ראשי » ניהול המשאב האנושי » פיתוח ושימור הון אנושי » פרוייקט מצויינות: פיתוח ושימור עובדים מצטיינים – בתדיראן

פרוייקט מצויינות: פיתוח ושימור עובדים מצטיינים – בתדיראן

הפרוייקט הוגש במסגרת תחרות פרס המצוינות בניהול משאבי אנוש לשנת 2002

בחסות המרכז הישראלי לניהול (המי"ל), איגוד מנהלי משאבי אנוש  בישראל,

מנהיגים ברשת ועיתון הארץ               

 

שם החברה: תדיראן מוצרי צריכה בע"מ – תשלובת מפעלי מזגנים ומקררים,עפולה  
חברי הצוות: חיים הובר- מנהל אגף משאבי אנוש ומינהל. עמי שלח – סגן מנהל משאבי אנוש. פדרו  סטרטייבסקי – מנהל אגף לוגיסטיקה. גיורא בן איסטי – מנהל אגף תכנון. דוד שלו – מנהל מפעל המזגנים. יעקב גבעון – מנהל מחלקת אנרגיה באגף הפיתוח. טל סיגלר – מנהל מחלקת אחזקה באגף הנדסת המפעל. שי כהן – מנהל תכנון ייצור באגף התכנון. אבי עמר – מנהל מחלקת מאדים במפעל המזגנים. לאון טאיברט – מנהל קו הרכבה במחלקת מעבים במפעל המזגנים. יגאל עמר – מנהל מעבדות איכות מזגנים באגף הבטחת איכות. הדס נאמן – מהנדסת תעשיה וניהול במחלקת אספקה באגף התכנון. אבי טייר – הנדסאי תעשיה וניהול במחלקת אספקה באגף התכנון.
יחידות : אגף משאבי אנוש ומינהל. כל יתר יחידות התשלובת.

סיווג : תעשיה.

מספר עובדים: 800

חברת האם: Carrier קונצרן בינלאומי בתחום מיזוג האויר.

 

מטרות הפרוייקט/פעילות (כפי שהוגדרו בתחילת הדרך ע"י מנהלי הארגון)

  1. טיפוח, פיתוח ושימור עובדים מצטיינים ועובדים ייחודיים לארגון, כאלה אשר החלפתם עלולה להיות בעלת השפעות קשות ובעלות גבוהה במיוחד  לארגון (בריחת מידע וידע קריטיים, עלות גיוס והכשרת מחליף).
  2. בניית עתודה ניהולית מצטיינת.
  3. הפעלת תכנון קריירה ושימור ממוקד, תוך הגדרת, התאמת והפעלת כלים, אמצעים ותהליכים מתאימים.
  4. עדיפות בהקצאת משאבים.
  5. מסר למצוינות.

 

 תיאור הפרוייקט/פעילות (בנוסח תמצית מנהלים)

  1. הגדרת הצורך: גובש ביום עיון לכל המנהלים הבכירים באונ' ת"א.
  2. מינוי צוות היגוי לפרוייקט ע"י מנהל התשלובת (סמנכ"ל תעשיה):

* חיים הובר-מנהל אגף משאבי אנוש ומינהל.

* עמי שלח- סגן מנהל משאבי אנוש.

* דוד שלו- מנהל מפעל מזגנים.

* פדרו סטרטייבסקי-מנהל אגף לוגיסטיקה.

* גיורא בן איסטי- מנהל אגף תכנון.

  1. הגדרת מטרות הפרוייקט (ראה פירוט בסעיף הקודם).
  2. הגדרת הקריטריונים להצטרפות לפרוייקט:
  • פוטנציאל ניהולי.
  • עיסוק קריטי שעלות תחלופתו גבוהה מאד.
  • הצטיינות לאורך זמן.
  1. שווק הפרוייקט בארגון ופניה למנהלים להגיש את מועמדיהם.
  2. הגשת מועמדים ע"י מנהלי אגפים.
  3. הגנה על מועמדים : ע"י מנהלי האגפים, כל אחד לגבי מועמדיו, בפני חברי צוות ההיגוי.
  4. תהליך בחירת 10 המצטרפים לפרוייקט מבין כ-30 המועמדים: הבחירה בוצעה ע"י חברי צוות ההיגוי.
  5. פרסום הנבחרים: הצגתם במפגש פורום צוות ניהולי שקיים בארגון. בידיעון הארגון. בשיחות תקשורת שבוצעו ע"י מנהלים.
  6. שיחה אישית ותאום ציפיות ע"י צוות היגוי עם כל נבחר לפרוייקט.
  7. טיפול פרטני בכל נבחר, בעיקר במישורים הבאים:

* שינוי וקידום תפקודי.

* לימודים, קורסים וספרות מקצועית.

* "קיצור מסלול" בדרך לפתרון בעיות לוגיסטיות ואדמיניסטרטיביות.

  1. פעילות משותפת לחלק או לכל קבוצת המשתתפים בפרוייקט:

* מפגשים עם מנהל התשלובת.

* פרוייקטים בכל יחידות הארגון.

  1. דיווחים תקופתיים בכתב למנהלים על מצב התחייבויות המשתתף לחברה והתחייבויות החברה כלפיו.
  2. חשיפה למשתתפי הפרוייקט בארגון.

 

קריטריונים-"חובה"

התייחס לקריטריונים כמפורט ותאר כיצד הם משתלבים ובאים לידי ביטוי בפרוייקט/פעילות.

 מדיניות

הצגת מדיניות ופעילות משאבי אנוש בארגון (הנתונים יילקחו מתוך נספח א') להלן מספר ציטוטים ממסמך מדיניות משאבי אנוש בארגון, אשר באים לידי ביטוי באופן ישיר בפרוייקט:

א. "פעילות משאבי אנוש מתמקדת בהתוויית מדיניות, הכשרת מנהלים, ייזום, פיתוח והפעלה של כלים ותהליכים לשיפור התפקוד הארגוני ע"י הכוונה, ייעוץ והדרכה במתודולוגיות הקשורות בד"כ למדעי ההתנהגות והחברה": הפרוייקט נוגע בחלקו בהכשרת מנהלים ובודאי בשיפור התפקוד הארגוני.

ב. "המפעל יפעל תוך הפגנת מחויבות ארוכת טווח כלפי חלק ניכר מאוכלוסיית העובדים": במסגרת הפרוייקט נשלחו חלק משתתפיו ללימודי תואר וחלקם  זכה לקידום ארגוני.

ג. "על מנת לענות בצורה מיטבית ובזמן אמיתי על הצרכים המשתנים של הארגון יש לפתח בהתמדה את המיומנויות והכישורים המקצועיים של העובדים  והמנהלים" משתתפי הפרוייקט נשלחו ללימודים ולקורסים אשר נועדו  לשפר את יכולותיהם ולמצבם גבוה יותר בארגון.

ד. "ניוד עובדים בא להבטיח ויסות נכון ומיטבי של כח האדם בארגון בהתאם לצרכים בהווה ובעתיד. הניוד מהווה חלק גם מההכשרה ומסלול ההתפתחות של העובד המפתח את כישוריו ומעשירם": חלק ממשתפי הפרוייקט נוידו  לתפקידים מאתגרים ובעלי מוטת שליטה מקצועית ו/או ניהולית רחבה יותר.

ה. "קידום העובד יבוצע כחלק ממערכת השכר והתגמול בהתאם לכישוריו, ניסיונו, בכירותו  המקצועית ומידת האחריות המוטלת עליו ? עובדים מצטיינים במיוחד יתוגמלו גם ללא קשר  לרווחיות המפעל בתקופה נתונה": משתתפים הפרוייקט מתוגמלים ומקודמים בשכרם היטב  ותוך שימת לב אישית . ממש בימים אלה מטופל שכרם ומעמדם ההירארכי של חלק ממשתתפי הפרוייקט באופן חריג ביותר.

 

מעמד

האם הפרוייקט/פעילות הובל/ה ע"י יחידת משאבי אנוש בארגון או שזהו חלק ממארג רחב יותר המשקף אסטרטגיה ומדיניות של ניהול משאבי אנוש בארגון. אם התפיסה היא ברמת הארגון, פרט את הקשרים הרלוונטיים לפעילות המקצועית בתחום משאבי אנוש (גיוס, פרישה, תגמול, וכיו"ב).

הפרוייקט הובל מקצועית וארגונית ע"י יחידת משאבי אנוש בארגון, אולם הוא בהחלט בנוי מנדבכים שונים של מדיניות משאבי אנוש בארגון ומקושר אליהם: פיתוח וטיוב המשאב האנושי בארגון, פיתוח ניהולי, ניוד ושיבוץ לטובת משתתפי הפרוייקט והארגון כאחד, תרומה ליצירת אקלים ארגוני שמעודד יצירתיות, יוזמה הישגיות, מצוינות ויעילות.

 

האם הפרוייקט/פעילות נובעים כתוצאה מאירוע מוגדר כמו: מיזוג,רכישה,הטמעת תרבות ארגונית, צמיחה בפעילות עסקית וכיו"ב.

הפרויקט נובע מהטמעת תרבות ארגונית אשר שמה לה מטרה לעודד יצירתיות, פתיחות לרעיונות חדשים, יוזמה, הישגיות, מצוינות, יעילות ושיתוף פעולה.

 

השפעה

השלכות על התפוקות בארגון לאור היעדים והחזון.

א. מעורבות והגברת הזדהות עם הארגון, מטרותיו ומהלכיו.

ב. פיתוח אישי .

ג. פיתוח ארגוני.

ד. טיפול בנושאים ממוקדים בכל יחידות הארגון.

 

השפעה על לקוחות וספקים של הארגון.

כמעט כל משתתפי הפרוייקט מתפעלים תהליכים וקשרים עם ספקים ו/או לקוחות, כך שקיימת השפעה ישירה וכמעט מיידית על הספקים והלקוחות כתוצאה מעליה בשביעות הרצון של משתתפי הפרוייקט.

 

השפעה על חלק או כלל הארגון.

השפעה על כלל הארגון:

א. אחרים רואים ורוצים גם הם.

ב. דחיפה למצוינות.

ג. פרוייקטי שיפור בכל רחבי הארגון.

 

עמידה במבחן התוצאה

השוואת מצב הארגון בהתייחס לשלוש נקודות זמן: טרום – במהלך- ולאחר סיום הפרוייקט או השלמת התשתית לפעילות המתקיימת בארגון.

א. מינוי מנהלים מבין אנשי הפרוייקט :

– לאגף הלוגיסטיקה.

– למחלקת האחזקה.

– לקו הרכבה במחלקת מעבים במפעל המזגנים.

ב. העלאת רמת ההשכלה של חלק בלתי מבוטל מאנשי הפרוייקט, כך שיכולתם המקצועית והניהולית עולה בהתאם.

ג. אנשיי הפרוייקט לוקחים על עצמם ביצוע פרוייקטים בכל יחידות הארגון, שאיש לא ביצע אותם עד עתה.

 

מקובלות בארגון

מידת מעורבות העובדים בגיבוש ועיצוב הפרוייקט/פעילות.

הנבחרים לפרוייקט מעורבים בגיבוש ובעיצוב הפרוייקט תוך כדי המפגשים האישים שמתקיימים איתם ע"י צוות ההיגוי של הפרוייקט: מביעים דעה, מציעים, מבקרים.

מידת מעורבות העובדים במימוש התהליכים ובהשגת המטרות.

מעורבות מירבית וחד-משמעית של הנבחרים לפרוייקט: הפרוייקט מופעל, למעשה, בעזרתם ועליהם.

הטמעת והפנמת המטרות בקרב ממלאי תפקידים בדרגים שונים בארגון.

א. מנהלי אגפים נאבקים על הזכות להכניס כפיפים שלהם לפרוייקט במקום אנשים שמסיבות שונות יצאו ממנו.

ב. מנהלים רבים מציגים נושאים לפרוייקטים אשר אליהם הם מבקשים לרתום את אנשי הפרוייקט.

 

תשתית

תאר את דרכי המעקב ומעגלי המשוב במהלך ביצוע הפרוייקט/פעילות.

א. שיחות אישיות עם הנבחרים לפרוייקט.

ב. שיחות עם מנהלי אגפים, שהינם הלקוחות הפנימיים העיקריים של הפרוייקט.

ג. דיווחים תקופתיים בכתב למנהלי האגפים על מצב אנשיהם בפרוייקט.

ד. התייעצויות של צוות ההיגוי.

 

איסוף נתונים על עדכונו ושכלולו של הפרוייקט/פעילות.

א. שיחות עם מנהלי אגפים.

ב. התייעצויות עם יועצים ארגוניים.

ג. התייעצויות והחלפת דעות בישיבות של צוות ההיגוי.

 

 

קריטריונים-"רשות"

התייחס לקריטריונים כמפורט ותאר כיצד הם משתלבים ובאים לידי ביטוי בפרוייקט/פעילות.

 

תקשורת פנים ארגונית

האם וכיצד תורם הפרוייקט/פעילות לדיאלוג בין העובדים (כפרטים וכצוותי עבודה) לבין הארגון.

א. חשיפת הקורה בפרוייקט באמצעות משתתפים בכתבות בעלון של הארגון (מצורף כנספח)

ב. מתן דוגמא לכל העובדים למצוינות ולחיקוי.

 

מכוונות לעובדים

האם וכיצד משפיע הפרוייקט/פעילות על מחויבות ומעורבות העובדים להשגת מטרות הארגון והגשמת החזון.

נבחרי הפרוייקט נרתמים באופן חד-משמעי לפעילויות שמטרתן לקדם את השגת מטרות הארגון.

 

חדשנות ויצירתיות

חידוש/ייחוד הפרוייקט/הפעילות בתוך עולם התוכן והעשייה של הארגון.

א. האצת עובדים מצטיינים וחשובים לארגון במסלולי קריירה וקידום.

ב. צוותי פרוייקטים בין-תחומיים מעבר לתפקידיהם הרשמיים בארגון.

ג. הגברת ניוד וקידום פנים-ארגוני איכותי ע"ח הצורך בגיוס חיצוני.

 

ציין ערך/ערכים מוספים של הפרוייקט/פעילות אשר טמון בהם פוטנציאל

לתרומה ולקידום המקצוע "ניהול משאבי אנוש".

א. מעורבות בעשייה היומיומיות בארגון.

ב. מובילות ומקובלות של הפרוייקט בעיני מנהלים בכירים בארגון.

ג. השתלבות קלה יותר בפרוייקט דומה ב- . CARRIER

ד. ניסיון להתמודד עם נושא מסלולי קידום בארגון.

 

 

תשתית משאבי אנוש בארגון – נספח א'

 

תרשים מבנה ארגוני של יחידת משאבי אנוש

 

ציין את מדיניות משאבי אנוש בארגון והצג רשימת מערך הנהלים הקיים. (ניתן לצרף רשימת נהלים מלאה בנפרד).

בבסיס מדיניות משאבי אנוש בארגון מונחת התפיסה שהמנהלים הם בעלי הסמכות לנהל את המשאב האנושי במחלקות והם האחראים לביצוע המשימות והיעדים של המחלקות, כאשר מחלקת משאבי אנוש מופקדת על קביעת המדיניות, בניית והטמעת כלים ותהליכים ניהוליים, ייעוץ והכוונת המנהלים ומתן שרותים בתחום משאבי האנוש.

מדיניות משאבי אנוש בארגון מוגדרת ברבדים הבאים (מצ"ב מסמך מפורט של מדיניות משאבי אנוש בארגון):

א. ארגון.

ב. יחסי עבודה.

ג. גיוס וקליטה.

ד. פיתוח עובדים ומנהלים.

ה. ניוד ושיבוץ.

ו. שכר ותגמול.

ז. פרישה מכוונת.

ח. אקלים ארגוני.

ט. רווחה.

 

מגוון רחב ביותר של נהלים מכסה את כל תחומי הניהול והטיפול במשאב האנושי בארגון (מצ"ב רשימת מערך הנהלים הקיים בארגון בנושא משאבי אנוש):

א. סדרי עבודה.

ב. מבנה השכר.

ג. הטבות סוציאליות.

ד. תנאים מיוחדים.

ה. שיחות משוב.

ו. בטיחות בעבודה.

 

ציין את היעדים ואת המטרות של היחידה וכיצד הם תומכים באסטרטגיה ובתפעול  הארגון.

יעדי היחידה לשנת 2002 הינם רבים ומגוונים :

1. הטמעת מערך מחשוב אינטגרטיבי (SAP) שנכנס בשנה אחרונה ומבצע אינטגרציה בין תהליכי המיון, הגיוס, הקליטה והדרכת העובדים, כאשר המידע נאגר בהמשך בתיק עובד. יעד זה תומך בעדכניות, זמינות ואמינות הנתונים תוך השפעה על מערכות נוספות בארגון.

2. סקר שביעות רצון – נערך השנה זו הפעם הראשונה בארגון, בהשראת קונצרן .CARRIER מטרת הסקר לאתר חוליות ונקודות ניהוליות, ארגוניות ותפעוליות חלשות בארגון כדי לשפרן: "לרוח, למוטיבציה ולשביעות הרצון של אנשי הארגון יש קשר ישיר לאיכות אותה הוא מספק ללקוחותיו". להסכם שתוקפו יהיה מיום 1/3/02 ועד 31/12/04 במקביל, נוהל מו"מ, גובשו ועוצבו מסמכים משותפים למקרה של פיטורים עקב צמצומים בעבודה. הסקר כיסה מגוון רחב של תכנים:

א. שביעות רצון בתפקיד.

ב. תקשורת ניהולית.

ג. איכות.

ד. אחזקה.

ה. הכשרה והתפתחות.

ו. איכות הסביבה, בריאות ובטיחות.

ז. רב גוניות ( DIVERSITY).

ח. עבודת צוות.

ט. תשלומים והטבות.

י. נוהלי ניהול.

יא. לקוחות .

 

  1. הסכם עבודה – ניהול מו"מ מול הגוף היציג של העובדים במטרה להגיע להסכם עבודה תקף. ההסכם הקיבוצי האחרון היה בתוקף עד 28/2/02 ולאחרונה נחתם, לאחר מו"מ ארוך ומורכב , זיכרון דברים להסכם שתוקפו יהיה מיום 1.3.02 ועד .31.12.04

 

  1. בטיחות – שימת דגש רב על נושא הבטיחות במפעל. מניעת תאונות עבודה.המטרה הינה הורדה משמעותית של תאונות העבודה כדי להביא לחיסכון בימי עבודה אבודים ובתשלום המפעל בגין ימי היעדרות כתוצאה מתאונות עבודה. אולם המטרה העיקרית ביעד זה הינה לחסוך בסבל האנושי לעובד הנפגע ולבני ביתו ולמנוע דה-מורליזאציה בקרב צבור העובדים בארגון.

 

  1. תקשורת – הפקת ידיעון המפעל שסוקר את פעילויות המפעל הן מהפן המקצועי והן מהפן האישי/חברתי, העלון משמש להעברת מידע ניהולי, העברת מסרים חיוביים וכלי עזר להכוונת אוכלוסיית העובדים למען השגת מטרות החברה.

 

.6 טיפול ב"עשירון תחתון" – פרישה מוכוונת של בעלי התפוקות הנמוכות ביותר והעובדים שתרומתם לחברה הינה דלה ביותר, תוך ביצוע ההליך בצורה מכובדת, ליווי ותמיכה בפורשים. מהלך זה תומך בטיוב אוכלוסיות העובדים, רענון השורות ובקיומו של תמהיל נכון של כישורי עובדים להשגת תפוקות אופטימליות.

 

  1. הובלת שינויים ארגוניים ושינויים במבנים ארגונים– אגף משאבי אנוש ומינהל מוביל מאז מחצית שנת 2001 שינויים ארגונים ושינויים במבנים ארגוניים אשר הוגדרו ע"י הנהלת הארגון ככאלה אשר נדרשים כדי להגשים את האסטרטגיה הארגונית.

 

מטרות השינוי הארגוני הינן:

א. העלאת רמת השרות, גם החוצה מהארגון וגם פנימה בין היחידות השונות בארגון.

ב. שיפור שירותי הייצור.

ג. הטיית התרבות הארגונית לכוון של "אחריות לשורה התחתונה ".

ד. אינטגרציה טובה יותר בין הפיתוח, הנדסת המוצר והטכנולוגיה לבין התעשייה.

 

  1. ספרי תפקידים והגדרת אחריות למשימה ( ACCOUNTABILLTY)- הובלת תהליך בעל מספר רבדים ומשמעויות:

א. הגדרות תפקידים בארגון במונחים של אחריות למשימה או "אחריות לשורה התחתונה" (ACCOUNTABILLTY) , תוך קיום קשר בין אחריות,  סמכות ואמצעים.

ב. מודעות כלכלית של חלק מבעלי התפקידים, אחריות להשלכות הכלכליות של החלטותיהם .

ג. אחריות לתוצאות נדרשות ול- ACCOUNTABILLTY המצופים גם בתפקידים שאינם כלכליים.

 

  1. מערך לפיתוח מיומנויות ניהוליות למנהלים בכירים ובדרג ביניים –הגדרת צורך, הקניית פיתוח ושיפור כלים ניהוליים לאוכלוסיית המנהלים בארגון בכלל עולמות התוכן הרלבנטיים לתחומי הפעולה שלהם.

א. עידוד היוזמה, החדשנות והיצירתיות בקרב המנהלים.

ב. הרחבת האופקים של המנהלים (העשרת מנהלים).

ג. העמקת ההכרות והקרבה בין המנהלים ועידוד העבודה המשותפת ועבודת הצוות בינהם.

 

תיאור המערך והפעילויות בתחומים הבאים:

גיוס מיון וקליטה-

גיוס עובדי ייצור מתבצע בתדיראן בעזרתה של חברת כ"א שזכתה במכרז.  הגיוס נע בסביבות 200 עובדים שרובם מגויסים במהלך התקופה שבין מאי עד אוגוסט.  גיוס עובדים מקצועיים, הנדסאים, מהנדסים ומנהלים מתבצע באמצעות פרסום פנימי במפעל חברות השמה, פרסום בעיתונות וניצול מקורות גיוס נוספים.  תהליך הגיוס, מיון וקליטה משלב פעילות של מספר גורמים ביחידת משאבי אנוש (גוף הגיוס, המשק, הגוף, הקולט) ומנווט על ידי אחראית הגיוס.

 

חבילת התגמול-

א. שכר– משולם לפי ניסיון והשכלה רלוונטית לתפקיד, ישנה תוספת עבור שעות נוספות בגובה של %30 מעל החוק, מענקים שוטפים כל חודש למצטיינים ומענקי רווחיות שנתיים.גובה השכר ועדכונו נדון פעם בשנה.

 

ב. תוכניות סוציאליות– כל עובד בארגון זכאי לתכנית פנסיונית (קרן פנסיה מקיפה "מבטחים"), קרן השתלמות לעובד קבוע, תשלום מחלה מלא החל מהיום הראשון, תשלום עבור שעות ערבי חג, תשלום דמי הבראה גבוהים מהנדרש בחוק.

 

ג. פעילויות רווחה – מתנות בכל חג: ראש השנה,פסח,ט"ו בשבט, פורים,יום העצמאות, שבועות.פעם בשנה יום כיף מפעלי, נשף שנתי קייטנה לילדי העובדים בקיץ, מתנות לגיוס ילדי עובדים/עליה לכיתה א', בר מצווה וסוף שבוע זוגי בבית מלון פעם בשנה קידום דרגות- אוכלוסיית המנהלים במפעל כוללת 5 רמות ניהוליות, כולל ניהול מקצועי.קיימת ניידות בין תפקידים באותה רמה ניהולית וקידומים כלפי מעלה, תוך הוצאת מינויים לתפקידים ניהוליים.עובד שאינו מנהל בהחלט יכול להתמנות לתפקיד ניהולי במכרז פנימי או במהלך מחושב ומתוכנן מראש.

 

טיפול בפרט-

עובדת סוציאלית של הארגון עוזרת לעובדים בבעיות אישיות ובפתרון בעיות שבין העובד לרשויות ציבוריות, אולם הרגישות, הצפת הבעיות וניסיון ראשוני לטיפול בפרט מוטל בראש ובראשונה על המנהלים בשטח, תוך העזרות מקצועית ושימוש בכלים שמעמיד לרשותם אגף משאבי אנוש ומינהל.

 

הדרכה והכשרה מקצועית –

מתבצעים לפי איתור והגדרה שנתית של צורכי הדרכה בהתאם למשימות ולמטלות הצפויות ליחידות הארגון השונות ולפי פערים קיימים בין מאגר כישורים ויכולות מקצועיות קיימות לבין נדרשות. אנו מבחינים בפעילויות הדרכה והכשרה מקצועית ברבדים הבאים: מחשוב, בטיחות,לימודי שפה, אבטחת איכות, הכשרות טכניות, ימי עיון וכנסים מקצועיים ופיתוח מנהלים.

 

פיתוח ארגוני ושימוש בכלים ניהוליים –

בעיקר בשנתיים האחרונות נכנסנו למסלול של פיתוח ארגוני יזום, עקבי ומסודר, בעיקר בהנחיית חברת "מנהלים" אשר במסגרתו אנו פועלים במספר כוונים ורבדים:

א. שינויים ארגוניים במבנים ארגוניים.

ב. תמיכה ניהולית, חיזוק והפעלת כלים ניהוליים לחלק ממנהלי האגפים.

ג. ליווי אישי בצורת חונכות ניהולית למנהלים בדרגי ביניים ובכירים אשר זקוקים לטיוב יכולתם הניהולית ולשדרוג הכלים הניהוליים שבידיהם על מנת להתקדם במידרג הניהולי.

 

ערוצי תקשורת פנימיים-

מערך התקשורת הפנימית בארגון הינו מסועף ומגוון ביותר בכל הרבדים:

א. שיחות משוב בין מנהל לכפיף, אשר מוגדרות בנוהלי החברה.

ב. שיחות מחלקתיות ואגפיות בכל הארגון. ברוב מחלקות הייצור הן מתקיימות אחת לשבוע, בצורה ממוסדת.

ג. מפגשי פורום הצוות הניהולי של הארגון, אליו מוזמנים כל המנהלים בכל הרמות, החל מראשי צוותים ומעלה, כ-160 משתתפים. 4-5 מפגשים בשנה מוקדשים לדיווחים של סמנכ"ל התעשייה והפיתוח על ביצועי הרבעון האחרון והשנה האחרונה, תכניות לעתיד ודגשים ניהוליים.

ד. עלון מפעלי משמש להעברת מידע ומסרים ניהוליים, בין היתר.

ה. תכנית "דיאלוג" : ערוץ תקשורת דיסקרטי פנים-ארגוני בכל יחידות CARRIER ו-, UTC חברת האם שלה. כל עובד יכול לפנות לכל מנהל בארגון בחשאיות מלאה, כאשר הפונה מזוהה אולם יש לו חוזה אמון עם המנהל אליו פנה שלא יחשוף אותו ואת פנייתו.כללי תפעול ואתיקה מבטיחים שערוץ תקשורת זה יביא לידי שיפורים ולא לידי נקמנויות אישיות.

 

מסלולי קידום וקריירה-

ההתמודדות הרצינית האמיתית שלנו בנושא זה הינה למעשה במסגרת הפרוייקט אותו אנו מציגים בתחרות זו. אנו מקווים שניסיון והתנסות אלה יפתחו לנו עם הזמן צוהר ונתיב להתמודדות ויישום נרחבים יותר ויותר של תכנון, התווית וניהול מסלולי קידום וקריירה.

 

איכות תנאי סביבת העבודה ובטיחות העובדים-

אנו עומדים בפיקוח חמור וקפדני תחת תקנים, נהלים והוראות של רשויות ממשלתיות, אזוריות, בטיחותיות ומעל לכל: הנחיות חמורות ביותר של CARRIER בנושאי איכות הסביבה, בריאות ובטיחות הארגון הוסמך לתקנים הבאים:

א. ת"י – 14,001 תקן למערכות ניהול סביבתי.

ב. ת"י – 18,001 תקן למערכות ניהול בטיחות וגיהות תעסוקתית.

 

אנו מקיימים מערך מורכב ביותר של הדרכות בנושאי בטיחות וגהות, אשר כולל בין היתר:

א. דף הסבר לכל עובד נקלט ביום קליטתו בנושא כללי הבטיחות במפעל.

ב. הרצאת הממונה על הבטיחות במסגרת מפגש קליטה מרוכז לעובדים חדשים.

ג. מבחן הסמכה לכל מלגזן שנקלט, לפני שינהג במלגזה במסגרת עבודתו אצלנו, ע"י הממונה על הבטיחות בתעבורה.

ד. רענונים למלגזנים ותיקים.

ה. השתלמות שנתית לחובשים (צוות הגשת עזרה ראשונה).

ו. הרצאה שנתית בנושא שינוע חומרים ומשאות.

ז. השתלמות בנהיגה נכונה לכל מחזיקי רכבי חברה.

ח. השתלמות שנתית בנושא בטיחות אש לנאמני בטיחות אש וצוותי כיבוי אש.

ט. תרגולים של נוהל החירום המפעלי.

י. השתלמויות לכל סגל ממוני הבטיחות האגפים ונאמני הבטיחות בארגון במסגרת המוסד לבטיחות וגהות.

 

תרומה לקהילה –

הארגון כחברה עסקית תעשייתית השוכן בלב הקהילה , חייב ורוצה להיות מעורב ולתרום לקהילה בה הוא פועל וחי. המעורבות מתבצעת בצורות של מתן חסויות , אירוח בתי ספר מקצועיים, שיתופי פעולה עם העירייה, ההסתדרות וגופים ציבוריים אחרים בעפולה וסביבתה. התרומה מתבטאת בהקצאה כספית שנתית מוגדרת לנושא שתוקצב בצורה מסודרת בתקציב השנתי של החברה והתעשייה בעפולה וסביבתה. בין פעולותינו השנה בתחומים אלה:

א. הענקת מלגות לימוד ע"ש יעקב גלמן ז"ל מנכ"ל החברה לשעבר, בשיתוף עירית עפולה לילדי התושבים ולילדי עובדי החברה הלומדים במגמות טכנולוגיות ומצטיינים בלימודיהם.

ב. תרומת מזגנים למתנס"ים בעפולה.

ג. תרומת ציוד למעון קליטה.

ד. תרומה כספית לאגודת הכדורסל אס"י גלבוע.

ה. משלוח מנות עשיר לחג פורים לילדים מאושפזים בבית חולים העמק.

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

S_TH_rtf1501630485_224408294

רק 30% מהמועסקים חשים שיש להם אופק מקצועי במקום עבודתם

  ההשקעה בשימור נשים במקום העבודה נמוכה מההשקעה בגברים: פחות תגמול כספי ואופק מקצועי   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *