ראשי » ניהול ומנהיגות » ניהול משברים » ניהול הארגון בתקופת משבר – מנהלים מנהלים אנשים

ניהול הארגון בתקופת משבר – מנהלים מנהלים אנשים

הרצאות מנכ"לים ודיון עם הקהל – תקציר פאנל במסגרת הכינוס השנתי של איגוד מנהל משאבי אנוש, אוקטובר 2002

ארבעה מנהלים מארגונים גדולים ובין לאומיים משתפים אותנו בהתמודדות שלהם עם המשבר בארגון. מה גרם למשבר? כיצד הארגון בחר להתמודד איתו? מה חשיבות הפן של משאבי אנוש בהקשר של משבר ועוד.

ד"ר אהוד גנני, מנכ"ל התעשייה הצבאית

מר אלי רייפמן, מנכ"ל Emblaze

מר מאיר ניסנסון, מנכ"ל IBM

מר יואב ניסן כהן, טאוור סמיקונדקטור

 

 ניהול ארגון בתקופת משבר – התעשייה הצבאית

ד"ר אהוד גנני, מנכ"ל התעשייה הצבאית

הגורמים למשבר הנוכחי בתע"ש

·        גורמים חיצוניים:

מחוייבויות פיננסיות בגין הסכמי העבר

אובדן פלחי שוק חשובים – ה – recovery מהפסד של לקוח שהיה לקוח סולידי הוא תהליך מאוד  מסובך.

המלצות ועדת ואיש – זהו צל שרובץ כאיום על פני החברה (למרות שניתן לראותו כהזדמנות).

תדמית – חוסר אהדה ציבורית והעדר תמיכה מספקת בממשלה ובצבא. זה פוגע קשות במורל העובדים

·        גורמים פנימיים:

מבנה – השלמה חלקית של תהליך הביזור גורמת לבזבוז ולתפקוד לא אופטימלי של מערך התפעול. במאבק הכוחות בין יחידות עסקיות לבין הקורפורייט נוצר מצב ביניים, שיש בו את החסרונות משני העולמות.

שיווק – חוסר מיקוד בקווי העסקים – שמהם בהחלט יכולה לבוא הרבה מאוד פרנסה לתעשיה הצבאית.

* דו"ח וועדת ואיש היה המלצה להפרטת תע"ש, שנמסר באוקטובר 2001 ובספטמבר 2002 הפך להחלטה מחייבת. ישנן כרגע בתעש 4 פעילויות שאינן בליבת העסקים של החברה, ואותן צריך להפריט קודם כל – לדוגמת מפעל התעופה.  הדבר השני שאמרה ועדת ואיש הוא, שיש להגביר את שיתופי הפעולה בין התעשיות הבטחוניות בארץ וכמו כן, היא צריכה להתייעל ע"י צמצום של % 20בהיקף כוח האדם. היא כבר התייעלה רבות – כרגע עובדים בה כ – 3500 עובדים, לאחר שבתקופות השיא עבדו יותר מפי 3.

התוכנית לפתרון המשבר:

את ההמלצות יש לבצע – מכירת מפעלים, צמצום בהיקף כוח אדם תדמית – הסברה ושיפור תדמית: חשיפה בפני מקבל ההחלטות בממשלה, בצבא ובמשק – זכו בפרוייקט השבחת הטנקים בטורקיה – 700 מיליון דולר למאה ושבעים הטנקים הראשונים, כשיש רק בטורקיה 900 טנקים. גורמים עסקיים ותפעוליים – שינויים במבנה, התייעלות תפעולית, שינוי במערך השיווק

מה מעכב את תוכנית השינוי?

צורך בהסכמה עם העובדים וצורך במימוש החלטות הבעלים.

עובדים צריכים להיות מזוהים לחלוטין עם מטרות ההנהלה, וזה הרבה יותר פשוט מלממש את החלטות הבעלים.

מקורות להתנגדות העובדים לשינוי:

Ÿ         חוסר אמון בשינויים "לאן הובילו אותנו שינויי העבר?"

Ÿ         חוסר אמון בפתרון המוצע ליציאה מהמשבר – חבר הבנה מהי הפרטה ולכן חוסר אמון בתועלת העסקית שבה.

Ÿ         אדישות כתוצאה מאי-הבנת התועלת.

Ÿ         חשש מההשלכות האישיות של השינוי.

יש חוסר הבנה בסיסי בתועלת שיש בעצם ההפרטה של חברה שהיא בבעלות ממשלתית. ממשלה לא צריכה לעשות עסקים! ממשלה צריכה לשרת ולהגן על אזרחיה – אך את זה קשה מאוד לתקשר ולהסביר לעובדים.

ניהול העובדים בעת משבר – ביסוס אמון והפגת עמימות – תקשורת עם עובדים, הנהלות מפעלים, נציגי עובדים, אירועים חגיגיים ובמות פנימיות, הסכם קיבוצי – 2000 מו"מ אינטנסיבי להשגת הסכם.

מידע והסברה – פעילות להטמעת נושא ההפרטה

שינוי תמהיל כוח האדם – הזרמת דם חדש: האצת קליטת כוח אדם מצטיין המזדהה עם מדיניות החברה. הם מצליחים לעניין אנשים בעלי נסיון בהייטק, בעלי רקע מתאים (כיום זה יותר אטרקטיבי) שלא חשבו אי פעם לעבוד עם התעשייה הצבאית, עם ארגון ממשלתי.

 

 ניהול ארגון בתקופת משבר – Emblaze

מר אלי רייפמן, מנכ"ל Emblaze

אמבלייז חברת הייטק ישראלית אשר חיפשה את דרכה במהלך חמש השנים הראשונות ומצאה את דרכה ב – 2.5 השנים האחרונות. בתקופה אחרונה זו היא רק מצאה את המודל העסקי בשביל שוק שיהיה קיים רק ב – 2003-2004. כמובן שבין לבין גם היה המשבר העולמי והמשבר בשוק הטלקומוניקציה. אמבלייז שואפת לייצר את הפלאפון הישראלי הראשון. יש לה הרבה כסף בקופה,

מה שמאפשר לה לחיות להמון זמן. 

הגדרת משבר – חוסר ודאות, בין אם בעקבות ארוע מסוים שקרה או בעקבות פחד מסוים, כמו הפחד מנשק גרעיני. במאקרו – הכל מתנהג בוודאות מוחלטת, אבל במיקרו – אי אפשר לדעת כלום

(הייזנברג – רמה מעל האטום, ורמה תת-אטומית).

5-6 משברים כלכליים משמעותיים בין 1929-2003 וכל המשברים, כך עפ"י ה – business week זהים לחלוטין. בקונסטלציה הזו, רוב האנשים אינם לומדים מנסיון. גם הדרך לנהל אנשים במשברים כאלה זהה: לא צריך יותר מאשר ללמוד מנסיון.

מה אנשים מחפשים במשבר? גיבורים, מנהיגות – ודאות!

אנשים רוצים לומר "אני מרגיש שיהיה בסדר". יש תאוריות – איך לנהל אנשים בזמן משבר. אך זה פרקטי מדי וזה מפספס את המטרה – לתת ודאות לעובדים. אז – אם אתה יודע בדיוק מה הולך לקרות, למה להתמקד במדידת הסיכונים כאשר אתה בטוח בתוצאה?

גישה אחרת: בזמנים של חוסר ודאות, צריך לבוא ולחזק את מורל האנשים. צריך להביא תחושת ודאות ובטחון, שאתה יודע את הדרך – השאר הוא טכני.

 ניהול ארגון בתקופת משבר – IBM

מר מאיר ניסנסון, מנכ"ל IBM

חווית המשבר של IBM:  היא עברה משבר קשה מאוד בדיוק לפני 10 שנים. מהחברה הרווחית ביותר בעולם, שהרוויחה בשנת 90 6 מיליארד דולר נטו, הפסידה ב – 1991   3 מיליארד $  וב- 1993  8 מיליארד דולר. פעם כינסו את כל מנהלי IBM ואמרו להם שיש לה בעיה חמורה: IBM שהיתה חברה של 50 מיליארד דולר באמצע שנות ה – 80 תגיע ל – 200 מיליארד דולר בשנת 2000 והממשלות לא יסכימו עם זה. אך מספר שנים אחרי זה ערך החברה בבורסה צלל והיה פחות מערך הנכסים.

אי אפשר היה לצפות את המשבר והם לא ראו אותו.

איך לא ראינו שהמשבר בא? הם שאלו את עצמם.

There is nothing that sharpens your mind more than the guillotine

איך לשנות את הראש שלנו כמנהלים כדי שנעשה את הדברים נכון?

מ- 408 אלף איש ל – 225 אלף בתקופה זו  IBM עברה הרבה מאוד.

אנחנו צריכים לעשות דברים בצורה שלא נתבייש שעשינו אותם, כשנסתכל אחורה עליהם.

הם הביאו פעם יועץ חיצוני, שלקח הרבה מאוד זמן ללמוד את העסק. הלקח: לשמור על קור רוח, בתקופה של משבר זה נדרש הרבה יותר.

 

 ניהול ארגון בתקופת משבר – סמיקונדקטור

מר יואב ניסן כהן, טאוור סמיקונדקטור

 

במיוחד בתקופות משבר, הנושא של ניהול כוח האדם ומשאבי האנוש נהיה יותר אקוטי . השאלה עצמה צריך להבינה בקונטקסט יותר רחב. אי אפשר להגיד – עכשיו משבר, בוא נשאל מה צריך לעשות. כי ברור שזה מאוחר מדי. כמנכ"לים היינו צריכים לבנות את התקשורת הטובה ואת התרבות הארגונית הנכונה לפני המשבר, כדי שהדברים יהיו מבוססים וחזקים בזמן המשבר עצמו.

צריך לחנך מנהלים, מנהלי ביניים וללמד אותם איך לנהל – זה צריך להיעשות באופן שוטף.

 

תעשיית השבבים ידעות מחזוריות. ב – 30 השנה האחרונות גדלה תעשייה זו ב – %15 גידול שנתי, ואף פעם התעשייה לא גדלה בין %.10%-20 או גידול פרוע או דשדוש במקום.

לפיכך, תעשייה זו חייבת לפתח נוגדנים לנושא של טיפול במצבי משבר. בשפל הקודם של התעשייה, שהיה ב – ,96-97 היה הרבה יותר קשה לטאואר לסמן מאיפה העתיד. כיום, טאואר נמצאת בעיצומו של מרכז חדש בהשקעה של יותר ממיליארד דולר. כיום יש בה 1200 איש, והיא החברה היחידה בארץ שגייסה הון זר בשנת 2002 ע"י הנפקת מניות – הרבה יותר קל לנו לסמן את התקווה והכיוון ולאן אנו

הולכים. זה היה הרבה יותר קשה אז, כי החברה היתה יותר צעירה. התחושה שהיתה אז היתה תחושה מאוד קשה. התובנה העיקרית: איך ארגון צריך לעבוד ולהתייחס לנושא של משבר. גם טאואר היתה צריכה להתמודד עם פיטורין. ואולם, זה לא היה בעיה, כי הם הוציאו תיק. הזיכרון הארגוני היה מפותח מספיק. המשבר הנוכחי, לא צריך לנפחו לשום ממדים מפלצתיים מכיוון עברו כבר 7 משברים בשלושים השנה האחרונות בתעשיית הסמיקונדקטורים.

 

 

 

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" נובמבר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

 

 

יכול לעניין..

פרוק בעיות מעגליות

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 206,  5 באפריל 2000   בעיה מעגלית היא בעיה חוזרת ומטרידה, ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *