תקופת משבר: 'שעת המנהיגים' או 'הקרב על התודעה'

מאת: איריס דותן כ"ץ ונתנאל (תני) כ"ץ –

ממכון מנהיגות – יעוץ לארגונים לומדים

 

התפיסה לפיה תקופת משבר היא שעתה של המנהיגות אינה חדשה! היא מעוגנת היטב בהבנה, שבתקופות של קושי, העדר כיוון ברור ואובדן תחושת מסוגלות מופנות העיניים אל העומדים בראש, אל נושאי האחריות, אל המובילים. לעיתים בתוספת אצבע מאשימה, לעיתים מתוך ציפייה להנחיות וכיווני פעולה, לעיתים מתוך רצון להתנחם, להתעודד ולעיתים מתוך חרדה וחשש אמיתי להישאר בחוץ.

מערכת אנושית (יחיד, קבוצה, ארגון, קהילה..) היא במשבר, כאשר מכלול מנגנוני ההתמודדות שלה אינם מספיקים לפתור בעיה, המהווה איום על המערכת (א. מרי 1990). מכאן שבנקודת הזמן הנתונה מצוי הארגון במבחן, האם ישכיל לפתח יכולות התמודדות, אשר יאפשרו עם הזמן תהליך של בלימה, התחדשות ולבסוף שוב צמיחה, או שמא ייכשל בכך ויתחיל תהליך , קצר או מתמשך, של הידרדרות ולבסוף התפרקות. בעוד שהביטויים למצב משברי בארגון יכולים להיות רבים (מירידה בהזמנות ובהכנסות במישור העסקי דרך איחורים וחיסורים רבים של עובדים במישור המשאבי אנושי או אובדן לכידות בצוותים וכלה בתחושה, שכל חבר הנהלה מנהל את ההתמודדות שלו במישור הניהולי-מנהיגותי) אין שאלה, כי ההכרעה לאיזה כיוון ילך הארגון, היא רובה ככולה תודעתית. כמאמר אותו היסטוריון צבאי לפני מאות שנים, ניצחון והפסד הם בתודעה עוד הרבה, לפני שהם באים לידי ביטוי בשדה הקרב.

לפיכך, לצד ניהול הקרב העסקי והתפעולי מהווה התודעה של חברי הארגון , לקוחותיו וספקיו (כפרטים וקבוצה) את זירת ההתמודדות המרכזית של המנהיגות. מיותר לציין, ברוח הדוגמא האישית, שמנהלים כל כך אמונים עליה, שההתמודדות מתחילה בתודעתם של המנהיגים עצמם.

מה אם כן תפקידה של המנהיגות בעידן משבר?

כיצד יכולה המנהיגות לחבר בין המאמץ האדיר המושקע בשיווק, בהתייעלות, בצמצומים ופיטורין, ובגיוס מקורות מימון לבין המאמץ להשפיע על התודעה של חברי הארגון ובעלי העניין האחרים? מתוך הספרות על מצבי משבר, בפרטים ובארגונים מחד ומתוך הניסיון בליווי ארגונים במעבר ממשבר לצמיחה, ברצוננו להצביע על מספר עקרונות להתמודדות אותם יכולות הנהלות לאמץ:

• לקיחת אחריות ושמירת מוקד השליטה בתוך הארגון (Internal Locus of Control) – האשמת המיתון, המשבר הביטחוני , נפילת ההייטק – לא תעזור. ככל שניתן יהיה לייחס את המשבר, או לפחות את חלקו, לבעיה ארגונית ותפקודית, כך יהיה ני קל יותר למצוא דרכי השפעה של הארגון על סביבתו, היכולים להביא להיחלצות מן המשבר.

• הכלה רגשית – בהתערבות פסיכולוגית מקובל להבחין בין גילויי אמפתיה, אשר משמעותם להיות עם האנשים ובין הזדהות , אשר כשמה כן היא, מבטאת כניסה מוחלטת למצבם, עד כדי טשטוש גבולות. מנהלים נדרשים לאפשר ביטויי תסכול, קושי ומצוקה מבלי לאבד את היכולת לראות ביטויים אלה ואת האנשים העומדים מאחוריהם מקצת מרחק. המרחק הוא זה, שמאפשר לראות גם את יכולות ההתמודדות, להפיק לקחים ולהפיח תקווה.

• Back To Basics  – דווקא במצבים של אי ודאות, הודאות מצויה בתהליכים נכונים, בהקפדה על המבנה, בחזרה לליבת המקצועיות, ליתרונות התחרותיים הבסיסיים של הארגון. לא לטייח, המשבר הוא של כולם וצריך להזמין ולאפשר לכולם לקחת חלק בהתמודדות. נאום "דם יזע ודמעות" של צ'רצ'יל במלחמת העולם השניה הנו דוגמא מעולה לחוסר טיוח ופניה לשותפות. אך מבחן השיתוף אינו רק ברטוריקה אלא גם בהזמנה לקחת חלק. בעצם ההזמנה, אם היא כנה, מקופלת הפניה אל מנהלי הביניים וגם אל העובדים כשותפים, כאחראים, כבעלי יכולת (בדומה למעבר משיח של הורה-ילד לשיח של בוגר-בוגר בשפת ה- TA).

ניהול המשבר תוך מיקוד המבט ביציאה ממנו – לתת כיוון גם אם הוא לא לגמרי ברור. אלטמן, (המנהיג כיוצר משמעות, מנהיגים ברשת 2002) מצטט דוגמא מספרו של קרל ווייק ( Sense Making in Organizations,  1995) על חבורת חיילים, שהלכה לאיבוד בשלהי מלחמת העולם הראשונה באלפים. מצוידים במפה הצליח מפקד הצוות לנווט את הקבוצה החוצה. משיצאו, נדהמו לגלות שהמפה בה השתמשו הייתה של שרשרת הרי הפירנאים ולא של שרשרת האלפים בהם שהו. מניתוח הסיפור עולה, כי  עצם קיומה של המפה, על אף היותה שגויה, נתנה למפקד ולחייליו את החוסן הנדרש לחפש את הדרך הנכונה.

המשבר הוא לפעמים גם הזדמנות – באופן שלעיתים נתפס כציני אפשר גם לראות איך המשבר, כמו כל מצב חדש בו פועלת המערכת, מייצר הזדמנות. התעצמות כזו מוטב למנהלים, שיוכלו לראות ולמנף! ניתן להביא דוגמאות רבות לכך מתחום משאבי האנוש אך נדמה, שהבולטות שבהן מרוכזות במשאב האנושי. מנהלים צעירים שמתגלים כמובילים אמיתיים, עובדים שמחויבותם ועוצמתם הפנימית הועמדה בספק ומתגלה כבלתי מעורערת, עובדים ומנהלים שזו הזדמנות להפסיק את התקשרותם, צוותים שבנו יכולות ניהול והתמודדות פנימיים ללא ראש צוות.

גם בתחומים אחרים מייצר המצב המשברי הזדמנות: מפיתוח תהליכי התייעלות יצירתיים המבטאים שינוי ממעלה שניה כמו קיצוץ דרגים שלמים, קיצור תהליכים מבלי לפגוע באיכות, מחזור משאבים, שינוי נהלים ותהליכים, שנתפסו בעבר כפרות קדושות, ומיקוד והבדלה ברורה בין ליבה ושירותים נלווים. גם בהיבטים עסקיים כמו הגדרה מחודשת של הקשר עם הלקוחות, איתור נישות עסקיות חדשות, שהתגלו כתוצאה מצמצום ישנות, איתור שותפים המשלימים יכולות ליבה ועוד. ככלל, מערכת שיכולה להתמודד עם משברים ולהתגבר עליהם, מפתחת חוסן ארגוני ועוצמה אותם תוכל למנף כיתרון תחרותי.

מתוך הנאמר נדרשת המנהיגות בארגונים כמעט לבלתי אפשרי. מה מאפשר למנהיגות לעשות את זה? מהיכן יכולים המנהיגים לשאוב את כוחם?

התשובות על כך אינן פשוטות אך מאידך מחדדות יותר מתמיד את הקוד האתי אליו מחויבים מנהלים-מנהיגים ואת בסיסי העוצמה מהם יונקים. אין אלה בסיסי עוצמה ארגונים בעיקרם וגם לא רק מקצועיים אלא אישיים, מוסריים וערכיים. היכולת לגייס אנשים לעשות הרבה מעבר ליכולתם , והיכולת להמשיך ולהניע גם כשקשה, מחייבים את המנהלים למלא את חלקם באמנה (ובחוזה המוסרי עם הארגון והעובדים) ולגייס את כל יכולתם להשפיע. השפעה!!! לא סמכות ולא כח (על פי החלוקה המקובלת , המיוחסת לאדיג'אס) הם אלה שיאפשרו למנהלים לחבר למשמעות, לגייס כוחות, לרתום את ערכי הליבה של הארגון ולהיאחז בתשתיות (תהליכים,נהלים, יכולות), שנבנו בעבר.

ולכן, תקופת משבר היא שעתה של המנהיגות אבל גם מבחנה! מבחן הפעלת המערכת בתקופה קשה, אבל לא פחות מבחן הכנת המערכת ובנייתה. מערכת, שנבנתה על יסודות טובים תשרוד את המשבר ותצמח ממנו, ואילו מערכת, שנבנתה על יסודות פחות טובים תתמוטט, אלא אם כן תשכיל ללכת עם המשבר ולהפכו להזדמנות לבנות מחדש את היסודות. אם יענו לצו השעה יוכלו עוד מנהלים רבים, כפי שעשו גם רבים בעבר, להתבונן לאחור על תקופת המשבר ולאמר לעצמם, כי הייתה זו שעתם היפה.

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" נובמבר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר