ניהול תהליך השינוי – אסטרטגיית 4X4

rtf6744580924_212813807

מאת: טלי בן יעקוב, מנהלת תחום הובלת שינוי בארגונים,

אביב ניהול, הנדסה ומערכות מידע בע"מ

 

כל ארגון, קטן כגדול, יידרש במהלך חייו לעבור תהליך שינוי. הצורך בשינוי נובע מגורמים רבים ומגוונים,  הכוללים גורמים חיצוניים בלתי תלויים, כמו  התפתחות טכנולוגית מהירה, דרישות השוק המשתנות והישגי הארגונים המתחרים. גורמים אלו מאלצים את הארגון לבצע שינוי מהיר בתנאים הרחוקים מלהיות אופטימאליים. זאת ועוד, היכולת של הארגון לנהל את השינוי בזמן נתון עשויה להיות המפתח לצמיחתו או לנפילתו. ארגונים שלא ייערכו מראש לניהול שינויים, יתקשו ברגע האמת להתמודד עם תהליך השינוי ולהצליח להתאים עצמם לצורכי השוק החדשים. אם כן, כיצד ניתן להיערך לשינוי בלתי מתוכנן? כיצד ינוהלו תהליכי השינוי בארגון?

כפי שספורטאי אינו ממתין לרגע האמת של התחרות, אלא עורך אימונים המכשירים אותו להישגים, כך גם ארגונים השואפים למצוינות נדרשים להתאמן. הדרך הטובה ביותר להתאמן ולהיערך לשינוי חיצוני היא יצירת שינויים מסיבות פנימיות. תהליך השינוי הנו תהליך גנרי בעיקרו, על כן, יישום חוזר ונשנה של שלבי השינוי בתהליכים יזומים יאמן ויכשיר את הארגון לתגובה מהירה ופורצת דרך לגורמי שוק משתנים.

מטרת מאמר זה הנה הצגת תהליך השינוי הגנרי תוך הדגשת התכונות הארגוניות הנדרשות בכל שלב.

אסטרטגית ניהול השינוי בנויה מ- 4 שלבים מרכזיים: החלטה, היערכות, יישום ומצוינות. המעבר דרך כל שלבי התהליך בסדר ובעומק הנדרש חיוני והכרחי. כל ניסיון לדלג על שלבים או לעבור לשלב מתקדם ללא השלמה של השלבים הקודמים לו יתברר כשגוי.

לתוך ארבעת שלבי התהליך נדרש הארגון לצקת 4 תכונות שתאפשרנה לשינוי להתרחש: בהירות, שקיפות, יחסים ומדידה לפי תוצאות. שילוב השלבים והתכונות מיצר את אסטרטגית 4X4 לניהול השינוי הארגוני.

להלן פירוט השלבים:

  1. החלטה – שלב ההחלטה מורכב משלושה תתי שלבים אשר מטרתם להגדיר ולהפנים את הצורך ומהות השינוי וכן ליצור קואליציה חזקה של אנשי מפתח המחויבים לשינוי.
  • הבנת הדחיפות – רובדי הארגון השונים חייבים להכיר בצורך לשינוי, צורך הנובע מצרכים פנימיים של הארגון או מזיהוי הזדמנויות ואיומים חיצוניים. הבנת הדחיפות מתאפשרת, לעיתים, כתוצאה מניתוח אסטרטגי של הארגון ו/ או אבחון תפעולי וארגוני. יש לתקשר את הדחיפות בבהירות ובשקיפות.
  • יצירת קואליציה – הבנת והפצת תחושת הדחיפות לביצוע השינוי חייבת להיות מנוצלת לטובת בניית קואליציה שתאפשר את הובלת התהליך, ושתורכב הן מעובדים המצויים ב"חזית" והן מעובדים המרכיבים את ה"מטה", לרבות מנהלים מדרגים שונים וקבוצות של עובדים דומיננטיים. דגש מיוחד יושם על היחסים בין חברי הקואליציה באופן שתתאפשר עבודת צוות.
  • הגדרת החזון והאסטרטגיה – שלב ההחלטה נחתם בהגדרה ברורה של החזון לשינוי, שתאפשר לכל עובד בארגון, מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים, להבין ולהפנים לאיזה יעד חותר הארגון להגיע? כיצד יגיע אל היעד הנכסף? מדוע דחוף לבצע את השינוי הנ"ל? 

עמידה בשלושת תתי השלבים של ההחלטה, תאפשר לעבור לשלב הבא  – ההיערכות.

  1. היערכות – שלב ההיערכות מורכב מארבעה תתי שלבים, שמטרתם לפרוט את השינוי לפרטי פרטים וליצור אמון מלא בנחיצותו ובסיכויי ההצלחה של התהליך. בשלב זה נשים דגש רב על בניית יחסי אמון בין ההנהלה והקואליציה ולעובדים. שלב היערכות מוצלח יאפשר הרחבה ניכרת של מספר החברים בקואליציית השינוי. מטרה נוספת של שלב ההיערכות הנה בהירות בשלבי היישום.
  • הכנת פרוגרמת השינוי – הפרוגרמה תכלול תכנון מפורט של כל המיזמים הדרושים ליצירת השינוי ותתייחס לכל מרכיבי הארגון : אנשים, תהליכים וטכנולוגיה. ברוב המקרים, השינוי הנדרש איננו חד מימדי והוא מכיל שינוי תרבותי, שינוי תפעולי או טכנולוגי, פתוח גישות עסקיות חדשניות, שיטות ניהול מתקדמות ועוד. חשיבות פרוגרמת השינוי הנה בפריטת כל מיזמי השינוי לרמה המפורטת ביותר, אך לא פחות מכך, בסנכרון הולם של כל המיזמים.
  • הפצת החזון – החזון לשינוי יופץ בקרב כלל העובדים בבהירות ובשקיפות.
  • האצלת סמכויות לעובדים – ארגון הרוצה לאמן עצמו לשינויים ולגמישות נדרש לשנות את המבנה הארגוני ואת מערך הסמכויות, כך שיתאפשר לעובדים להציע הצעות ייעול ואף ליישמן בטווחי זמן קצרים ומידיים. השינויים הארגוניים עשויים לכלול השטחה של הארגון וכן יישום פורומים מקצועיים ורוחביים.
  • יצירת הישגים בטווח הקצר – שלב זה מייצג את המעבר מההיערכות ליישום ומטרתו להניע את התהליך תוך יצירת אמון בהצלחתו. על כן, רצוי להתחיל בשינוי בולט, קל ליישום, מיטיב עם העובדים ודורש את מעורבותם.

ביצוע מלא ועקבי של שלבי ההחלטה וההערכות יאפשר לארגון להצטייד בסיכויי הצלחה גבוהים, עם כניסתו לשלב היישום.

 

  1. יישום – הוצאה לפעול של מכלול המיזמים כפי שתוכננו בפרוגרמת השינוי.
  • יישום הפרוגרמה – בשלב זה מומלץ למנות מנהל שינוי , כשם שרוב התהליכים המתנהלים בארגון אינם מתנהלים מתוך עצמם, כך גם תהליך השינוי דורש ניהול. על מנהל השינוי להטמיע את התכונות הארגוניות במהלכיו: בהירות ושקיפות לאורך כל תהליך השינוי, העדפת יחסים עם עובדים ומנהלים, גם על פני תוצאות קצרות טווח, וכן, מדידה אובייקטיבית של תוצאות .
  • מיסוד התוצאות – בנייה ויצירה של נהלים ופרוצדורות, אשר יבטיחו שמירה על תוצאות השינוי לאורך זמן, יהוו שלב משלים לעצם השינוי. יחד עם זאת, יש לזכור שכתיבת נהלים הנה תנאי הכרחי אך לא מספק לשימור ההישגים. יש להמשיך ולהתייחס אל השינוי כאל תהליך עם מטרות ברורות, אך ברגע השגת המטרות – באחריות הארגון לאתגר את עצמו ולנצל את המנגנונים שאפשרו את השינוי לטובת שיפורים נוספים.

 

  1. מצוינות – שלב המצוינות יבטיח לא רק את שימור ההישגים שהושגו לטווח הארוך אלא את המשך שיפורם, כפי שצוין בסעיף הקודם. לצורך יישום שלב זה, נפתח שיטות מדידה ודיווח אשר ימדדו את רמת העמידה של הארגון ביעדיו ויאפשרו זיהוי מוקדם של כשלים ו/או הזדמנויות לקפיצת מדרגה.

 

לסיכום, אסטרטגית 4X4  לניהול השינוי כוללת ארבעה שלבים בתהליך השינוי: החלטה, היערכות, יישום ומצוינות. יישום לקוני של ארבעת השלבים איננו מספק. הארגון נדרש ליישם את ארבעת השלבים תוך אימוץ של ארבע תכונות ארגוניות: בהירות, שקיפות, יחסים ומדידה לפי תוצאות.

שילוב 4X4 של השלבים והתכונות יאפשר העצמה של התהליך ויפיק טרנספורמציה ארגונית פורצת דרך.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוקטובר 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

rtf9143308341_2249822335

שרות איכותי במגזר הציבורי – הצהרת כוונות ורטוריקה או מציאות קיימת?

  מינהל ציבורי יעיל יותר והקשר לשיתופי פעולה עם גורמים פרטיים ואלכ"רים בשני העשורים האחרונים ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *