'שריר' השינוי הארגוני

rtf6744580924_212813807

טלי בן יעקב- מנהלת תחום שינוי בארגונים

אביב ניהול הנדסה ומערכות מידע בע"מ

 

 

מהו בעצם "שינוי ארגוני"? בדיקת המושג באמצעות פירוקו ל"שינוי" ו"ארגון" תניב הגדרה מילונית לאקונית, שאינה כוללת את מגוון הגורמים המעורבים בתהליך השינוי בארגון.

מטרת המאמר הנוכחי היא להצביע על אותם הגורמים המעורבים בתהליך השינוי הארגוני וניהולו, על בסיס תפיסת מושג "השינוי הארגוני" במונחי שריר הניתן לאימון. 

ארגון, קטן כגדול, יידרש במהלך חייו לעבור תהליך שינוי. הצורך בשינוי נובע מגורמים רבים ומגוונים. הגורמים השכיחים הם, למשל, גורמים חיצוניים בלתי תלויים, כמו  התפתחות טכנולוגית מהירה, דרישות השוק המשתנות והישגי הארגונים המתחרים. גורמים אילו מאלצים את הארגון לבצע שינוי מהיר בתנאים הרחוקים מלהיות אופטימאליים.

זאת ועוד, היכולת של הארגון לנהל את השינוי בזמן נתון עשויה להיות המפתח לצמיחתו או לנפילתו: ארגונים שלא ייערכו מראש לניהול שינויים, יתקשו ברגע האמת להתמודד עם תהליך השינוי ולהצליח להתאים עצמם לצורכי השוק המשתנים. אם כן, כיצד ניתן להיערך לשינוי בלתי מתוכנן? כיצד ינוהלו תהליכי השינוי בארגון?

ובכן, יש לתפוס את ניהול תהליך השינוי במונחי אימון שריר בגוף האדם: כשם שאימון השריר מוביל לבנייתו והתפתחותו, כך ארגון שיקפיד להתאמן מבעוד מועד כדי להיערך לקראת השינוי,  יפתח גמישות ויהיה מסוגל להגיב לנסיבות החיצוניות הבלתי תלויות באופן ממוקד ומהיר.

הנהלת ארגון מחויבת שינוי תתעורר בזמן ותזהה את הצורך בו, ולכן תהיה מסוגלת לייצר שינוי, שיאפשר לארגון להמשיך להתקיים ואפילו להניב תוצאות יוצאות דופן.

דרך ההתמודדות עם השינוי קבועה בכל המקרים: ניהול תהליך השינוי מורכב מעשרה שלבים מרכזיים,לקם ניתן לבצע בזה אחר זה, ואת חלקם – במקביל. להלן:

 

שלב 1 – גיוס ההנהלה

השלב הראשון והמהותי ביותר לשם הצלחתו של השינוי, בין אם הוא פרי יוזמת ההנהלה ובין אם הוא תוצר מהלכיהם של דרגים נמוכים יותר, הוא גיוס מלא של כל גורמי ההנהלה, שכן כל הנהלה המונה יותר מאדם אחד, מכילה מגוון פרשנויות, דעות ועמדות. בשלב גיוס ההנהלה, יש לבצע תיאום ציפיות בין כל חברי ההנהלה.  חייבים לוודא שכולם מבינים את הצורך בשינוי, לרבות מהותו והשלכותיו ביחס להמשך תפקוד הארגון.

 

שלב 2 – הגדרת מהות השינוי ומדדי ההצלחה

בשלב זה אנו מגדירים מה אנחנו רוצים לשנות, כיצד נמדוד אם השינוי התבצע, ואם הושגו מטרותיו, לפיכך שלב זה מבוסס בעיקר על הגדרת מדדי ההצלחה, המאפשרת לארגון להבהיר את מהותו של השינוי. כך למשל, פעמים רבות ארגונים מתקשים להגדיר את מהות השינוי ומטרותיו אך עם זאת מחזיקים בסולם מדידה מדויק לשם הערכת שיעור הצלחתו של השינוי. במקרים מסוג זה, ניסוח מדדי ההצלחה בשלביו הפרלימינאריים של הפרויקט, מגדיר  את מהותו והרכבו של תהליך השינוי, כאשר שיעור הצלחתו בהמשך יימדד על פי המדדים הללו.

 

שלב 3 – מינוי מנהל שינוי

כשם שרוב התהליכים המתנהלים בארגון אינם מתנהלים כבמתוך עצמם, כך גם תהליך השינוי דורש ניהול. לפיכך מומלץ, שתהליך זה ינוהל ע"י גורם מתוך הארגון, ולא ע"י יועץ או חברה חיצונית. ויתרה מכך- יש למנות לתפקיד מנהל השינוי אדם אהוד ומוערך הבקיא בארגון על בוריו ושיחד עם זאת, יהיה אדם עיקש וקפדן. כמו כן, חשוב לקחת בחשבון, שמנהל השינוי יידרש לפנות חלק ניכר מזמנו לטובת ניהול התהליך, ושאף כי הוא עשוי להפעיל יועצים חיצוניים למימוש הפרויקט, הרי שהאחריות הכוללת לשינוי מוטלת על כתפיו של הארגון.

 

שלב 4 – הגדרת התחומים הפוטנציאלים למיקוד השינוי

בשלב זה, השאלה העומדת נגד עינינו היא באילו מישורים יתבטא השינוי? (במבנה ארגוני? בצמצום העלויות? במערכות וטכנולוגיה? בתרבות הארגונית? וכד').

מניסיון, בדרך כלל, ארגונים מוצאים עצמם באחד מן הקטבים הבאים: (*) מעוניינים לבצע שינוי  ממוקד בתחום ספציפי וצר  (**) מבולבלים ו/או שואפים להשיק את השינוי בכל רובדי הארגון.

במקרים הללו, רצוי לבצע אבחון, שבעזרתו ימופו נקודות החוזק והחולשה של הארגון, ואשר ישמש כתשתית, שעל בסיסה תתקבלנה החלטות באשר לתחומים, שיכללו תחת תהליך השינוי.

 

שלב 5 – אבחון מטעם חברה חיצונית לשם זיהוי נקודות התרפה

נקודת המוצא של תהליך האבחון, שעורך יועץ/יועצים חיצוניים היא ניפוץ הפרדיגמות המקובלות בארגון. בתהליך אבחון זה, יוצבו סימני שאלה ביחס לכל מה שמוסכם ומקובל בארגון, אפילו ביחס לאקסיומות הנתפסות כהרג ובל יעבור.

בשלב זה, יש לשלב יועצים מדיסיפלינות שונות כדי לבחון מה שיותר רבדים בארגון. כך למשל, דיספלינות שכיחות: הנדסת תעשיה וניהול, פסיכולוגיה ארגונית, טכנולוגיה, חומרה ותוכנה. עבודת האבחון תספק לארגון Benchmark  על הפעילות בארגונים דומים, מיקוד בגורמים המפריעים להתפתחות הארגון, ויצירת כיווני פתרון יצירתיים.

 

שלב 6 – שיתוף העובדים בתהליך

שיתוף העובדים בתהליך השינוי מחולק למספר רמות: החל מיידוע העובדים אודות השינוי באמצעות פרמטרים, כמו תקן כ"א ושינוי המבנה הארגוני, וכלה בהעמקה והרחבה של טווח מעורבותם של העובדים בתהליך השינוי דרך שיתופם בשינויים תהליכים וטכנולוגים.

תהה רמת מעורבותם של העובדים אשר תהה, חשוב להקפיד על שקיפות ולדאוג לשמור על קשר רציף עם העובדים במהלך הנחלת הפרויקט. 

 

שלב 7 – תכנון מפורט של תהליך השינוי

לאחר שהובהרה מהות השינוי, לרבות מבצעיו/ מושאיו/ יעדיו/ השלכותיו, מידת המעורבות  העובדים  השונים בתהליך, הרי שבשלו התנאים לתכנן את הפרויקט בדקדקנות, באמצעות חלוקת תהליך התכנון לשלוש רמות: תכנים, ניהול זמן וניהול תקציב.

(*) תכנים: ברמת התוכן, יש לפרוט את תהליך השינוי עד לרמת רכיביו ה'אטומיים', למשל:   פירוט תהליכים, פירוט תפקידים, סדנאות, חוזים לבדיקה, שיבוצים וכד'

(**) לוחות זמנים: יש לבנות לוח זמנים עבור כל משימה, תוך הקפדה על סינכרון בין המשימות השונות.

(***) תקציב: התקציב צריך לכלול הן את רכיביו הפנימיים והן את החיצוניים, למשל: זמן עובדים ומנהלים, טכנולוגיה, שינויים פיזיים, ידע חיצוני / יועצים ועוד.

 

שלב 8 – איך מתחילים?

רצוי להתחיל בשינוי בולט, קל ליישום, מיטיב עם העובדים ודורש את מעורבותם, למשל: שינויים הקשורים לסביבת העבודה, הפחתת עומסים ושביעות רצון לקוחות. חשוב מאוד לצבור הצלחות בתחילת הדרך, שכן הצלחות אילו יבטיחו את אמונו של הארגון בתהליך. כמו כן, בתחילת הפרויקט וגם בהמשכו יש להקפיד על פרסום תוצאותיו ועל מערך יחסי ציבור הולם.

 

שלב 9 – ניהול קפדני של הפרויקט ע"י מנהל הפרויקט

בניגוד לדעה הרווחת, הסכנה הגדולה ביותר הטמונה בתהליך השינוי אינה התנגדות או כישלון, אלא דווקא סכנת התמוססותו של התהליך, הנובעת מפריסתם של שינויים זעירים, (ולכאורה בלתי מהותיים), על פני פרק זמן ארוך המובילה לנטרול 'עוקץ' התהליך כולו. מכאן שמנהל הפרויקט נדרש לנהוג בקפדנות ובדיוק, הן מבחינת רמת התוכן והן מבחינת רמת לוחות הזמנים. תכנון נכון ומפורט של הפרויקט המשולב בניהול קפדני מבטיחים את הצלחתו של השינוי.

 

שלב 10 – מדידה תקופתית של יישום מטרות הפרויקט ומדדי ההצלחה

יש לנסח את תהליך השינוי באמצעות בניית שלבים ברורים, כשבכל שלב אנו נדרשים להשיג תפוקות ברורות הניתנות למדידה במדדים מוגדרים. עם סיומו של כל שלב ושלב, יש לבחון את מידת הצלחתו על פי עמידתו במדדים, ולא על סמך תחושות ואמונות. ניתוח המדדים בכל שלב יקבע איך ומתי יש לעבור לשלב הבא. 

 

לסיכום, קיים יחס ישר בין יכולתם הפוטנציאלית של ארגונים לנהל תהליכי שינוי  לבין היקף היערכותם מראש. שינוי מוצלח הוא פרי כושר התמדתו של הארגון, ולכן במובן זה, ניתן להשוות את תהליך השינוי הארגוני לשריר הניתן לאימון: כשם שאימון השריר יוביל לתוצאות כך ההיערכות לשינוי תוביל לתהליך יעיל מדויק ומהיר.

ויתרה מכך, תהליך היערכותו של הארגון להובלת השינוי הארגוני, עולה בקנה אחד עם התנהלותו של הספורטאי: עליהם להפגין מחויבות הן לתהליך והן לתוצאות, ועליהם לשמור על ערנות ודבקות משך כל שלביו של התהליך. מתווה פעולה זה, הוא שיאפשר להשיג תוצאות פורצות דרך.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוגוסט 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

rtf9143308341_2249822335

שרות איכותי במגזר הציבורי – הצהרת כוונות ורטוריקה או מציאות קיימת?

  מינהל ציבורי יעיל יותר והקשר לשיתופי פעולה עם גורמים פרטיים ואלכ"רים בשני העשורים האחרונים ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *