכש שירותים אלו ברמה גבוהה יותר מזו שיכול היה לפתח בכוחות עצמו, תוך שמירה על גמישות מקסימלית של השירות (רוכש בדיוק כמה שצריך, בכל רגע נתון) שאינה אפשרית במקרה של פתרון פנימי בארגון.

הארגון המוכר – מפתח יכולות ממוקדות בתחום התמחותו ומגבה אותם בנסיון ממגוון ארגונים.

כבר מזמן הגיעו ארגונים להכרה כי גם הניהול הינו מקצוע בפני עצמו. אם בעבר תפקיד ניהולי היה חלק משרשרת הקידום של עובד מקצועי מוצלח, שלא בהכרח עבר הכשרה ניהולית מוסדרת, כיום מודעים ארגונים לכך כי עליהם להקנות למנהל מיומנויות וכלים שיסייעו לו בביצוע עבודתו ולא להסתמך על אינטואיציה בלבד. לפיכך, קיימים מקרים בהם יטב לארגון לשכור את שירותיו של מנהל פרוייקטים מקצועי, ובכך להבטיח טיפול מקיף באספקטים הניהוליים של הפרוייקט. כמו בכל מקרה של Outsourcing הפתרון אינו מתאים בכל מצב ויש לשקול כל מקרה לגופו. כאשר שוקל ארגון לבצע צעד כזה, עליו לברר לעצמו שלוש סוגיות מרכזיות:

מתי?

מתי נכון לעשות שימוש בניהול פרוייקטים ב – Outsourcing ?

כאמור, השיטה אינה מתאימה לכל פרוייקט ו/או לכל ארגון. מיקור חוץ של פעילויות ניהוליות בפרוייקט, רלוונטי כאשר הפרוייקט עונה על לפחות אחד מהקריטריונים הבאים:

• פרוייקט בסדר גודל משמעותי – כזה שרגיש במידה רבה לאופן ניהולו ומחיר הטעות בו גבוה, מאחר והוא עשוי להשפיע על המהלכים העיסקיים של הארגון כולו.
• פרוייקט "חריג" מטבעו בנוף הפרוייקטים של הארגון או כזה המתנהל בארגון שבו המבנה הארגוני אינו תומך או מכוון פרוייקטים.
• הידע הניהולי בחברה חסר או לא קיים. במצב זה מינוי מנהל פרוייקט בעל רקע טכנולוגי הינו סיכון גדול, מאחר והארגון אינו מסוגל לספק לו שירותים תומכי ניהול.
• פרוייקטים בעלי נפח ניהולי גדול, הדורשים מחוייבות מלאה רק לתהליכי הניהול עצמם, כדוגמת פרוייקטים גלובאלים המשלבים תיאום וקואורדינציה של מספר גורמים במקומות שונים בעולם. ניהול על ידי מיקור חוץ במצב זה מצליח להתעלות מעל מחוייבויות ארגוניות ולתת מחוייבות כוללת לתהליכי ניהול הפרוייקט.

מי?

מיהו הגורם המתאים לבצע Outsourcing לניהול הפרוייקט?

כמו בכל פעילות המבוצעת במיקור חוץ, בבחינת הגורם המבצע יש להתייחס לחברה הנותנת את שירותי ה- Outsourcing. זאת מאחר והיא המכתיבה את אופן מתן השירות ומאפשרת לאנשיה לתת שירות גמיש, העונה על צרכי הלקוח בכל נקודת זמן. ניהול הפרוייקט יכול להתבצע בהיקף של פחות ממשרה או בהיקף של כמה משרות, שימוש ב- Outsoucing מאפשר לארגון לצרוך בכל נקודה את הכמות הרצויה. במקביל, השתייכות לחברה בעלת ניסיון ניהולי מגבה את מנהל הפרוייקט בניסיון המצטבר של החברה כולה, מפרוייקטים שבוצעו בחברות שונות ובתחומים שונים. במקביל יש חשיבות להתאמת האנשים לארגון, במיוחד כשמדובר בתפקידי ניהול בהם למשתנים אישיותיים יש השפעה רבה. השיקולים המנחים בעת בחירת הגורם המבצע:

1. ידע – ידע ניהולי הינו הבסיס עליו נשען היתרון היחסי של המנהל ב- .Outsourcing גורם זה גם יאפשר לו לצבור ולהחזיק בסמכויות שיוענקו לו לצורך הפרוייקט.
2. ניסיון – נסיון מוכח בפעילויות דומות. הנסיון תורם למנהל הפרוייקט ראיה רחבה יותר של הפרוייקט ומאפשר לו לזהות נקודות תורפה בשלבים מוקדמים יותר.
3. רקע מקצועי רלוונטי – אמנם תפקידו של מנהל זה לא נועד להביא לפתרונות טכנולוגיים, אך ברור שרקע מקצועי כלשהו בתחום הפרוייקט יסייע בידיו לתקשר עם המומחים הטכנולוגיים בפרוייקט, לדבר בטרמינולוגיה שלהם ולהבין את מורכבות המשימות שהם נוטלים בהם חלק.
4. יכולת תמיכה וסיוע – כזו הניתנת על ידי חברה מבוססת, תביא ליתרונות בכל הנוגע לנסיון מצטבר, חלופיות המשאב במידת הצורך ושימור הידע הנצבר בפרוייקט.
5. מיומנות בינאישית – מאחר והניהול מבוסס על עבודה צמודה עם אנשים, חשיבות המיומנויות הבינאישיות של המנהל גבוהה.

איך ?

בפרוייקטים בכלל, ובפרוייקטי פיתוח טכנולוגי בפרט, ניתן לתאר את ניהול הפרוייקט כגרעין המורכב משני חלקים: אספקט טכנולוגי ואספקט ניהולי. הצלחת הפרוייקט תלויה בשילוב מוצלח של שני הגורמים הללו, תוך טיפול מקיף ומקצועי בכל אחד מהם בנפרד. ניהול פרוייקט ב- Outsourcing מבטיח את מילוי הצרכים הניהוליים של הפרוייקט, אולם כפי שאין לצפות מאיש טכנולוגי טוב שיהיה בהכרח מנהל טוב, כך אין לצפות ממנהל הפרוייקט שיכתיב את הפיתוחים הטכנולוגיים בפרוייקט. לפיכך, צוות מנצח יהיה כזה המורכב ממנהל פרוייקט ולצידו מוביל טכנולוגי. יש להגדיר בבירור סמכויות כל אחד מהם בארגון ובפרוייקט וכן למי מהם זכות הכרעה סופית בכל נושא.

הגדרת סמכויות ברורה וחד משמעית הכרחית לקיומו התקין של הפרוייקט. חשוב כי הגדרה זו תהיה ברורה גם לצוות המוביל את הפרוייקט וגם לשאר האנשים המעורבים בפרוייקט, על מנת למנוע בעיות עתידיות. למשל, פעמים רבות מתעורר קונפליקט בין התחום הטכנולוגי והניהולי, בשל נקודות השקפה שונות באשר למדדי הצלחת הפרוייקט. בפרוייקט פיתוח, למשל, המוביל הטכנולוגי שואף לרוב להגיע לפתרון הטכנולוגי האופטימאלי, ללא התייחסות לאילוצי עלות ולוחות זמנים. במקרים כאלו, תפקידו של מנהל הפרויקט להכריע לאיזה כיוון יובל הפרוייקט – המשך פיתוח או הסתפקות במוצר הנוכחי. תפקיד המוביל הטכנולוגי לספק למנהל הפרוייקט את מלוא ההשלכות הטכנולוגיות הנובעות מכל החלטה שתתקבל. אם כך, ברגע בו התקבלה  ההחלטה כי פרוייקט מצדיק מיקור חוץ של פעילויות ניהוליות ולאחר איתור הגורם אליו יתן  להעביר פעילויות אלו יש להשקיע את עיקר המאמצים בקביעת האינטגרציה בין שני האספקטים של הפרוייקט ובין שני המובילים שלהם.

מיקור חוץ של ניהול פרוייקטים יכול להיות מנוף לבניית תשתיות ניהול פרוייקטים בארגון כולו, על ידי שימוש בפרוייקט המבוצע במיקור חוץ כמתווה דרך לשאר הפרוייקטים בארגון. מנהל הפרוייקט לומד להכיר את הארגון מלפני ולפנים ויכול בעקבות זאת "לתפור" עבורו בקלות יחסית את מתודולגיית ניהול הפרוייקטים המותאמת בדיוק לצרכיו. כך יכולה פעילות ה- Outsourcing של פרוייקט יחיד, להוות בסיס איתן ליצירת מתודולוגיה ותרבות ניהול מתאימים לכלל הפרוייקטים בארגון.

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:

מאמרים בנושא Project Management

מתוך:  About.com

/http://www.office.com

קישורים רלבנטיים :

 מאמרים נוספים בנושא ניהול פרוייקטים

 מאמרים נוספים בנושא מיקור חוץ (outsourcing)

 מאמר בנושא ניהול פרוייקטים כמקצוע

 מאמר בנושא ניהול פרוייקטים באמצעות תוכנה