ניהול ידע – גורם הכרחי להצלחת הארגון

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 164, 9 ביוני, 1999

ניהול ידע יכול לקצר תהליכים, למנוע טעויות של עובדים, להגדיל פריון, והוא גורם מרכזי בקיצור זמן יציאת מוצר לשוק, אמר מנהל הידע של חברת "רד", צחי דרורי, ביום עיון שכותרתו "ניהול ידע – אופנה או אסטרטגיה מהותית" שערכה חברת "ניהולים" לייעוץ ארגוני בתכנון, בנייה והטמעה של מערכות אינטרה-נט.

ניהול ידע יכול לתרום במידה רבה להצלחת חברה, במיוחד חברה שיש לה מרכזים בכמה מדינות, הוסיף דרורי, ששימש כמנהל פיתוח בכמה חברות. אי ניהול ידע, אמר, תורם לכפילויות בתהליכי עבודה, ל'המצאת גלגלים מחדש' באותו ארגון, לפיגור בלוחות זמנים, ולכישלונות שונים. הוא סיפר על באג בתוכנה ששימשה כמה עשרות תכניתנים, וגרם לתקלות גדולות בפיתוח המוצר. הבאג התגלה על-ידי מקצת מהתכניתנים, אך אלה לא שיתפו בזה את האחרים, שעבדו יחד אתם באותו פרוייקט.

ידועה הסיסמה 'ידע הוא כוח', ואנשים לא נוטים לחלק את הידע שלהם לאחרים, חוששים, לא מעונינים, מרגישים שהידע שלהם שייך להם. תרבות ארגונית התומכת בהעברת ידע ממנהלים לכפיפים, בטולרנטיות לשגיאות, משתפת עובדים בהחלטות, תגביר רצון עובדים לשתף אחרים בידע, ותייעל את ניהול הידע בארגון. המודעות לחשיבות ניהול ידע בארגון גברה באחרונה בשל התחרות והרצון לצאת לשוק עם מוצר חדשני כמה שיותר מהר, ומנהלים ויועצים מחפשים שיטות ואמצעים, כמו ניהול ידע, על מנת לייעל את המערכת ותהליכי העבודה.

ניהול ידע נדרש, בין היתר, כדי למנוע מצבים של עזיבת עובד המחזיק בידיו (ובמוחו) ידע ייחודי לארגון, בלי ששותפו עובדים אחרים בידע זה. אין לחכות לדקה האחרונה שלפני עזיבתו כדי 'לשאוב' ממנו את הידע, אלא לצרף לו במהלך עבודתו 'שותפי סוד' היודעים לפחות חלקים ניכרים מאותו ידע, כך שהם יוכלו בשעת הצורך להיכנס לנעליו של העוזב. הייתי מגדיר את ניהול הידע כנושא מרתק ביותר, מעניין מאד, אך עם זאת קיימים קשיים רבים בביצועו, בגלל היבטים תרבותיים.

לטענת דרורי, לא מומלץ לתגמל במתנות או בונוסים כספיים עובדים ששיתפו בידע, ומחקרים שנערכו בעולם מראים כי התגמול אינו מביא תועלת רבה לארגון. הוא ממליץ להחדיר את השיתוף בידע לתרבות הארגונית, שהשיתוף ייראה כחלק טבעי בעבודה השוטפת היומיומית. דווקא בונוסים יכולים לפגום בהשרשת התנהגות זו. לעומתו, מנהל הידע של חברת , NDS ד"ר שלמה קיפניס, סובר כי בכדי לעודד ולהרחיב התנהגות של הפצת ידע על-ידי עובדים ושיתוף עובדים אחרים בידע, צריך לתגמל עובדים במסגרת ההערכה התקופתית ומתן הבונוס השנתי, במקום תגמול ספציפי, לפי החלטת הנהלה, על תרומה אישית של עובד לניהול הידע בארגון, כנהוג כיום. "יש ליצור שיטות להערכת עובד ותגמולו בבונוס שנתי או בקידום, על תרומתו במהלך השנה לידע בארגון. אך הנהגת שיטות כאלה תיעשה בתהליך איטי שיימשך שנים. "בינתיים, כדי להגיע למטרה זו, וליצור מודעות יותר גבוהה אפשר להגביר מוטיבציה ברמה של בונוסים ספציפיים על משימות ספציפיות".

המדדים להערכת עובדים על מידת התועלת הארגונית המופקת מהידע שתרמו, הם מדדים 'רכים', כלומר קשים למדידה. חברות רגילות להעריך עובדים על-פי עמידתם בלוח הזמנים של פרוייקט, על איכות עבודתם, על ה'באגים' שיש או אין בתוכנה שפיתחו. "התועלת שנותן עובד המפיץ את הידע שלו בארגון, נתונה בסימן שאלה. מנהל עשוי לתהות – מדוע ישקיע עובד שלי עשר או עשרים שעות בשבוע בהעברת ידע לאחרים, במקום שישקיע את הזמן הזה בתיקון באגים בתוכנה ויתרום בכך לסיום הפרוייקט במועד?"