ראשי » ניהול שרשרת הייצור » ניהול הרכש » על ספקים, דחיית סיפוקים והגדלת ההספקים

על ספקים, דחיית סיפוקים והגדלת ההספקים

מאת: יובל הוד *
 יובל הוד

מי אמר משבר ולא קיבל? התורה הלא כתובה של מנהלי הרכש, מגדירה את הצעד הראשון של המנהל המתחיל, עוד בטרם יגיע הטלפון האדום מעצבים מהמנכ"ל או ממנהל הכספים – "ומה אתה עושה בשביל מדינה". הצעד הראשון הוא לכנס את ספקי המפתח ולגלגל אליהם את תפוח האדמה הלוהט, קרי מצעדים חד צדדים של פתיחת הסכמים, דרישה (או בקשה מנומסת, כזו שלא ניתן או "קשה" לסרב לה) להורדת או "התאמת" מחירים למצב החדש, ועד לדחייה או הקפאת תשלומים, שינוי תנאי אשראי וכיוצא באלה תרגילי התגמשות ומופע קסמים פיננסי מבית היוצר של הודיני, שמשאירים אתכם בצד הירוק של תזרים המזומנים, ואת הספקים שלכם עם הלשון בחוץ.

 

הדיבר האחד עשר של אנשי העסקים אומר: "אל תעשה לשותפך העסקי (במקרה דנן לספק שלך) מה שאינך רוצה שיעשו לך". כולנו ספקים של לקוחות ולעיתים אף ספקים אחד של השני או של לקוח משותף. ניצול יתרון יחסי או מעמד של לקוח מול ספק אינו מלמד על חוזקה או תבונה עסקית יתירה אלא על ראיה לטווח קצר. התוצאה לטווח הארוך מעבר לפגיעה באמון העסקי ולתוצאות העסקיות של הספק, יכולה להפוך גם לפגיעה ברמת השירות, איכות המוצר, לוחות הזמנים לאספקות ובמקרי קיצון אף להכניס את הספק למערבולת מסוכנת, שעלולה לפגוע בשרידותו ולהותיר אותנו ללא חבר, שותף וספק מועדף.

 

המסר ברור, הפעולה המומלצת הינה מאוזנת ושקולה יותר. אכן, יש לכנס את הספקים העיקריים והקריטיים להמשכיות העסקית ביחד או לחוד לפי העוצמה המבוקשת של המהלך, למעין כנס התעוררות וסיעור מוחות תחת הכותרת: איך לפעול ביחד לשיפור תוצאות בזמני המשבר. חשיבה משותפת, בשולחן עגול לטווח הקצר ולטווח הארוך, היא בעלת פוטנציאל גבוה לפרוץ את המעגל המיתי של הזמנה-אספקת סחורה/שירות-חשבונית-תשלום, והעלאת הילוך ורמת שיתוף פעולה.

 

הפתרונות, שיגיעו כתוצאה משיחה פתוחה, כנה ועם מודעות גבוהה למצב, כשאת האגו ומכשירי הסלולר משאירים בכניסה תפתיע אתכם. כולם מעוניינים לשרוד ולכולם ברור, שהמשבר יעבור והחזקים יישארו בחיים עם מספר מוגבל של חתכים וכוויות. אבל ברית של אמיצים והושטת יד בעת צרה תבטיח, שתישארו עם המעגל הקרוב של הספקים שלכם לתקופה ארוכה, ותרוויחו לא רק הטבות עסקיות ותפעוליות אלא גם אמון ומערכת יחסים בריאה.

 

אחד ממכריי, מנהל רכש בכיר, התבטא לאחרונה מעל במת כינוסים והשווה את מערכת היחסים שלו עם ספקים מועדפים ונבחרים לנישואים – לא קופצים ממיטה למיטה בכל הזדמנות. בונים יחסים לאורך זמן ונשארים ביחד גם בזמנים קשים. התוצאות שהוא הציג הינן מרשימות ותומכות – רמות מלאי מינימליות, שקיפות מקסימלית, המתבטאות באספקות ישירות לקו, אבטחת איכות בקו הייצור של הספק, המאפשרת תהליך שוטף וחלק המאופיין ברמת שיתוף ואימון גבוה בין הספקים, המגשר על מרחקים, תרבויות והפרשי שעות.

 

הנושא הבא על סדר היום הינו גבולות השיפוט בין הרכש לממשקיו (תפעול או הנהלת החשבונות). ארגון מסודר ומתוקתק, מגדיר באופן חד וברור את תחומי האחריות בתהליך, מי אחראי למה, מי מדווח ומי נמדד (וכשאפשר גם מי מתוגמל). כשיש תחומים אפורים, יש סימני שאלה וחורים של גבינה שווייצרית נפערים ויוצרים סיכונים עסקיים.

 

דוגמא- אגף הרכש של חברה מובילה ערך הסכם התקשרות מול חברת אנרגיה על תעריפי דלקים. התגלו חילוקי דעות על נתוני צריכה, שחוייבו בחשבונית תקופתית, שלא תאמו את נתוני החברה. מי אמור לטפל בנושא מול הספק?

 

החשודים המיידים הם אנשי הכספים / הנהלת החשבונות, שמוטל עליהם לבדוק את אמינות נתוני הצריכה של דוחות החברה מול נתוני הספק (הם הרי אלו היושבים על ברז התשלומים), אחריהם אולי אנשי התפעול המשתמשים (אם בכלל ניתן לאתר את מקור החריגות ואי ההתאמות…) או אנשי המחלקה המשפטית, שדקדקו בסעיפי החוזה, או אנשי הרכש שהיו אמונים על מלאכת ההתקשרות והובילו את תהליך המו"מ מול הספק?

 

בעיה יומיומית, שיכולה להתפתח לבטן מלאה ולסכסוכים פנים ארגוניים, אך יכולה להעלם כבמטה קסם מעל במת הדיונים הארגונית כלא הייתה.

 

מבלי להמעיט מאחריות תפקיד הכספים והנה"ח להתריע על אי התאמות, הממשק המוביל מול הספק, והציר המרכזי חייב להיות הרכש. זאת לשם סגירת מעגל אחריות הניהולית ומחזור החיים מול הספק – משלב יזום הדרישה, הגדרת המפרט ותחולת ההתקשרות, איתור הספקים, ניהול המו"מ וסגירת העסקה ועד למעורבות בתהליכי מימוש ההסכם לפי המתווה, טיפול בחריגים ובחינת חלופות במקרה קיצון של הפסקת חוזה או הערכת ביצועי הספק לפגישות הערכה תקופתיות או לקראת דיון בהארכת ההתקשרות .

 

הרכש הינו הציר העסקי המרכזי של ארגון שרשרת האספקה. כמו ארגון המכירות, שהינו אמון על עשיית העסקים מול לקוחות הארגון, כך ארגון הרכש מהווה את הממשק העסקי מול הספקים, והוא צריך להוות את חוד החנית, לשמש כגורם מתווך, מפשר ומדרגת ההתערבות העליונה (מנגנון האסקלציה). הוא הכתובת של ממשקי העבודה הפנימיים בתוך הארגון ושל הספק ולו מירב האינטרסים והכוח לפתור אי הבנות ואי התאמות חשבוניות, לפני שיהפכו לסכסוכים משפטיים.

 

חשוב להבין ולהדגיש, תפקיד הרכש אינו נגמר בחתימה על החוזה. תיק הרכש אינו נסגר אלא חי ובועט. חשוב לשמר את הקשר מול הלקוח הפנימי ומול הספקים המשתתפים כדי לוודא שאכן הפעילות מתבצעת בהתאם לרוח ההסכם, שהתועלות הצפונות בעמידה בנפח פעילות מסוים אכן מושגות לטובת כל הצדדים ושהתוצרים אכן מוגשמים לשביעות רצון המשתמשים וכיו'.

 

מלבד הגורם האנושי, ופעילות יזומה של ארגון הרכש כדי לזהות מגמות לחיוב ולשלילה, ארגון הרכש המודרני נשען על מערכות טכנולוגיות לניהול יחסי ספק (SRM) המקבילות בתפקודן למערכות ניהול קשרי לקוחות CRM, המוכרות בתחום השיווק והמכירות, מערכות הערכת ביצועי ספקים בהתאם לשורה של פרמטרים ומדדי ביצוע (KPI), ומערכות לניהול חוזים CONTRACT MANAGEMENT .

 

מערכות אלה תומכות באחד מתפקידיו החשובים של ארגון הרכש – ניהול הסיכונים. ריכוז נפח עסקי גבוה בקבוצה קטנה של ספקי מפתח, כפי שמתואר בחלקו הראשון של המאמר, כרוך בהעלאת רמת הסיכון העסקי. קיום של תשתיות טכנולוגיות, תהליכיות ואנושיות המבקר, מודד ומנהל את גובה הסיכון העסקי באפן ברור ושקוף לבעלי העניין (הנהלת החברה) מאפשר לחברה לפעול במיקוד עסקי גבוה ולהגדיל באופן משמעותי את ההספק העסקי שלה – קרי יותר פעילות מייצרת הכנסות שלה ושל שותפיה העסקיים.

 

* יובל הוד, מנהל בכיר באקסנצ'ר ישראל. אקסנצ'ר (ניו יורק: ACN) היא חברה גלובלית ציבורית, המספקת שירותי ייעוץ עסקי וניהולי, ייעוץ טכנולוגי ומיקור-חוץ.


מנהיגים ברשת
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2009. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *