Criteria for Knowledge Integration’s (KI) Problems and Solutions Categorization in the New Product Development (NPD) Process

דורון פארן, חברת Net Knowledge / המחלקה לתעשייה וניהול, המכללה האקדמית להנדסה אורט בראודה, כרמיאל

אהרון האופטמן, המרכז הבין-תחומי לניתוח ותחזית טכנולוגית ליד אוניברסיטת תל-אביב

יואל רבן, המרכז הבין-תחומי לניתוח ותחזית טכנולוגית ליד אוניברסיטת תל-אביב

פורסם לראשונה בקובץ מאמרי הכינוס ה-13 להנדסת תעשיה וניהול, תל-אביב, ארטרא, מרץ 2004.

 

נושאי המאמר:

תקציר

מטרת העבודה

שיטת המחקר

ממצאים

מסקנות

מקורות

נספח א: מקבץ דוגמאות של בעיות ופתרונות מסווגים לפי הקריטריון

נספח ב': מדגם הטכניקות שנחקרו וסיווגן

תקציר

הגם שהצורך בשילוב ידע שמקורו מחוץ לגבולות הארגון ובניהולו בפנים הארגון קיים ומוחשי, רבים הארגונים, שאינם עושים די בתחום זה או שאינם שבעי רצון, ממה שכן נעשה. לתופעה זו שני גורמים: מחד קושי להגדיר את הבעיה ומאידך התאמה לקויה של הפתרון. אף כי קיימת ספרות ענפה אודות שני הנושאים, קשה למצוא שפה אחידה ביניהם. במחקר זה מוצע קריטריון המאפשר לסווג את בעיות שילוב/ניהול הידע (ומוסבר ההבדל בין השניים) ובאותה נשימה לזהות גם את סוג הפתרון הרצוי. המחקר כולל סקירה וניתוח של סיווגי בעיות ופתרונות ומציב מודל להתאמה בין השניים. נמצא כי הקריטריון שלאורו ניתן לסווג בעיות ופתרונות כולל שני מימדים: האחד הוא פעילות הידע הנגזרת מסוג הידע, והשני – הסיבה לבעיית הידע. המודל מונה שבע קטגוריות של פעילות על-פני שלושה סוגי ידע ומבחין בין בעיות שסיבתן רצון (מוטיבציה) לבין כאלו שסיבתן יכולת. בנספח למאמר מוצגות דוגמאות יישומיות לכל אחת מהקטגוריות.

 

מטרת העבודה

נדירים המקרים בהם פיתוח מוצר חדש מתבסס על ידע שכל-כולו פרי פיתוח עצמי. ברובם המכריע של המקרים נעשה שימוש במידה זו או אחרת בידע, שמקורו מחוץ לחברה המפתחת. המדובר בידע טכנולוגי, שיווקי וארגוני במינונים משתנים, שנלמד או נרכש על-ידי החברה המפתחת, המשולב ומוטמע בה ומהווה בסיס ליצירת ידע חדש ומקורי. מהלך זה מוגדר כ"שילוב ידע"

(Knowledge Integration) ומובחן מהתחום הכללי יותר הקרוי "ניהול ידע" (KM).

שדה המחקר הקרוי "ניהול ידע" זכה לעדנה בשנים האחרונות ומרתק אקדמאים ואנשי מעשה כאחד. עם זאת רבה עדיין אי-הבהירות באשר להגדרת הנושא, תכולתו והשאלות (או הבעיות) עימן הוא מתמודד. עוד פחות מכך ברורים הפתרונות, שמציע התחום, והקריטריונים להערכתם.

המחקר המובא להלן נערך כחלק מהפרויקט המחקרי-יישומי (א) KINX (במסגרת התוכנית החמישית של האיחוד האירופי) במטרה לזהות את הבעיות הייחודיות של שילוב ידע (KI) עימן מתמודדים עסקים קטנים ובינוניים במגזר ההי-טק, במיוחד בתהליך של פיתוח מוצרים חדשים, ולהתאים להן פתרונות – חלקם קיימים, חלקם מפותחים במסגרת הפרויקט. צוות הפרויקט כולל חוקרים מהאקדמיה, יועצים ותעשיות מארבע מדינות (ב).

ההצדקה למחקר נשענת על שלושה יסודות:

1. נמצא כי על-אף שקיים צורך בקרב חברות למסד ולייעל את תהליך שילוב הידע נותרת רמת המימוש נמוכה, במידה רבה בשל חוסר ידיעה באשר לאמצעי היישום.
2. היעדר תשתית מוסכמת של סיווג בעיות ושל קריטריונים להערכת פתרונות וגרוע מכך – חוסר במכנה משותף להתאמה בין שניהם.
3. עיסוק מוגזם ולא פרופורציונאלי, במיוחד (אך לא רק) מחוץ לאקדמיה, בפתרונות טכנולוגיים (כלי תוכנה, מאגרי מידע וכו') לעומת שיטות ארגוניות, וכתוצאה מכך נטייה להתמקדות-יתר בבעיות שיכולים אלו יכולים לפתור.

לפיכך הציב לעצמו הפרויקט מטרה כפולה: (1) גיבוש סיווגים וקריטריונים להערכת אמצעים לשילוב ידע, ו-(2) הרחבת היריעה, מעבר לכלים (טכנולוגיה), כך שתכלול גם סקירה של טכניקות ומתודולוגיות לשילוב ידע לצורך פיתוח מוצרים חדשים. במאמר זה נתמקד במטרה הראשונה.

מהו "שילוב ידע"?

למושג "ניהול ידע" הגדרות רבות ושונות, ואין זה מענייננו כאן להעמיק בהן. בסיכום ממצה של תמונת המצב המחקרית בתחום מצביעים Argote, McEvily & Reagans (2003) על שלושה תחומים בהם עוסק ניהול ידע: ייצור ידע, שימורו והעברתו (לצורך שיתוף). במבט כולל ניתן לומר כי מירב העיסוק בניהול ידע מתאפיין באוריינטציה פנים-ארגונית, וזהו הבסיס לאבחנה בינו לבין שילוב ידע.

שילוב ידע מוגדר כ"זיהוי ורכישה של ידע רלוונטי ממקורות שמחוץ לארגון והשימוש בו בתוך הארגון" (Kraaijenbrink, Wijnhoven & Groen,  2002). מהגדרה זו נובעות שלוש מסקנות: (1) האובייקט אינו הארגון לבדו אלא הארגון וסביבתו; (2) שלושת התחומים (או השלבים) בהם דן שילוב ידע הם זיהוי ידע, רכישתו (לאו דווקא במובן המסחרי) והשימוש בו, ו-(3) השלב השלישי, קרי השימוש בידע, מייצג את החפיפה בין "שילוב ידע" לבין "ניהול ידע" (ר' תרשים מס' 1).

 

תרשים מס' 1: תחומי חפיפה בין "שילוב ידע" לבין "ניהול ידע"

 

יושם לב כי הגבול בין הארגון לבין סביבתו אינו תמיד חד וברור, במיוחד בארגונים הפועלים ברשת או כחברות-אחיות.

 

הצורך בשילוב ידע והחסמים ליישומו

בחלקו הראשון של פרויקט KINX נערך מחקר אמפירי רב-לאומי מקיף (382 משיבים לשאלונים ו-33 ראיונות עומק) שנועד מחד לאמת את הצורך בשילוב ידע ומאידך לעמוד על מאפייני יישומו (Kraaijenbrink, Wijnhoven & Groen,  2003). להלן עיקרי הממצאים:

• התלות בידע חיצוני לצורך פיתוח מוצרים חדשים היא בינונית (בממוצע 2.72 בסולם 1-5). יצוין כי בחלקו האיכותי של המחקר (שהתבסס על ראיונות) נמצא כי הצורך בידע חיצוני אקוטי ותדיר בהרבה ביחס לממצא הכמותי.
• תהליך שילוב הידע מתבצע באקראי ואינו ממוסד אך קיימת מוטיבציה למסד ולשפר אותו. מבין שלושת השלבים בתהליך שלב השימוש בידע מזוהה כבעייתי ביותר (למשל: לא מתבצע שימוש חוזר בידע שנרכש לצורך מסוים מעבר לאותו צורך).
• קיים קושי להצביע על בעיות בשילוב ידע, בעיקר בשל מודעות נמוכה לאלטרנטיבות; בדרך כלל קושי בשילוב ידע אינו נתפס כבעיה אלא כמצב טבעי ("אלו החיים"). השימוש באמצעים ייעודיים (מתודולוגיות, טכניקות, כלי תוכנה) נמוך (1.94 בסולם 1-5), במידה ניכרת (44% מהמשיבים) בשל חוסר היכרות עם ההיצע.

לסיכום: המחקר מאשר את הצורך בידע חיצוני אך חושף רמת יישום נמוכה בשילובו בתוך הארגון. הרמה הנמוכה נובעת משני חסמים: (1) קושי באבחון הבעיה, ו-(2) חוסר בקיאות בפתרונות. משניים אלו נובע הצורך במחקר הנוכחי. נסקור תחילה את המצב המחקרי הקיים בשני הנושאים ובקישור ביניהם.

 

מצב קיים של סיווג בעיות בשילוב/ניהול ידע

ניתן לזהות שתי גישות עקרוניות לסיווג בעיות: האחת דנה בבעיות ידע והשנייה בבעיות ניהול ידע. את הגישה הראשונה מתמצת Zack (2001) בהגדירו ארבע בעיות: אי-ודאות, עמימות, מורכבות ודו-משמעות. שתי הראשונות נובעות מחוסר במידע/ידע (בהתאמה) ואילו שתי האחרונות מתרחשות בעת השימוש בידע.

הגישה השנייה, הדנה בבעיות ניהול ידע, רווחת יותר אך אינה שיטתית. מרבית המקורות מונים, לעיתים ביודעין, ערב-רב של בעיות ללא קריטריון מסווג וללא מסגרת מלכדת (למשל: Davenport, Thomas & Cantrell (ג), 2002; Fahey & Prusak, 1998). אחרים מתמקדים בבעיות המקשות על השגת יעד קונקרטי: למשל שכפול פנים ארגוני של best practices (Szulanski, 1996) או שיתוף פעולה בין צוותי פיתוח (Ramesh & Tiwana, 1999). שונה הוא ניתוחם של Gupta & Govindarajan (2000), המתווה מסגרת לסיווג בעיות בחתך השלבים של תהליך הידע (על-פי הגדרתם את התהליך): ייצור הידע, זיהויו, רכישתו, שימורו, העברתו אל ובתוך החברה.

במקורות הנ"ל מבוצעת על-פי רוב אבחנה בין סוגיו השונים של הידע בחתך tacit-explicit (אבחנה שתידון בהרחבה בהמשך) ונדונות בעיות הנובעות מפיתרון שאינו מתאים לסוג הידע או מהמעבר בין שני הסוגים.

חלוקת משנה נוספת של בעיות ניהול הידע אפשרית לפי אבחנה בין גישה לבין יישום: בעיות גישה הן אלו הנובעות מגישה עוינת והיעדר מוטיבציה בעוד בעיות יישום דנות בפרקטיקה של הוצאת הכוונות אל הפועל.

מצב קיים של סיווג פתרונות לשילוב/ניהול ידע

Hauptman, Raban & Faran (2003) סקרו ומיפו מגוון רחב של מתודולוגיות לסיווג פתרונות לשילוב/ניהול ידע ומצאו את הטיפולוגיות הבאות:

• לפי שלבים בתהליך שילוב הידע.
• לפי מחזור חיי הידע (גם למושג זה ולסיווג הנובע ממנו יש יותר מגירסה אחת, השוו עם Birkinshaw & Sheehan, 2002).
• לפי תפוקות ניהול הידע – חלוקת הפעילויות המשמשות בניהול ידע לקבוצות שכל אחת מהן מביאה לתוצאה מוגדרת, כגון מיפוי משאבי ידע, רכישת ידע, יצירת ערך ועוד.
• לפי הקבצות שונות של פעילויות ניהול ידע, לעיתים בחיתוך עם פקטורים נוספים כמו סוג הידע, רמת הסוכן (יחיד, צוות) ועוד.
• לפי מאפיינים משותפים של יישומי תוכנה, אם לפי מה שמאפשר היישום (למשל: מיחזור של ידע קיים או יצירת ידע חדש) או לפי הפעולה בה הוא תומך (למשל: תהליכי עבודה או מיפוי ידע).

פערים בסיווגים הקיימים של בעיות ופתרונות

הפער העיקרי הוא היעדר חוט מקשר, בדמות קריטריון מסווג משותף, בין הבעיות לבין הפתרונות. מרבית המקורות הינם חד-מימדיים ועוסקים אך באחד משני צדדיו של המטבע, ואף במקרה בו קיים לכאורה מכנה משותף בין מקורות שונים (כגון השלבים בתהליך ניהול הידע) אין הוא אחיד.

פער נוסף הוא בהתייחסות מינורית לתלות בין הפתרון לבין סוג הידע. במובלע, חלק ניכר מהעיסוק בפתרונות מתייחס לידע מפורש (explicit), קל וחומר כשמדובר בפתרונות טכנולוגיים (שממילא קיימת הפרזה במשקלם).

פער שלישי ואחרון הוא ההתמקדות המובהקת בפתרונות לבעיות יישום (כלומר: איך לבצע פעולה זו או אחרת), משל בעיות של גישה, רצון ומוטיבציה אינן בנמצא. יש רגליים לטענה כי שני הפערים האחרונים הם בבואה של הדומיננטיות המכניסטית-אינפורמטיבית, שפשתה בניהול הידע, בעיקר ברובד היישומי שלו.

הגישור על שלושה פערים אלו הינו מטרת המחקר.

 

שיטת המחקר

 

במוקד המחקר עמד הצורך לזהות קריטריון משותף שיאפשר להתאים פתרונות לבעיות. יעד זה הושג בשלושה שלבים: (1) הגדרת התכולה של המושג "פתרונות"; (2) חיפוש אחר מכנה (קריטריון) משותף בין בעיות ופתרונות, ו-(3) ניתוח מפורט של הקריטריון.

 

הגדרת התכולה של המושג "פתרונות" לשילוב/ניהול ידע

"פתרון" הינו כל אמצעי המסייע לארגון לשלב ידע חיצוני ולנהל אותו. מבחינה לשונית קיימת היררכיה באמצעים המשרתים השגת יעד, ולפיה מתודולוגיה הינה מיקבץ של טכניקות המקושרות ביניהן באמצעות הנחות וכללים והמשרתת דיסציפלינה מוגדרת; מכאן שהטכניקה הינה הגרעין, ולפיכך נקבעה כיחידת המחקר. קביעת הדיסציפלינה כניהול או שילוב ידע שימשה כמסננת ראשונית לניפוי אמצעים ייעודיים מדיסציפלינות אחרות (כגון פיתוח או שיווק). רוחב היריעה של מתודולוגיות – כגון מוקדי ידע, תחקיר או השוואת ביצועים (benchmarking) – גורם להיותן כוללניות מכדי לזהותן עם קריטריון מובחן.

הגדרה תפעולית של טכניקה: מתכונת פעולה קונקרטית ויישומית לביצוע חלקי או כולל של מתודולוגיה; יישומה אפשרי כשיטה ארגונית ו/או ככלי תוכנה.

 

הקריטריון המשותף בין בעיות ופתרונות

הזכרנו קודם שימוש, שנעשה בשלבי תהליך הידע, כקריטריון מסווג לבעיות ולפתרונות ועמדנו על מקצת מהחולשות הטבועות בו. נחזור עליהן בקיצור: האחת, תהליך שילוב (או ניהול) הידע אינו מוסכם בתיאוריה ואינו אחיד בפרקטיקה. השנייה היא שניהול הידע אינו בהכרח תהליכי אלא תואם יותר דימוי רשתי: צירופים מגוונים של פעילויות המקיימות ביניהן קשרי גומלין רב כיווניים. קריטריון זה נזנח אפוא. שתי הבעיות הבאות משותפות למרבית המקורות שהבאנו: השלישית היא אבחנה לקויה בין סוגי הידע, והרביעית היא מתן משקל חסר לבעיות שסיבתן מוטיבציה.

במגמה להתגבר על החולשות האמורות שיערנו כי הקריטריון כולל צירוף של שלושה מימדים בלתי-תלויים: פעילות הידע, סוג הידע והסיבה לבעיה. להלן תובאנה הגדרותיהם.

פעילות ידע: פעילות המבוצעת על הידע, להבדיל מפעילות המבוצעת באמצעות הידע(ד). למשל: חיפוש אחר שיטת פיתוח הינו פעולת ניהול ידע; יישומה של השיטה הוא פעולת פיתוח לכשעצמה.

סוג הידע: ההבדל בין סוגי הידע השונים נובע מהמידה בה ניתן לפעול על הידע במישרין. פעמים הרבה(ה) נעשית אבחנה בין שני סוגים של ידע: tacit (בקירוב: מובן מאליו, לא מובע) לעומת explicit (מפורש; לעיתים מזוהה בטעות עם ידע כתוב). עיון מעמיק יותר מוביל לחלוקה לכל הפחות לשלושה סוגים עקרוניים של ידע. Nonaka (1991) מחלק את הידע ה-tacit לשני סוגים: האחד שהוא "בלתי אפשרי" (unable) להבעה והאחר שהוא אומנם "לא קל" (cannot easily), אך במשתמע עדיין אפשרי. הראשון כולל ידע מסוג "לדעת איך" (know-how), דהיינו ידע יישומי, והשני כולל ידע קוגניטיבי המוטמע במודל המנטלי ובהנחות הסמויות. Collins (1993) מבחין בין ארבעה סוגים של ידע: אחד הניתן לקידוד ולהבעה, אחד שהוא תלוי-תרבות ובחלקו בלבד ניתן להמרה לסוג הראשון, ושניים נוספים הטבועים בפיסיולוגיה של הגוף האנושי (ולכן אינם ניתנים להבעה ולהעברה). בעוד Polanyi (1969) מזהה ידע tacit שאינו ניתן להבעה בשום אופן, דנים Ruff & Wilson (2003) באמצעים ל"איסוף וקידוד של ידע tacit" וטוענים למעין רצף בין ידע שהוא tacit לחלוטין לבין ידע מפורש לחלוטין. גם Storck & Hill          (2000) מתארים מהלך של המרת ידע, ממצב שהם מגדירים כ-tacit לידע מפורש. מכאן היסקנו כי החלוקה לשני סוגי ידע אינה ממצה והגדרנו את שלושת סוגי הידע הבאים:

• ידע tacit: ידע שבאופן מוחלט לא ניתן להסבירו, להביעו ולהעבירו (אמנות או אומנות).
• ידע סמוי (latent): ידע תת-מודע שניתן "להציפו" (to elicit) ולהסבירו, כלומר להעבירו למצב של ידע מפורש.
• ידע מפורש (explicit): ידע מובע, מקודד (בכתב, מודל, נוסחה, שרטוט וכדומה) או בע"פ.

סיבת הבעיה: אימצנו את האבחנה בין בעיות הנובעות מגישה (היעדר מוטיבציה) לבין בעיות הנובעות מליקוי ביכולת להוציא את הרצון בניהול ידע אל הפועל.

מבין שלושת הקריטריונים נותר אפוא זה של פעילות הידע היחיד שאינו מפורט.

ניתוח מפורט של קריטריון פעילות הידע

קריטריון זה נותח בשיטה של ניתוח גורמים איכותי. ממקורות כתובים נאסף מדגם של כששים טכניקות לשילוב/ניהול ידע, מהן נותרו 34 לאחר ניפוי כפילויות וחריגה מהדיסציפלינה; 29 מהן הן שיטות ארגוניות ו-5 הנותרות הן כלי תוכנה. כל אחת מהטכניקות פורקה לפעולות וסווגה בהתאם לפעילות המבוצעת באמצעותה על הידע. לאחר מכן קובצו הפעילויות לקטגוריות מוציאות וממצות. בהמשך תוקפה הקטגוריזציה גם באשר לבעיות, הן כאלו שנמצאו במקורות כתובים והן כאלו שזוהו במחקרי שדה (מדגם הטכניקות מפורט בנספח ב').

 

ממצאים 

בניגוד להשערתנו כי הקריטריון משקף שלושה מימדים בלתי-תלויים נמצא כי קיימת תלות הדוקה בין פעילות הידע לבין סוגו, ולפיכך קיימים רק שני מימדים: (1) פעילויות ידע לפי סוג הידע, ו-(2) הסיבה לבעיה.

למעשה הקשר בין שני המימדים מתקיים בכיוון אחד בלבד: כאשר מסווגים בעיית ניהול ידע ניתן "לחתוך" אותה לפי פעילות ולפי סיבה; אולם באשר לפתרון ניהול ידע מימד הפעילות רלוונטי רק אם הסיבה היא יכולת. לא נמצא קשר בין פתרונות לבעיית מוטיבציה לבין סוג הפעילות (ר' תרשים מס' 2).

תרשים מס' 2: חד-כיווניות הקשר בין מימד הפעילות לבין מימד הסיבה

 

במימד פעילות הידע מצאנו שבע קטגוריות, בחלוקה לפי סוג הידע.

פעילויות על ידע מפורש:

1. העברת ידע (Transfer of Knowledge): העברה ישירה (ללא תיווך) של ידע מאדם לאדם. מתקיים תנאי של קשר ישיר בין מוסר הידע לבין מקבלו, גם אם ההעברה מבוצעת באמצעות תווך (טלפון, דואר אלקטרוני).
2. קידוד (Codification): הבעה והעברה של ידע ממקור אנושי למדיה כלשהי. מרגע שהידע קודד הוא מתנתק ממקורו וניתן להעברה לאחרים ללא מעורבות המקור.

קיימות שתי צורות של קידוד: (1) הפשטה (למשל טקסט תיאורי, מודל, נוסחה) ו-(2) הבניה (למשל שיבוץ באלגוריתם, נוהל או הוראות הפעלה).

מן האמור לעיל ברור, כי קיים הבדל מובהק בין העברת ידע מפורש ביחסי גומלין ישירים לבין העברתו ביחסים עקיפים (Zack, 1999; Hansen, Nohria & Tierney, 1999).

3. איתור (Detection): גילוי, זיהוי, חיפוש או מציאה – מכוון או מקרי – של ידע נחוץ.

לטענתנו, ידע מפורש הוא היחיד הניתן לאיתור. ידע סמוי אינו ניתן לאיתור מעצם הגדרתו, ובאשר לידע tacit – מה שניתן לאיתור אינו הידע עצמו אלא תוצאותיו או ידע אודותיו (meta-knowledge). במקרה של איתור מכוון הגדרת הנחיצות קודמת לאיתור, ולהיפך במקרה של איתור מקרי.

4. הערכה (Assessment): הענקת ערך, משמעות או חשיבות לידע.

פעילויות על ידע סמוי:

5. "הצפה" (Elicitation): הבעה מפורשת של ידע בלתי-מנוסח או חילול תובנה חדשה.

פעילויות על ידע tacit:

6. טיפוח (Nurturing): סיוע, תמיכה ביצירה מחדש של ידע בקרב אדם הנעדר אותו.

ידע tacit אינו ניתן להעברה או ל"רכישה" אלא בדרך של התנסות עצמית עד להיווצרותו; משמעות ניהול הידע בהקשר זה היא ליצור את התנאים שיאפשרו זאת.

7. העברת מחזיק ("כלי הקיבול" של) הידע (Transfer of Knowledge Holder): הבאת ידע למצב שמיש ע"י העתקת מיקומו של מקורו, בין אם אדם ובין אם מוצר בו מגולם אותו ידע.

תרשים מס' 3 מציג את הקטגוריות השונות של הטכניקות לפי סוג הפעילות והסיבה. המטאפורה אותה מצאנו מתאימה היא של טחנת מים, ומכאן שם המודל. שלושה עקרונות מבטא המודל:

• טכניקות המוטיבציה (כמענה לבעיות גישה) הן חיצוניות ובלתי-תלויות לכל יתר הסיווגים (פעילות וסוג ידע).
• לכל סוג ידע מתאימות טכניקות אחרות.
• אין זליגה מידע tacit לשני הסוגים האחרים ולהפך; מאידך ניתן להמיר ידע מסמוי למפורש, כאשר המרתו כוללת במשתמע גם העברה.

תרשים מס' 3: מודל "טחנת המים" של פתרונות שילוב/ניהול ידע

 

בנספח א' למאמר מובאות דוגמאות לבעיה ולפתרון בכל אחת מהקטגוריות.

מסקנות

 

מטרת המחקר היא למצוא קריטריון משותף המאפשר לאבחן בעיות שילוב/ניהול ידע ולהתאים להן פתרון ברמת הטכניקה. הקריטריון שנמצא מורכב משני גורמים: פעילות הידע והסיבה לבעיה. גורם סוג הידע זוהה כחלק בלתי-נפרד מגורם הפעילות. הקריטריון ניתן להחלה הן על שילוב והן על ניהול ידע מאחר ופעילות ה"הצפה" מכסה במידה רבה גם את שלב יצור הידע.

מלכתחילה נקבעה נקודת המוצא של המחקר כשילוב ידע שייעודו לתמוך בפיתוח מוצרים חדשים, אולם במהלכו תוחמה הדיסציפלינה של שילוב ידע במנותק מנושא הידע עצמו. לפיכך ניתן להכליל את הממצאים על שילוב/ניהול ידע גם לכל מטרה אחרת.

כלי התוכנה – להבדיל מתשתיות תוכנה(ו) – התומכים בניהול ידע מיישמים למעשה טכניקות של ידע מפורש, ולכן ניתנים גם הם לחלוקה בהתאם לקריטריון הפעילות (אין להם רלוונטיות רבה לבעיית המוטיבציה ולידע שאינו מפורש). מכאן שגם התאמה של כלי תוכנה לצורך ארגוני יכולה, במגבלות אלו, להסתייע במנגנון הסיווג המוצע לעיל.

טכניקות חדשות לניהול ידע מפותחות או רואות אור חדשות לבקרים, ולכן התועלת שבמתודולוגיה מוכללת לסיווגן גדולה מהערכת המכשיר הבודד. אנו מאמינים כי המודל שפיתחנו יאפשר לארגונים לסווג את בעייתם ולברור בצורה מושכלת את הפתרון המתאים לה.

 

הערות

• א. אתר knix-europe
• ב. גרמניה, הולנד, ספרד וישראל – פירוט באתר הפרויקט (ר' הערה 1).
• ג. מקור זה מגדיר במפורש את חמשת הבעיות המתוארות בו כ"הטלאה".
• ד. Brown & Duguid (2002: 128) עושים אבחנה מקבילה בין know-that לבין know-how
• ה. ר' למשל המקורות הנזכרים בפסקה "מצב קיים של סיווג בעיות בשילוב/ניהול ידע".
• ו. תשתיות תוכנה כדוגמת דואר אלקטרוני, ארכיטקטורת אינטרנט או מסדי נתונים מאפשרות מגוון של יישומים ואדישות לכל אחד מהם במידה שווה

 

 

מקורות

Argote, L., McEvily, B. & Reagans, R. (2003). Managing Knowledge in Organizations: an Integrative Framework and Review of Emerging Themes. Management Science, 49, 4, 571-582.

Bennett, S. & Brown, J. (1995). Mindshift: Strategic Dialogue for Breakthrough Thinking. In: Chawla, S. & Renesch, J. (ed.): Learning Organizations. Portland, OR: Productivity Press, pp. 167-183.

Birkinshaw, J. & Sheehan, T. (2002). Managing the Knowledge Life Cycle. Sloan Management review, 44, 1, 75-83.

Brown, J.S. & Duguid, P. (2002). The Social Life of Information. Harvard Business School Press.

Collins, H.M. (1993). The Structure of Knowledge. Social Research, 60, 1, 95-116.

Davenport, T.H., Thomas, R.J. & Cantrell, S. (2002). The Mysterious Art and Science of Knowledge-Worker Performance. Sloan Management Review, 44, 1, 23-30.

Fahey, L. & Prusak, L. (1998). The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management. California Management Review, 40, 3, 265-276.

Ghyczy, T. (2003). The Fruitful Flaws of Strategy Metaphors. Harvard Business Review, September, 86-94.

Gupta, A.K. & Govindarajan, V. (2000). Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from Nucor Steel. Sloan Management Review, 42, 1, 71-80.

Hansen, M.T., Nohria, N. & Tierney, T. (1999). What's Your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review, March-April, 106-116.

Hauptman, A., Raban, Y. & Faran, D. (2003). KINX: Working Paper on Guidelines for the Evaluation of Tools, Methods and Techniques for Knowledge Integration. Internal working paper (not distributed).

Hippel, E., Thomke, S. & Sonnack, M. (1999). Creating Breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, September-October, 47-57.

Kraaijenbrink, J., Wijnhoven, F. & Groen, A. (2002). KINX: Working Paper on Theoretical Basis of the Project .kinx-europe.com

Kraaijenbrink, J., Wijnhoven, F. & Groen, A. (2003). KINX: Data Collection and Analysis – Scientific Report on KI in Practice. .kinx-europe.com

Nonaka, I. (1991). The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, November-December.

Polanyi, M. (1969). On Body and Mind. The New Scholasticism, 43, 2, 195-204.

Ramesh, B. & Tiwana, A. (1999). Supporting Collaborative Process Knowledge Management in New Product Development Teams. Decision Support Systems, 27, 213-235.

Ruff, J. & Wilson, D.G. (2003). Codifying and Harvesting Tacit Knowledge: Views from the literature. Working paper: LILA (Learning Innovations Laboratories), Harvard Graduate School of Education.

Storck, J. & Hill, P.A. (2000). Knowledge Diffusion through "Strategic Communities". Sloan Management Review, 41, 2, 63-74.

Szulanski, G. (1996). Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practices within the Firm. Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue, 27-43.

Zack, M.H. (1999). Managing Codified Knowledge. Sloan Management Review, 40, 4, 45-58.

Zack. M.H. (2001). If Managing Knowledge is the Solution, then What's the Problem? In Malhotra, Y. (ed.) Knowledge Management and Business Model Innovation, Idea Group Publishing.

 

 

נספח א'

מקבץ דוגמאות של בעיות ופתרונות מסווגים לפי הקריטריון

• בעיות ופתרונות במימד היכולת

סוג הפעילות	בעיה	פתרון
העברת ידע	"החברה מורכבת מצוותי פיתוח השקועים כל אחד בעבודתו. לא אחת משקיע צוות מאמצים בפתרון בעיה שידע רב אודותיה נצבר כבר בצוות אחר, אך אין צוות אחד מודע בזמן לנעשה בצוותים האחרים".	פגישת פנים-אל-פנים: מנגנון סדיר של מפגש תקופתי במרווחים קבועים בין צוותים (או בתוך הצוות) בו מדווח כל משתתף בקצרה על הנושאים בהם הוא מטפל.
קידוד	"אנו שולחים אנשים לכנסים ולתערוכות, ובשובם הם מדווחים ומעדכנים את הממונים עליהם ואת חבריהם לצוות בחידושים שראו. הם גם משתפים באקראי עמיתים ממחלקות אחרות אותם הם פוגשים פה ושם, אבל ההפצה לרוחב אינה שיטתית אלא תלויה ביד המקרה. משום כך ידע חדש אינו מנוצל במלואו".	עלון חדשות: פרסום פנימי בו מדווח העובד בקצרה על הכנס בו ביקר ומיידע באשר לחומרים נוספים שהביא והעומדים לרשות המתעניינים.
איתור	"הבעיה הגדולה ביותר של החברה היא הינעלותה בתוך שוק ה… [מוצר כלשהו]. ניסינו לפרוץ את גבולות המוצר אך מחקר שוק יהיה יקר מידי. איננו יכולים להסתמך על סוכני המכירות שלנו משום שהם מתמקדים באותם לקוחות מהם הם מרוויחים הכי הרבה. ברור לי שקיים צורך ב… אצל לקוחות מסוימים, אך איך נגיע לצרכים אלו? זה כמעט בלתי אפשרי לחשוף את צורכי הלקוחות".	ביקור באתר הלקוח: אין תחליף לביקור צוות המורכב מאנשי החברה (כולל פיתוח) אצל לקוחות מדגמיים כדי להתרשם באורח בלתי-אמצעי מהשימוש במוצריה. בביקור כזה ניתן לזהות צרכים להם לא ניתן מענה ושימושים שלא נחזו מראש ולאתר לקוחות בהם כדאי להתמקד ("לקוח מוביל"). (Hippel, Thomke & Sonnack, 1999).
הערכה	"ישבנו בחדר הדיונים והפכנו באתגר שניצב בפנינו: כיצד להתאים את הדרך בה אנו עושים עסקים לעידן האינטרנט. התוכנית שהוצגה היתה סבירה אך היתה בה חולשה בסיסית: היא מוכתבת מלמעלה; בחברה כמו שלנו, המפעילה מערך של מאות סניפים, לא קל להנחית שינוי כזה. אבל, הרהרתי ביני לביני, לא יתכן שכל החוכמה מרוכזת בחדר הזה! יש בוודאי לא מעט ידע גם בסניפים! הבעיה היא שלמנהלים קשה לקבל את ערכו של הידע המצוי בדרגים שמתחתם".	מטאפורות קוגניטיביות: דימוי מושאל המחדד באחת הכרה עמומה ומניע תהליך למידה רב עוצמה. כוחה של המטאפורה טוב הן להבנה והן כנשא של מסר. במקרה הנדון מימין נעשה שימוש במטאפורה של תורת האבולוציה כדי להמחיש כי בטבע מתרחש השינוי מלמטה ולא בעקבות תוכנית-אב המוכתבת מלמעלה. (Ghyczy, 2003).
הצפה	"פעולתנו מונחית במידה רבה על-ידי הנחות סמויות שמעולם לא טרחנו לוודא את תקפותן. לא רק שאיננו משוכנעים כי קיימת בחברה תשתית הנחות משותפת, גם לכל אדם לכשעצמו קשה להסביר מה מניע את תפיסותיו ומדוע החליט כפי שהחליט. תפיסת המציאות היא מעין 'קופסה שחורה' שקשה לחדור לתוכה".	דיאלוג אסטרטגי: טכניקת דיון קבוצתי שנועדה לחשוף אמיתות תפיסתיות סמויות, לתאר אותן ויזואלית ולדון בהן. Bennett and Brown (1995).
טיפוח	"קיימת בעיה קבועה של ביזור ושימור הידע בחברה. כאשר אנשים פורשים הידע נעלם עימם. כדי למנוע מהידע להצטמצם למרחב שבראשי האנשים חייבים לנקוט במדיניות כוח-אדם נכונה. אנו מנסים לשמר את האנשים ככל הניתן וכן לאגור את הידע במסדי הנתונים שלנו. זה אפשרי, אך רחוק מלהיות מושלם. הצלחנו לשכנע את האנשים שנחוץ לשמר ידע, אך למרות רצונם אין הם מצליחים בכך. חלק גדול מהידע עדיין הולך לאיבוד".	חניכה: הצמדת עובד מתלמד לעובד מיומן למשך תקופה ארוכה בה הוא מחקה את פעולותיו ומתנסה בהן. יישום השיטה מצריך הן תכנון כוח-אדם ארוך טווח והן סובלנות לטעויות.
העברת מחזיק הידע	"המוצר החדש מכיל רכיב שייצורו אינו בתחום המיומנות שלנו. ניסינו להכשיר עובדים למשימה זו, שלחנו אותם לקורסים וקנינו ספרות הדרכה אך התוצאות מאכזבות. סביר שעם הזמן נגיע לרמה הנדרשת, אך עד שזה יקרה נפסיד את השוק".	מיקור חוץ: הוצאת עבודה לחברה אחרת המתמחה בידע שאינו קיים בחברה המזמינה. הידע מועבר כשהוא טמון במוצר.

 

• בעיות ופתרונות במימד הגישה

בעיה	פתרון
"מהנדסי הפיתוח מסתובבים בחוץ ומגלים שיטות ייצור חדשות, טובות יותר משלנו. הם חוזרים למפעל ומנסים להטמיען בקו הייצור, אולם נתקלים בהתנגדות. פועלי הייצור אינם ששים לשנות הרגלים עתיקי יומין בעקבות כל גחמה של המהנדסים".	שילוב עובדי הקו: בחברת Nucor לייצור פלדה (ארה"ב) הוקמו צוותים משולבים בהם חברים מנהלים, מהנדסים ועובדי קו שייעודם לבקר במפעלים אחרים [של החברה] וללמוד שיטות מוכחות. עובדי הקו משמשים כ"סוכני שינוי" ברצפת הייצור ומעודדים את הטמעת החידוש. (Gupta & Govindarajan, 2000).

 

נספח ב'

מדגם הטכניקות שנחקרו וסיווגן

Technique	Description	Classification
Apprenticeship	A form of training in a particular trade carried out mainly by practical experience or learning by doing.	Nurturing
Bohm Dialogue	A group of people who work together to build new knowledge through open, interrogative and unbiased discussion following some certain rules.	Elicitation
Brainstorming	A process where a group of people meet to focus on a problem or idea.	Elicitation
Causal Mapping	An analysis of cause-and-effect relationships among forces.	Codification, elicitation
Collective ownership	Shared responsibility regarding a task or a body of knowledge.	Motivation
Communities of Practice	Groups of people who share their knowledge and learn from each other by focusing selected aspects of their work.	Transfer of knowledge
Competency dictionary	Organizational definition of competencies that stands as a benchmark for personal development and goals achievement.	Codification
Cross-functional teams	Such a team draws together individuals performing all defined roles. Rotations from one role to another are common.	Transfer of knowledge, nurturing
Customer Site Visits	A qualitative research technique for uncovering customer needs.	Detection, elicitation
Digital profiler	Scans, collects and analyses information about users’ activities and communication in their computers.	Assessment
E-newsletter	A short information periodical that is usually distributed to subscribers of an interest group. The newsletter includes a collection of succinct items, selected by the service provider, while the addressee is allowed to specify his/her points of interest.	Detection
Expressive communication	Communication in which individuals or teams are primarily motivated by personal or social aims (contrary to instrumental communication).	Transfer of knowledge
Face-to-Face Interaction	A traditional approach for sharing the knowledge (socialization) owned by an organization’s employees. It usually takes an informal approach and is very powerful.	Transfer of knowledge
Knowledge base	A repository of any architecture that stores knowledge entities, including retrieval capabilities.	Codification
Knowledge fair	An organizational “championship” that encourages employees to evoke radical, low-cost (thus low-risk) initiatives and grants the most trustworthy with funds.	Elicitation, motivation
Knowledge network	A knowledge network functions as an intelligent index and structures data and documents thematically and on the basis of content.	Assessment
Laddering	An interviewing technique to map out concept hierarchies.	Elicitation
Learning history	A written narrative of a company's recent critical event, nearly all of it presented in two columns. In one column, relevant episodes are described by the people who took part in them, were affected by them, or observed them. In the other, learning historians–trained outsiders and knowledgeable insiders–identify recurrent themes in the narrative, pose questions, and raise "undiscussable" issues.	Codification
Live text document	A written medium for knowledge sharing among project team’s members.	Codification
Micro Article	A documentation of a problem/event/issue as a “story” no longer than 1 page. Enables the reader to understand the context much better.	Codification
Outsourcing	When a firm lacks a skill that cannot be acquired or captured due to its tacitness (like craft or art) but exists in another firm, it may ask that firm to accomplish the task and acquire the finished good. By doing so the subject knowledge is embedded in the product and transferred.	Transfer of knowledge holder
Peer assist	A technique for knowledge sharing that supports the “learning before doing” theme. In essence the peer assist is a kind of workshop which is organized by a project team in the start-up phase of a new project, where colleagues – and sometimes even externals – with relevant experiences are invited to participate in the workshop.	Transfer of knowledge, elicitation
Polls and surveys	A mechanism for evoking and gathering feedback, opinions or ideas from a range of participants.	Transfer of knowledge, elicitation
Rank-and-file involvement	Boosting the rank-and-file motivation to absorb new knowledge by involving them throughout the KI process.	Motivation
Recruitment	A way for acquiring external tacit knowledge especially of experts.	Transfer of knowledge holder
Script-based browser	Allows a user to find stories based on the type of activity they contain.	Codification
Seamless co-experience	Experiencing what customers are experiencing.	Elicitation, nurturing
Semantic Differential Chart	Links the measurement to the connotative meaning of words placed on a bipolar scale such as "Expensive-Cheap", "Clean-Dirty".	Assessment
Stand-up meeting	A daily stand-up meeting during which each developer (or a pair) needs to present his/her work done since the last meeting.	Transfer of knowledge
Storytelling	Conveying knowledge wrapped by easily absorbable and remembered narrative.	Transfer of knowledge
Systematic use of metaphor	Reflecting a common, well-known concept on a complicated issue in order to simplify and clarify it.	Assessment
Technology Monitoring	Systematic and lasting tracking of a list of pertaining issues.	Assessment
The Golden Banana Award	An innovation-encouraging means, named after a HP legacy, that symbolizes how recognition is much more significant than materialistic award.	Motivation
Wall presentation	A simple means for knowledge sharing and to enhance workers involvement by posting plans, models, etc. on the walls of the working arena.	Codification

 

 

 קישורים רלבנטים באתר: