ראשי » ניהול ידע ולמידה ארגונית » פרקטיקה של ניהול ידע » ניהול ידע: תכל'ס- כן, Instant KM– לא!

ניהול ידע: תכל'ס- כן, Instant KM– לא!

מאת יגאל חמיש, מנהל הידע חט' הנדסה ותכנון, בזק

מתוך: 2Know ירחון ניהול הידע מבית  ROM KnowledgeWare

גיליון מס' 41 פברואר 2002

 

 

  • "זה יפה מאוד, אבל יש גם תכל'ס? אתה יכול לתת לי איזה פתרון פרקטי: איך מנהלים את הידע?"
  • "זה ברור: מנהיגות מנהלים, חזון, יעוד עסקי, עכשיו תראה לי את מערכת ניהול הידע שלכם.  . "
  • "תגיד, איזו טכנולוגיה בחרתם כדי לנהל את הידע אצלכם?"

 

בכל שיחה  אין מקרה אחד בו איני שומע שאלות כאלו מבני שיחי בכל עת שאנו עוסקים בניהול הידע.

זו שאלה לגיטימית, ובעידן הנוכחי, עידן ה "Here, Now and Cheap" . . . אפילו מובנת.

לא זו בלבד. חברים שלי, העוסקים בניהול ידע בארגונים שלהם אומרים לי:

 

"מה שחשוב, זה מה שרואים: פורטל ארגוני, זה ניהול ידע, את זה רואים… "

 

כמי שרואה בניהול הידע תחום עיסוק מקצועי חדש, מתפתח ומתהווה, וכמי שפועל להוביל ולהשפיע על התפתחות תחום זה בארץ בשנים האחרונות, חשוב לי להבהיר מספר עובדות ולהאיר מספר זוויות אשר בלעדיהן, לניסיוני ולהבנתי, תכניות ניהול ידע בארגונים לא תצלחנה.

במאמר זה אני רוצה לשתף את הקוראים, בין אם הם מנהלי ידע בפועל ובין אם הם נציגים של ארגונים השוקלים להניע מהלכים כאלו, בתובנות אותן רכשתי בתקופה בה אני מעורב באופן אינטנסיבי ופעיל בעולם ניהול הידע בארגונים בישראל.  פעילותי הביאה אותי להתוודע לעשרות ארגונים, מנהלים ומנהלי ידע, כמו כן דברתי על ניהול ידע בעשרות הזדמנויות: בכנסים, סמינרים וביקורים הדדיים בארגונים.

 

מה הבעיה, בעצם?

נראה כי פה בעצם הבעיה: ב – "מה הבעיה?".

כל ארגון, עסקי או אחר, שואף קודם כל לממש את ייעודו: להיות מוביל בתחומו.

הנהלת הארגון חייבת לנתח ולהצביע על הבעיות הארגוניות האמיתיות הדורשות פתרון, אותן ניתן לממש בהסתייעות בתהליך ניהול ידע ולמידה ארגונית. האם לכל ארגון יש חזון עסקי וייעוד? לא בטוח.  האם ארגון כזה יודע מה חשיבותו של חזון וייעוד.  ולארגונים אשר יש להם חזון עסקי וייעוד ברור?

ההנהלה חייבת להציב רציונל ברור, למסע אל הארגון הלומד ומנהל הידע.

 

  • אם הארגון רוצה להוביל בתחומו, עליו להפוך להיות ארגון לומד ומנהל ידע, עליו להשתנות, והשתנות זו, חייבת להיות מובלת ומונהגת על ידי מנהלים, בכל הרמות.
  • להשתנות זו שלושה רבדים: התרבות ארגונית, התהליכים העסקיים, ואלו נתמכים על ידי כלים ארגוניים וטכנולוגיים.
  • ארגון לומד הוא ארגון הנשען על יכולותיו ועל ניסיונו מהעבר, כבסיס להתפתחות וצמיחה כל העת.
  • ניהול הידע הוא תהליך בו הארגון הלומד עושה שימוש מושכל בידע הקיים ובידע החדש שנוצר במהלך פעילותו על מנת ליצור ערכים עסקיים חדשים
  • ערכים עסקיים חדשים אלו יביאו את הארגון לממש את ייעודו
  • רק אם תהליך זה מתקיים ומתחדש כל העת – לעולם הארגון יהיה במיטבו.

 

צריך לאתר מה חותר כנגד כך שהארגון יהיה במיטבו. לשאלה כזו התשובות בדרך כלל הן:

  • אין כלי מתאים! (טכנולוגיה. . . ), או:
  • לא יודעים למי להעביר את המידע או הידע (תהליכי עבודה. . . ), או:
  • למי בכלל אכפת מהידע הזה? (תרבות, תרבות, תרבות!)

 

כשמדברים על ניהול ידע, מדברים בעצם, קודם כל על "ניהול", ואחר כך על "ידע". הבעיה אם כן, נמצאת קודם כל בניהול, במנהיגות ובמובילות מנהלים.

 

תוכנית ארגונית לניהול ידע ולמידה ארגונית

ניתן למנות שלושה שלבים במסע של ארגון להיות ארגון לומד ומנהל ידע, ובמסע זה שלושה בעלי תפקידים מרכזיים: מנהל הארגון, מנהל הידע, היועץ הארגוני.

 

שלב ראשון – ארגון "רגיל", כלומר ארגון בטרם הגיעו בו לידי הכרה כי צריך להיות תהליך שיביא לארגון לומד ומנהל ידע.

זה ארגון שטרם חווה אירוע משברי ארגוני "חיובי" או שלילי".

"משבר ארגוני שלילי" – כלומר : הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים, או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי. מכאן שתהליכי משק תחרותי, הפרטה, שינויים ארגוניים, פטורי עובדים וכד' – מהווים אירוע משברי שלילי.

"משבר ארגוני חיובי" – כנ"ל, הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי, אלא שמשיקולים כלכליים, הבעלים שואפים למיזוגים, רכישות, השתלטויות וכד'.

זו נקודת זמן נכונה  לקברניט הארגון להתחיל במסע.

 

שלב שני – ארגון בתהליך לניהול ידע ולמידה ארגונית

ההחלטה היא אישית קשה ולא נעימה, עם זאת אמיצה ומעוררת השראה וכבוד, ומתקבלת בד"כ כשהארגון בשיא עוצמתו. הקברניט חייב להיות מודע למשאבים הרבים שיצטרך להשקיע בתהליך- הוא עצמו וגם שאר המנהלים בארגון. אין המדובר דווקא במשאבי תקציב אלא דווקא משאבים "יקרים" הרבה יותר כמו תשומת לב ניהולית (Management Attention).

 

לצורך גיבוש קונספט של תהליך הנכון לארגון, מקובל ואף נכון להסתייע בכוחות מייעצים ותומכים מחוץ לארגון עצמו, נעדרי משקעים ושאינם מושפעים ומוטרמים. (Prejudice).

 

השלב הראשון בתהליך בדרך אל ארגון לומד ומנהל ידע הוא הכנת "תכנית ניהול ידע ולמידה ארגונית". (Knowledge management & Organizational Learning Program).

 

תכנית כזו היא המרכיב תשתית חיוני להצלחת התהליך כולו. זה כולל את גיבוש התכנית (Conceptual Design), לאחר מכן יבוא התכנון המפורט של התכנית   (Detailed Planning), וביצוע התכנית הלכה למעשה (Execution).

 

זו ההתארגנות:

מוביל התכנית – קברניט הארגון הוא כעת "מוביל התכנית" הוא ה  KM Program leader. זה הביטוי הראשון למובילות ומנהיגות (Leadership).

היועץ – (Consultant). בשלב הקריטי של התנעת התהליך, עד כמה שיישמע הדבר תמוה, מחויבותו של יועץ חיצוני אינה לנועציו דווקא, אלא לעניין שלשמו נשכר על ידם – ולתהליך בו התבקש לסייע בייעוץ. כל מהלך וכל צעד מחויבים בהיוועצות רצופה רחבה וממושכת. עוצמת הטעות ממהלך שגוי יכולה להעמיד בסכנה את עצם התכנית ואת המשכה. חשוב להבין כי קברניטים לרוב אינם בעלי הכשרה מקצועית בתחום הפתוח הארגוני והובלת תהליכי שינוי ועל כן תפקיד היועץ בשלב זה – קריטי. מקצועיותו וניסיונו עומדים לו כאן כעזר חשוב ביותר.

מנהל הידע – (Knowledge Manager) – מנהל הידע אינו פועל פה בכל רוחב תפקידו: בשלב זה של התכנית, קברניט הארגון ממנה מתוך הארגון בעל תפקיד ייעודי על מנת לנהל באופן שוטף את התכנית. מנהל הידע מנהל בשלב זה את התכנית לניהול ידע (כלומר דואג לקדם את הרכיבים התשתיתיים התומכים), ואינו "מנהל את הידע" עצמו.

הוא הממריץ את הארגון ללכת בתכנית שהותווה ומשמש בעצם כמקדם (Facilitator) של התכנית. מנהל הידע אמון לדעת על הארגון,להכיר לפני ולפנים את הזרמים והתהליכים הפורמאליים והבלתי-פורמאליים בו, לדעת "קצת על הרבה" בתוך הארגון, ומיומנות חשובה היא כי עליו "לדעת מי יודע?". מנהל הידע שותף מלא בגיבוש תכנית ניהול הידע, ועליו להיות בעל ניסיון וידע מוקדמים באו"ש, תהליכים, מערכות מידע וכן הבנה אינטגרטיבית של עיסוקי הארגון.

 

בארגונים רבים לא מתמנה בעל תפקיד ייעודי לנושא זה : אין זאת כי אם קוצר ראות ואי-הבנת העניין אצל הקברניט: כמעט תמיד נוכח קברניט הארגון כי למיומנות הנדרשת ממנהל הידע, מתחייבת גם הכרה ארגונית – מישהו שזה עיסוקו הבלבדי. מנהל ידע מדווח ישירות לקברניט הארגון.  כך יעיל, כך נכון וכך גם נעשה ברוב הארגונים שממנים מנהל ידע.

 

הצלחת התכנית נמדדת בין השאר גם בהצלחת מערכת היחסים בין קברניט הארגון, לבין היועץ ולבין מנהל הידע. שלושה אלו הם לרוב "קבינט התכנית", עליהם לשלוט בכל פרט ורז בתכנית ובניואנסים שלה, מתחייבת כאן מחויבות עמוקה לתהליך ובמידה רבה גם ויתור על אגו ואג'נדה אישית.

 

תפקיד חשוב של מנהל הידע בשלב זה הוא להיות המתורגמן (Interpreter) של שפת הארגון ליועץ, עליו לפתוח את שערי הארגון הגלויים והסמויים – בפני היועץ.

גם מנהל הידע לומד הרבה מתפקידיו אלו : בכיוון ההפוך : היועץ מתרגם ומבאר למנהל הידע את המשמעויות של ההתנהגויות הארגוניות בהן הם נתקלים במהלך התוכנית, עובדה המסייעת לו להכניס תופעות בהן מהוא נתקל להקשר הנכון.

 

ראוי לציין כי בשלב זה התוכנית מסתייעת בצוות היגוי (Steering Committee) פנים ארגוני המסייע לקברניט להוביל את התוכנית. זהו גוף המתכנס 3-5 פעמים בשנה, מקבל דיווחי התקדמות ומתווה כיווני פעולה אפשריים מתוך המטרות של התוכנית שסומנו בתחילתה. בצוות ההיגוי מנהלים בכירים בארגון יחד עם מנהלי ביניים.

שלב שלישי – שגרה – "ארגון לומד ומנהל ידע"

במצב זה, "הסתיימה" התכנית לניהול ידע בארגון, והארגון כרגע נמצא במצב בו ערכי תרבות ניהול הידע והלמידה הארגונית הוטמעו ונמצאים במיצוי מקסימאלי. כל מנהל ועובד בארגון חי בשגרה פעילה שבה כל אחד "מייצר" ידע חדש ונהנה מידע חדש ש"מייצרים" עמיתים שלו. בשלב הזה הארגון יכול למנף במלואם את תוצרי הידע בארגון.

כל מנהל ועובד רואה הזדמנות ומנוף להתחדשות, צמיחה ולמידה – שלו ושל כלל הארגון בהגשמת תרבות ניהול ידע הלכה למעשה.

מנהל הידע לעומת זה, מגיע אל הייעוד המקורי שלשמו מלכתחילה ייעד אותו קברניט הארגון. הוא כעת האחראי בשוטף לעשות שימוש מושכל בנכסי הידע שמיוצרים בארגון, בכך הוא מקבל את ההכרה הארגונית הראויה.

מנהל הידע משקיע את כל זמנו בשתי פעילויות מרכזיות:

  • ייזום ושילוב עוד ועוד כלים מנגנונים ותשתיות כמענה לתמיכה בתהליכי ייצור ידע חדש כל אלו על מנת להביא את הארגון לתפקוד מיטבי ולמיצוי כל היכולות של רוח החדשנות וההמצאתיות בארגון (Innovation & Invention)
  • הפעלה שוטפת של מערך שירותים תומכי ידע לטובת המנהלים והעובדים בארגון : פתוח מנגנונים וכלים ייעודיים על פי דרישה, חונכות אישית למנהלים לצורך תפקוד יעיל ושימוש מיטבי בניהול הידע ועוד

היועץ עובר כעת לתפקיד אחר, כעת הוא נקרא ע"י קברניט הארגון לעסוק בהערכת ההצלחה, בחשיבה אסטרטגית על ההמשך, הכול ע"פ החלטתו של קברניט הארגון.

 

לכל ארגון מאפיינים וייחוד משלו. כל ארגון קיים על מנת לממש את הייעוד שלו. כל ארגון מפעיל תכנית ניהול ידע המתאימה לו, לקצב שלו, ליכולת הקיבול שלו.

 

תכל'ס – כן, Instant KM? לא בדיוק.

 

 

 קישורים רלבנטים:

 

 

 

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2003. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

S_8648099601

המרכיבים של אינטראקציות ידע משמעותיות

מאת: לימור שיפוני, אמנות בין אישית™ – אסטרטגיות תוכן ועיצוב אינטראקציות ידע שלושה בוחנים חמורי ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *