ראשי » ניהול ומנהיגות » מיומנויות ניהול » שיתופי פעולה אפקטיביים – סוד הפשטות בעולם מורכב

שיתופי פעולה אפקטיביים – סוד הפשטות בעולם מורכב

 

מאת: עמרי גפן* ודורית ציוני**  rtf8036023795_1843616882

 

"If you have an apple and I have an apple and we exchange these apples then you and I will still each have one apple. But if you have an idea and I have an idea and we exchange these ideas, then each of us will have two ideas." – George Bernard Shaw

פתיחה

מה יש לנו לחדש בתחום של שיתופי פעולה? הרי כל אחד מאיתנו, ובוודאי המנהלים שבינינו, עושים את זה יום יום ולאורך שנים. אנחנו נדרשים לשתף פעולה בזוגיות, בבניין המגורים או ביישוב, בארגון – בתוכו ועם סביבתו, וברמה כזו או אחרת בכל קבוצות ההשתייכות שלנו.

העניין הוא שמרוב שזה "מובן", אנחנו נכשלים בלהבין היכן אנחנו לא מבינים… יש לנו מרחב של עיוורון לגבי הנושא הזה, והתוצאה לעתים קרובות היא שיתופי פעולה באיכות נמוכה יותר מהפוטנציאל. מרבית שיתופי הפעולה בסביבה שלנו הם בינוניים ומטה. מרבית הזוגות – מתגרשים או חיים בשותפות אינסטרומנטלית בלבד; מרבית המיזוגים הבינלאומיים אינם מגיעים ליעדים המוגדרים שלשמם נוצר המיזוג ואף מייצרים פחות ערך יחסי לעבר; מרבית הפרויקטים הגדולים, החל מבנייה ועד IT, דורשים יותר משאבים מהתכנון ומייצרים קונפליקטים רבים ויקרים; ועוד. ההסברים לכך שונים ומגוונים ועליהם נדון במאמר זה בהקשר הארגוני. בנוסף, נציע מודל אבחוני והתערבותי חדשני שיאפשר הסתכלות מזווית חדשה על הנושא. 

חסמים אוניברסליים

ברמה האוניברסלית, המשפיעה גם על המציאות הארגונית, ישנם חסמים משמעותיים, אשר מקשים על מימוש שיתופי פעולה אפקטיביים. הבולטים והשכיחים ביותר:

1. תרבות
 אנו חיים בתוך תרבות הדוגלת ומעודדת תפיסה תחרותית (החל מגן הילדים, דרך סרטים, משחקים, פוליטיקה, עסקים ועוד). הראיה שלנו היא דיכוטומית ומפרידה בין מנצחים ומפסידים. ניתן לטעון כי המקור לכך נעוץ בתיאוריה הדרוויניסטית שהנחת המוצא שלה היא שבטבע החזק שורד. הנחה זו לכאורה מצדיקה התנהגות תחרותית, אך גם דרווין עצמו הבין שזה לא נכון בהכרח:

. "It is the long history of humankind (and animal kind, too) those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed." – Charles Darwin

הטבע חכם והוא מלמד אותנו שבהינתן תנאים מסוימים, שיתוף פעולה, בין פרטים מאותו מין ובין מינים שונים, מעלה את סיכויי ההישרדות של כל השותפים. בודאי שזה נכון גם לגבי מערכות חברתיות בהן התלות ההדדית בין הגורמים השונים הינה גבוהה וכאשר מדובר במערכות יחסים ארוכות טווח.

2. פיזיולוגיה
מעבר להיבט התרבותי, קיים ההיבט הפיזיולוגי  – "שנת 1997 מדרחוב ירושלים. 3 מחבלים מתאבדים. ישבתי כ – 2 מטר מהמחבל הראשון, וכמו בסרט פעולה, ראיתי כדור אש עולה לשמיים בהילוך איטי. בתגובה אוטומטית ועוד לפני שהבנתי מה קורה, ברחתי לתפוס מחסה…" סיפורים מסוג זה נשמעים כל הזמן, אך התגובה משתנה ונעה על ציר של 3 תגובות אוטומטיות במצבי סכנה והישרדות – Freeze, Fight , Flight. תגובות אלה נובעות מהמבנה של המוח האנושי ובאופן ספציפי בלוטת האמיגדלה, אשר מגיבה לגירויים שנתפסים כמאיימים ומנהלת את התגובה ההתנהגותית אליהם. בעשור ומחצה האחרון גילו חוקרים כי האמיגדלה מפעילה אותנו באותה מידה גם במצבים חברתיים ולא רק במצבי הישרדות פיזית. המשמעות היא שכאשר אנו מרגישים מותקפים, מאוימים או בתחרות עם מישהו, האפשרות שלנו לשלוט ולבחור את התגובה היא מוגבלת. מודעות עצמית וכלים מובנים מסייעים לפתח שליטה זו ולנהל את האינטראקציה במנעד גדול ורחב יותר של אפשרויות.
3. יחסים
והמובן מאליו – יש לנו קושי עם מערכות יחסים. בכל תחומי החיים, מדובר באחד מן האתגרים הגדולים ביותר עבור בני האדם, במיוחד בשימור שלהם. זה קשור לקושי לתת אמון, לסמוך, להקשיב, להבין, לקבל ללא שיפוטיות, לקחת אחריות על היחסים, להכיל את השונה, ניסיון לשנות את האחר והרשימה עוד ארוכה.

"Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success." – Henry Ford

 

משוכות ואתגרים – ברמה הארגונית

מנהלים רבים בארגונים מעידים על קושי ביצירת שיתופי הפעולה בתוך הארגון ועם סביבתו. ישנם גורמים רבים המשפיעים על כך ברמה המערכתית וברמה האישית:

  1. מבנה ארגוני

אחד האתגרים המורכבים ביותר נעוץ בעובדה שהידע כבר לא נמצא "למעלה" במערך הארגוני. המומחיות ו/או הידע המצטבר נמצאים לעתים קרובות דווקא ברמות נמוכות יותר בארגון, וכלפיהן מתפתחת תלות גבוהה, הן של ממונים ולא פחות מכך של אחרים שצורכים את שירותיהם. הדבר מחייב רתימה ובניית שיתופי פעולה ארוכי טווח, הן ברמה הארגונית הרחבה והן ברמה האישית. אתגר גדול יותר קיים במבנים ארגוניים מטריציוניים. מנהלי פרויקטים בניהול מטרציוני נדרשים ליכולות גבוהות של רתימת וגיוס אנשים לשת"פ בשל היעדר הסמכות הישירה על צוות הפרויקט. הדבר מקבל משנה תוקף כאשר אנו מדברים על ניהול בדור ה- Y. אנשי דור ה-Y לא אוהבים לעבוד בהירארכיה ותחת החלטות ותכתיבים חד צדדיים. הם לא מעריכים הירארכיה ואם נכפית עליהם הם יעברו למקום אחר עם הירארכיה יותר גמישה. אותו עיקרון תופס גם בתחומי השת"פ – הם לא ישתפו פעולה אם זה מוכתב להם, אלא אם הם יבינו את הצורך, ירגישו שזה נכון, ויהיו שותפים למהלך, רצוי משלביו המוקדמים ביותר. 

  1. תרבות ארגונית

האם ניתן לצפות לשת"פ אפקטיבי ב"טריטוריות עוינות" – Hostile territories ?  תרבות ארגונית שמקדמת תחרותיות וטריטוריאליות אינה מעודדת שיתוף פעולה, גם אם ראש הארגון מדבר על "סינרגיה" או "שילוביות".  המאפיינים התחרותיים יכולים להיות מאד רלבנטיים ואפילו בריאים לארגונים מסוימים, אולם לא ניתן לצפות שידעו ויוכלו לשתף פעולה באופן מוצלח. המלכודת במערכות אלו היא ההנחה שיחידות מתחרות יכולות לבצע תהליכים מבוססי שיתוף פעולה ברמה גבוהה.

לעתים קרובות, מעבר לתרבות ארגונית תחרותית, המבנה הארגוני, תהליכי העבודה והבירוקרטיה, מהווים מכשולים משמעותיים ליצירת שיתופי פעולה אפקטיביים.

“Almost nothing about the bureaucratic ethos makes it hospitable to Interagency collaboration.”  — Prof. Eugene Bardach

מעניין להשוות בין APPLE ובין SONY, במירוץ שהיה בינן ב – 2000-2001 על המוצר החדש בתחום הנגנים. באפל התחיל הפרויקט של ה – IPOD בפברואר 2001 והסתיים באוקטובר 2001. הם מתארים עבודה בשת"פ נדיר, יום ולילה בין כל היחידות ועם גורמי חוץ. באותה תקופה התקיים תהליך פיתוח בסוני אולם ללא שת"פ, וכך זה נראה – היחידות בארה"ב משכו לכיוון מסוים והיחידות בטוקיו לכיוון אחר. כתב Wall Street Journal, Phred Dvorak, דיווח על כך:

"Sony has long thrived on a hypercompetitive culture, where engineers were encouraged to outdo each other, not work together", observed reporter.

CNET reported that "relations between the core Sony programmers and Kinoma declined so far that a team in Japan was asked to serve as a buffer between the two camps" (digital media start up)

 

כאשר הם הצליחו להפיק את ה – connect  ב – 2004, התוצאה היתה מפלה שיווקית קשה. ברור שההצלחה של אפל עם ה-IPOD היא הרבה מעבר לשיתופי פעולה. סטיב ג'ובס נתן תמיכה מלאה, לאפל יש יכולות software מצוינות, העיצוב היה מעולה, הם יצרו ממשקי משתמש מצוינים, ועוד. אבל תחשבו על זה – מה אם לא היה שת"פ בין כל הגורמים באפל. מה אם הפרויקט היה מתעכב שנים בשל חיכוכים בין היחידות? ומול זה, מה אם בתוך סוני היה שת"פ ברמה גבוהה והקונקט היה מוצר יותר מדויק ובשלב מוקדם יותר בשוק? התשובה אינה ידועה, אבל סביר שהתחרות בין אפל וסוני במצב כזה היתה יותר צמודה. 

  1. Mind Set של מנהיגים

כאשר מסתכלים לאורך ההיסטוריה על המנהיגים הגדולים, ניתן לראות שהם יצרו אחדות סביבם בנושאים שעמדו על הפרק עבור אותה אוכלוסיה ספציפית שלרוב הייתה בעלת אינטרסים משותפים וחזון משותף.  האחדות שיצרו נבעה ממספר מאפיינים כמו דוגמא אישית, פרואקטיביות, בטחון ואמונה בדרך שלהם, ראייה רחבה של המציאות ועוד ועוד. גם בתחום של שיתופי פעולה, על מנהלים בארגונים לאמץ לעצמם mind set ייחודי של שיתוף פעולה. המשמעות האופרטיבית היא שעליהם להתנהל עפ"י דפוסים ועקרונות של שיתופי פעולה, לשים את האגו בצד, לתת אמון במנהלים אחרים ולראות את טובת הארגון הרחבה מעבר לראיה הצרה של הצרכים האישיים, להיות פרואקטיביים בקידום שיתופי הפעולה בארגון ולקחת עליהם אחריות.  

“It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit.”  Harry S. Truman

באחד התהליכים שהובלנו, היה נתק כמעט מוחלט בין האגפים השונים ובין ההנהלה הבכירה להנהלת הביניים בארגון. המנהלים בארגון הגדירו תחושה של "חומות סיניות" מאז כניסתו של המנכ"ל החדש ולא האמינו באפשרות לשינוי. במקרה הזה השינוי החל להתרחש רק לאחר שראש המערכת לקח אחריות על התרומה שלו למצב ויצר שינוי בגישה ובמדיניות.

אתגר מרכזי נוסף עבור מנהלים ומנהיגים הינו בזיהוי נקודות העיוורון שלהם בהקשר של שיתופי פעולה. המנהלים חייבים לזהות ולהבין את החסמים והמלכודות, לפני שמייצרים פתרונות. הפתרונות צריכים להיות תואמים לניתוח המצב ולא לקוחים מהמדף. אנו מוצאים שהרבה ארגונים משקיעים משאבים רבים בתכנון ובניה של מערכות ממוחשבות שכל מטרתן לייצר שיתוף במידע. עם זאת, אם הבעיה אינה במערכת הממוחשבת אלא במי שמזין את המידע לתוכה…

מנהל אפקטיבי הוא מנהל שמבין ששיתופי הפעולה מהווים אמצעי ולא מטרה עבורו והמינון שלהם צריך להיות תוצאה של חשיבה ותכנון הערך הפוטנציאלי הנובע ממנו. לעתים קיימת הגזמה באמידת הערך הפוטנציאלי של שיתוף הפעולה שגורמת לארגון לכוון לעודף שיתוף פעולה. הרבה ארגונים כיום משתמשים במונח סינרגיה כערך ארגוני מאד משמעותי בקוד האתי של החברה. עם זאת, ברוב הארגונים הדבר נותר ברמת ההצהרה ואז הסינרגיה נראית כמו רוח חזקה, רעם קולני אבל ללא גשם. 

4. מדידה וחיבור בין שת"פ לבין מימוש יעדים
רוב הארגונים מבינים היום שחוסר שיתוף פעולה מייצר סרבול בתהליכי עבודה,  איחור בלוחות זמנים, איכות תוצרים ירודים ועוד. יחד עם זאת, לא קיים כלי מדידה שיאפשר למנהלי ארגונים לאמוד את הנזק הכלכלי כתוצאה משיתוף פעולה נמוך או אי שיתוף פעולה. בנוסף, מנהלים או פרויקטים נמדדים על עמידה בלוחות זמנים, על עמידה בתקציב, עמידה ביעדים וכיוב' אך אינם נמדדים על איכות התהליך שהובילו. מעבר לכך, העלויות ליצירת שיתופי פעולה הינן מוחשיות ומיידיות והתמורה לעתים אינה נראית שנים קדימה, מה שמקשה על מנהלים לפעול לקידומם.

כל החסמים והאתגרים שתוארו כאן, מספקים הסבר לא רע לשאלה כיצד יתכן שאנשים חכמים מאד ומנוסים מאד, לעתים קרובות מפספסים ועושים טעויות בשיתופי פעולה. הטעויות הללו לרוב מאד יקרות לארגונים. התוצאה הינה שת"פ רע, שמאופיין בשברים ומופרדות ובהעדר מיקוד על תוצאות.

מנהלים בכירים נופלים במלכודות, כי הן אינן מוכרות ומובנות, והן לעתים מתחת לפני השטח. מנהלים נופלים לשם לא כי אינם חכמים אלא כי חסרה להם מסגרת מקצועית ומובנית להבניית וקידום שיתופי הפעולה בארגון. 

נציג כאן את אחד הכלים החדשניים אשר פותחו במטרה לסייע באבחון מדויק של שיתוף הפעולה בארגון. המודל מאפשר מיקוד וקבלת החלטות מדויקות לגבי שיפור שיתוף הפעולה, באם יש רצון לכך. הכלי מתאים הן בראייה פנים ארגונית בין יחידות שונות, והן בממשקי שת"פ בין ארגונים ובמערכות מורכבות. עצמתו של הכלי בפשטותו. 

ECA – Effective Collaboration Analysis Model-

“Simplicity is essential in order to manage effective processes in complex systems." Omri Gefen

המודל פותח על בסיס הנחת העבודה כי נדרשים כלים מובנים על מנת לאבחן, למדוד לנתח ולאחר מכן לשפר שיתופי פעולה בארגונים. כמו שבכל ארגון יש מתודולוגיה סדורה לניהול פרוייקטים, ניהול תקציב, ניהול לוחות זמנים ועוד, נדרשת מערכת שתיתן כלים פרקטיים למדידה ולניהול של שיתופי פעולה. המודל בנוי על 4 פרמטרים, "4 אבות מזון" של שיתופי פעולה:

ערך הרווח הפוטנציאלי של כל אחד מהשותפים משיתוף הפעולה.

מבנה ההיבטים הפורמאליים / מבניים של שיתוף הפעולה. השאלה המרכזית שנרצה לענות עליה היא באיזו מידה המבנה הארגוני תומך ומקדם את שיתוף הפעולה?

אינטראקציה "שפת השותפות" – מערכת היחסים הבלתי פורמאלית בין השותפים.

מחויבות – מידת ההשקעה בפועל בשיתוף הפעולה (ברמה הפרקטית).

לצורך המדידה של כל אחד מהפרמטרים פותח שאלון אבחוני שבו סדרה של 6 שאלות לגבי כל פרמטר בסולם של 1-7. להלן פירוט המשתנים לגבי כל פרמטר:

ערך

* פוטנציאל – האפשרות האופטימאלית לממש ערך/רווח.
* מטרה משותפת – הבנת המטרה שעומדת בבסיס שיתוף הפעולה.
* מימוש מטרות נפרדות – מידת התרומה של שיתוף הפעולה בין הצדדים לקידום המטרות הייחודיות (האישיות והארגוניות) של כל שותף.
* חזון וערכים – מידת התרומה של שיתוף הפעולה בין הצדדים להגשמת החזון והערכים של כל צד.
* אינטרסים וצרכים – מתן מענה לצרכים והאינטרסים של השותפים.

 מבנה

* מבנה ארגוני – המידה שבה המבנה הארגוני הכולל תומך בשיתוף הפעולה.
* מערכות מידע – קיומה של מערכת מחשוב ומידע אפקטיבית שתומכת בשיתוף הפעולה.
* תקשורת פורמאלית – הגדרות ברורות של התקשורת הפורמאלית בין השותפים.
* אחריות וסמכות  – חלוקת אחריויות וסמכויות בין השותפים מוגדרת בבהירות ותומכת בשיתוף הפעולה.
* תהליכי עבודה ונהלים – קיימים תהליכי העבודה ונהלים בהירים, מוגדרים ותומכים בשיתוף הפעולה.

 

אינטראקציה

* שותפות – הרגשה של שותפות בין הדרגים.
* אמון – המידה שבה מערכת היחסים בין "השחקנים הראשיים" מבוססת על אמון הדדי וכנות.
* תקשורת ואיכות השיח – המידה שבה הדיאלוג מבוסס על פתיחות, כבוד, הדדיות, אמפתיה, הגינות ואינטימיות.
* טיפול בקונפליקטים – המידה שבה מנוהלים בצורה אפקטיבית.
* תהליכי קבלת החלטות – המידה שבה מתקיימים בשיתוף והסכמה.
* סובלנות והכלה – מידת הסובלנות להבדלים בין-אישיים ותרבותיים ומידת ההכלה של תפיסות שונות ורגישות לצרכים אישיים.

 מחויבות

* שקיפות – מידת השקיפות ושיתוף המידע בין השותפים.
* סדר עדיפויות – המיקום של שיתוף הפעולה בסדר העדיפויות הניהולי – ארגוני.
* משאבים – השקעת המשאבים הדרושים לשיתוף הפעולה ע"י כל השותפים.
* יישום בפועל – קשר בין רמת ההצהרה לרמת הפרקטיקה.
* התמודדות עם ניגודי אינטרסים – המידה שבה קיימים כלים ומנגנונים מובנים למניעת ניגודי עניינים והתמודדות איתם.

סיכום

לאור כל הנאמר לעיל, אנו מציעים שינוי מהותי בתחום של שיתופי פעולה ושותפויות, אשר יבוא לידי ביטוי בשתי רמות: הרמה התפיסתית והרמה הפרקטית.

ברמה התפיסתית על מנהלים להיכנס ל- state of mind של שיתופי פעולה ולאמץ דפוסים של שיתופי פעולה בראש ובראשונה ב- being ובהמשך ב- doing. כמו כן, עליהם לפתח מודעות עצמית גבוהה לתגובות שלהם – האם מגיבים באוטומט או מתוך בחירה מודעת, האם נמצאים בתגובה או בפעולה (action or reaction).

ארגונים נדרשים לחנך ולהכשיר מנהלים להובלת שיתופי פעולה אפקטיביים. לתפקידים בעלי חשיבות בהיבט של ניהול ממשקים ושיתופי פעולה יש לבחור מנהלים בעלי תפיסה דואלית – T SHAPED MANAGEMENT. הזרוע האנכית של ה- T מסמלת את תפיסת המנהל את היחידה שלו וניהולה. הזרוע האופקית של ה- T מסמלת את תפיסת הרוחב של המנהל. את יכולתו לראות ולנהל בהצלחה את הממשקים ושיתופי הפעולה שיש לו עם יחידות וארגונים אחרים. שילוב מוצלח של שני המימדים הללו אינו מובן מאליו ואינו מאפיין כל מנהל.

ברמה הפרקטית – אנו מכוונים ל – STRUTUTRED & DICSIPLINED COLLABORATION  . אל לנו להניח כי שיתוף פעולה יצליח מאליו, באופן אקראי, שאינו מובנה, מתוכנן וממושמע. יש לעשות שימוש בכלים מובנים לניהול שיתופי פעולה וממשקים עפ"י מתודולוגיה סדורה. על כל ארגון המכוון לשיתופי פעולה אפקטיביים לאמץ את הכלים הללו ולעבוד איתם. כלים אלה יאפשרו למנהלים שליטה טובה יותר בתהליכים, עמידה ביעדים, התנהלות מוצלחת יותר בארגון מול עמיתים, כפיפים ומנהלים, חדשנות, צמיחה ברווחים, חיסכון בעלויות ועוד. בשורה התחתונה הכלים הללו יאפשרו אפקטיביות גבוהה יותר של המנהל ושל הארגון. בעולם שבו מתעצמים באינטנסיביות המאפיינים של מורכבות, כאוס, השטחה ותלות הדדית במה שניתן להגדיר כ – Must, ולא עוד כ – "nice to have".

* עמרי גפן, מנכ"ל קבוצת גבים

** דורית ציוני – סמנכ"ל פיתוח ארגוני בקבוצת גבים

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2013. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

29670688_s

המנהל כחונך – העצמה בעידן שינוי ומשבר

   פיתוח תפישת המנהל כחונך ומפתח         מאת: נורית רוזוליו – בן-המוזג ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *