ניהול שתפני: הסתגלות דיפרנציאלית של מנהלים ועובדים

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 137, 24 נובמבר 1998

 

ההסתגלות הדיפרנציאלית של מנהלים ועובדים לניהול שתפני, דורשת הטמעת כללים ברורים ולעיתים נוקשים יותר, כדי למנוע כשלון של השינוי הארגוני, אומר פרופ' דוד לייזר, עמית בכיר בחברת הייעוץ והליווי הארגוני "שפה ברורה" בירושלים. לעיתים קרובות, בעקבות הנהגת ניהול שתפני, מתהווה פער בין קצב ההסתגלות של ההנהלה, שהופקעו נתחים מעצמתה ומכושר שליטתה, לבין קצב ההסתגלות של העובדים, שהוא מהיר יותר, מאחר והם חשים, שנוספו להם עוצמה ושליטה על גורלם. לדבריו, על רקע קצב ההסתגלות השונה, בולטות התנהגויות ארגוניות שליליות, הגורמות להנהלה לחוש אובדן שליטה.

בעקבות כל אלה, לעיתים הנהלה "נבהלת" וסוברת שטעתה בהנהגת ניהול שתפני, מתחרטת ומבקשת לחזור אחורנית, ובשל כך נוצרות בארגון תחושות לא נוחות ועגמת נפש. כדי למנוע מצבים כאלה, אומר פרופ' לייזר, צריך, בזמן הנהגת ניהול שתפני, להכיר בקצב ההסתגלות השונה של השחקנים ביחס לשינויים, ובנוסף, להגדיר את גבולות משחק האחריות החדש.

ניהול שתפני מתבטא בהאצלת סמכויות לעובדים, כמו סמכות לקבל החלטות ברמת השטח, בלי להביא כל דבר לדיון ולהחלטה ברמת ההנהלה.

אם במסגרת ניהול שתפני ניתן בעובד אמון, אך הוא סרח, למשל בדיווח על מספר שעות עבודה, הרי הוא מנצל לרעה את הסמכות שקיבל לידיו, אומר פרופ' לייזר. מעשה זה חמור יותר במסגרת ניהול שתפני מכפי שהיה בתרבות הארגונית הקודמת, שבה לא ניתנה לו הסמכות הזו. זהו הבדל מהותי, כי בהתנהגות זו הוא מפר בצורה יסודית הסכם שלו עם ההנהלה, ועל מעשה כזה חייבים לפטר אותו. "גם במסגרת המשחק הדמוקרטי אנחנו לפעמים פוסלים מפלגות שהן אנטי דמוקרטיות במצען, כי הדמוקרטיה חייבת להגן על עצמה", מדגיש הפרופ'.

"המסקנה המעשית היא, שיש להבהיר להנהלה ולעובדים את גבולות המשחק הזה, והגבולות צריכים להיות הרבה יותר חדים מאשר לפני הנהגת הניהול השתפני. לא מדובר כאן על אמון או חוסר אמון כלפי עובדים, אלא שנדרשת דווקא, בנוסף ובמקביל לניהול השתפני, בקרה קפדנית ותגובה חריפה של ההנהלה על הפרת כללי המשחק", אומר פרופ' לייזר.

לדברי פרופ' לייזר, תופעה שכיחה בניהול שתפני היא גלגול האחריות לכישלונות כלפי מעלה. עובד בדרג נמוך, שגרם לכישלון, נוטה לפעמים לטעון כי נהג לפי הבנתו וככל יכולתו. לפיכך קובע לייזר "בניהול שתפני דווקא צריך לדרוש הסבר לכישלונות. ההעצמה של עובדים בדרג נמוך, דווקא מצריכה הגברת האחריות שלהם לגבי כישלונות".

התומכים בניהול שתפני והאצלת סמכויות, אומר פרופ' לייזר, נוהגים להשתמש בביטוי "ניהול רך", הנותן אמון רב בכפיפים ולעומתו, ניהול קשה", הנותן פחות אמון. "זו הצגה לא נכונה של הדברים, כי אין משהו רך במתן אמון – זהו אינו רוך של אם הסומכת על בנה ולא מחווה " תמימה ונחמדה, אלא צריך להעביר לעובדים ולהנהלה, כי האמון הוא דרך וכללי התנהגות, שיביאו לאווירה טובה יותר, לסיפוק רב יותר לעובדים ויותר תפוקה לארגון".

לדברי הפרופ' לייזר תפיסת ניהול שתפני כניהול "רך" עלולה לגרום לחוסר בקרה שוטפת, והימנעות מקבלת דיווחים, מתוך רצון להפגין, כי סומכים על העובדים. לדעתו, אומנם צריך לתת לעובדים להחליט אך עם זאת יש להמשיך ולקיים בקרה הדוקה.

ביבליוגרפיה נבחרת: 

Handy, C., The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School

.Press,1995

.Handy, C., Beyond Creativity. London: Arrow Books, 1996

Kumar, N., 'The Power of Trust in Manufacturer-Retailer,'Relationship

.Harvard Business Review, November-December 1996, pp. 92-106

.1960 ,McGregor, D., The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill

 

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:

 

Simpson, D., 'Building High Trust Organizations',
מתוך: http://omhs.mhd.hr.state.or.us/tnt/pp2/tsld001.htm

 

 

קישורים רלבנטים באתר: