תרבות עסקית וארגונית בסין

 מאת: שחר דבח*

 

בשנת 2005 החליטה חברת האם בה אנחנו עובדים, לחבור למפעל סיני ולהקים שותפות, שתיצור מפעל משודרג מבחינת ההון הטכנולוגי  ומבחינת ההון אנושי, אשר יספק תוצרת לשוק הסיני ההולך וגדל.

מירב העבודה, שהושקעה במפעל, הייתה בשיטות ייצור, שיטות ניהול, הדרכה ואימון של דרג ניהולי במחלקות היצור ובמחלקות המטה של המפעל.

מן הידועות היא, שהמפתח להצלחה בעסקים בינ"ל הוא הבנת התרבות העסקית המקומית.

במיוחד נכון הדבר במקום כמו סין, שנדמה לנו "המערביים", שהתרבות שלה היא "סינית" עבורנו, תרתי משמע – בלתי מפוענחת ובלתי קריאה.

היום, שנה לאחר הקמת השותפות, רגע לפני קטיפת הפירות, חברת האם עשתה צעד, שהחזיר את הגלגל לאחור, והעמיד את השותפות כולה בסכנת פירוק.

 

גארט הופסטדה (Geert Hofstede)[1]   מגדיר  4 מדדים למדידת מרכיבי התרבות הארגונית:

• רמת ההיררכיה והשפעתה
• אינדיבידואליזם מול קהילתיות והסתמכות על אחרים
• מידת הסובלנות לאי ודאות וחוסר יציבות
• שוביניזם מול שוויוניות מגדרית

 

א. רמת ההיררכיה והשפעתה

ההיררכיה בסין משמעותית הרבה יותר מישראל וממדינות מערביות אחרות כמו ארה"ב, אנגליה או גרמניה. פקיד קבלה במלון יעשה הכול, כדי שלא יצטרך לקרוא למנהל שלו לדלפק הקבלה להשיב על תלונת אורח. הוא עושה זאת, כי הוא יודע שלא יוכל להביע כל ביקורת או חלילה סתירה לדבריו או החלטותיו של המנהל. ניסינו לתעל את התובנה הזו ולהעשיר את מגוון יכולות הניהול והמנהיגות של מנהלי מחלקות היצור שלנו.  הקושי הגדול שלנו היה ללמדם, שניתן ורצוי לשאול שאלות, ולא לקבל את הדברים כמובן מאליו.

מצד שני, עובדים סינים הנאלצים לבחור בין נאמנות למנהל הסיני לבין נאמנותם למנהל זר (שיכול להיות, במרבית המקרים היום, יפני או קוריאני), תמיד, אבל תמיד, יגלו נאמנות לבני עמם. ההיסטוריה צרבה בתודעתם את ההרס וההשחתה, שהותירו בה הזרים, "מזרחיים" כ"מערביים".

תופעה נוספת, שלמדנו על בשרנו, היא שמנהל סיני, שאיבד מכוחו, וחש כי כפיפיו אינם מכבדים אותו, הוא מנהל "בסיכון" . "איבוד הפנים" הידוע כל כך בתרבות המזרח, יגרום לו להתפטר לאלתר או שיגרום לו לעשות הכול כדי להחזיר את מקומו, גם אם יצטרך לשלם על זה מחיר יקר או לבצע זאת בדרך הרסנית.

 

ב. אינדוידואליזים מול קהילתיות והסתמכות על אחרים

חשיבות הקהילה והמשפחה בסין עולות לאין ערוך על חשיבותן במדינות אחרות, וניכרת גם בעבודה, למרות ששיעור הגירושין עולה בהתמדה וכמוהו האינדיבידואליזם של הדור הצעיר, הגדל  מאז שנות השבעים כדור של נסיכים מפונקים ובודדים, ללא אחים ואחיות וללא יכולות של חיברות או שותפות.

במצב הנוכחי, כולם יודעים מהן המשכורות של כולם (כולל של המנהלים הזרים) וכולם למעשה יודעים הכול על כולם. הסקרנות הסינית, גדולה משל הישראלים (!!!)  והם לא יהססו לשאול אותך לגבי יחסיך עם אשתך, הגיל שלך, גודל הבית שלך וכיו"ב. למרות זאת, יש  לציין, כי קיים פוטנציאל של שביתות, יש ועד עובדים בכל מפעל (מוסדר בחוק), ויש תחושה של משפחתיות.

בנושא הקהילתיות נתקלנו במצב מעורב. מחד גילינו, כי קיים קושי לתגמל במשכורת עובדים מצטיינים – ברגע שעובדת סומנה כמצטיינת, יתר חבריה למחלקה נעשו ממורמרים. כך, במקום ליצור אווירת תחרות פורייה, המוטיבציה של העובדים נפגעה (כמו גם של העובדת המצטיינת, שחשה לא בנוח לקבל בונוס על עבודה שביצעה). מאידך, כשעובד מסוים עישן בשירותי המפעל בניגוד לחוקים  וגרם לדליקה מקומית, אף אחד לא העז להלשין על מפר החוק, על אף הסכנה, שבאיבוד מקום העבודה, אילו המפעל היה נשרף כליל. תחושת הסולידאריות הייתה חזקה יותר.

 

ג. מידת הסובלנות לאי ודאות וחוסר יציבות

ההיסטוריה של סין לימדה את הסינים להתכופף כמו עצי הבמבוק הגמישים ולהוריד ראש "עד יעבור זעם". המהירות שבה היו צריכים להחליף נאמנות ולהתרגל לשליט חדש, מפלגה חדשה, אידיאולוגיה מנוגדת או פולש זר, לימדה אותם לחיות בסובלנות יחסית לתנאי אי יציבות ואי ודאות. בזה, לפחות, אנחנו, הישראלים דומים. יחד עם זאת גילינו, כי במקום בו אנחנו הישראלים בדרך כלל מגלים תושייה, חוצפה ויצירתיות, הסינים, כנראה בשל הנסיבות השונות של ההיסטוריה והאוכלוסייה הענקית, נוטים לאמץ אסטרטגיית הישרדות שונה משלנו, הכוללת הסוואה, הצטנפות והטמנת הראש בחול.

 

ד. שוביניזם מול שוויוניות מגדרית

וחזרה למפעל שלנו  –  השותפים הסינים שלנו הם שני גברים לא דומיננטיים ויחסית שקטים ושתי נשים יזמיות, פעלתניות וכריזמטיות ללא רקע בעסקים או בניהול. בתור אישה, זו הייתה הפתעה נעימה, לגלות שבסין יש שוויוניות מגדרית רבה. נשים רבות תופסות עמדות ניהול ולא חוששות מקריירה. הנטל בבית אינו רב, שישה מבוגרים שמטפלים בילד אחד (לרוב לכל נכד שני הורים, ושני זוגות סבא-סבתא) , אבל הצפייה היא שהאישה תפרנס לא פחות מהגבר. באף אחת מהפגישות העסקיות שלנו הנושא המגדרי לא היה  שיקול או מרכיב בעשיית העסקים. גם חוקי הלבוש מוכתבים כך – לבוש צנוע, שאינו מדגיש נשיות ואינו מרמז או מפתה. ושוב, הדור הצעיר כבר משנה את התמונה. רמת החיים שעולה והצורך להיות ייחודי, המתבטאים למשל בתסרוקות ובפריטי לבוש מודרניים, אם כי במקום עבודה עדיין לא יתקבלו חולצות בטן או מכנסיים, שתחתונים מציצים מהם…

ולסיום…

לנוכח הרקע של חברת האם שלנו, שאחד מערכי הליבה שלה הינו בחירה בדרך של שותפות, ובהעדר משאבים אחרים להגדלת חברת הבת, הציעה חברת האם להגדיל את הנתח שלה בחברת הבת ממחצית  לבעלות על רוב חברת הבת. אלא שהזרע שנטמן בבחירת השותפים – נבט, ואחת השותפות, דווקא זו המבוגרת יותר, נעמדה על רגליה האחוריות, והתנגדה להעברת רוב הבעלות לגורם זר. תפיסת הזרים כמסוכנים, המושרשת כל כך בתפיסה הסינית, והפחד האישי והאנושי של אותה שותפה מאיבוד מקומה ושליטתה במפעל, שהוא גם מרכז חייה, הניעה אותה לעצור בחריקת בלמים וליצור שבר מהותי בהתקדמות המפעל ובצמיחתו.

תרבות היא הדרך, שבה קבוצת אנשים פותרת דילמות, אמר פונס טרומפנארס (FonsTrompenaars)[2]. גם אנחנו לומדים לפתור דילמה זו ואחרות, ולומדים לתת לכל תרבות לתפוס את מקומה ולבטא את דרכה הייחודית.

 

*הכותבת היא יועצת עסקית בסין

 

 

[1]  Hofstede, Geert. Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Newbury Park, CA: Sage Publications; Second Edition; February 2003

 

[2] Trompenaars, Fons. Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. McGraw-Hill; Dec 1997

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוקטובר 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר