מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: אלון שליט, יועץ ארגוני בכיר, חברת אל-טל – יעוץ, הדרכה ופיתוח ארגוני
פורסם לראשונה בפברואר 2002
e-one היא חברת תוכנה בעלת פוטנציאל גדול שצמחה תוך 4 שנים מעובדים בודדים לחברה של מאות עובדים עם סניפים באירופה ובארה"ב. היא עדיין אינה מונפקת אולם יודעי-דבר מנבאים לה פוטנציאל עסקי לא מבוטל.
יום ראשון, 9:30 בבוקר. חברת e-one (שם בדוי) עומדת בפני שבוע עבודה חדש. ראשוני העובדים באגף הפיתוח מגיעים לעבודתם. השעה מוקדמת עדיין עבורם, והם מגששים את דרכם בעיניים חצי-עצומות לעבר המטבחון: קפה של בוקר, המהווה תמיד בחירה קשה עקב כמות האופציות (של סוגי הקפה, לא של המניות), עוגיות טריות וכמובן איך אפשר בלי היוגורט והגרנולה…
קריאת ההפתעה של אחד מהעובדים הפרה את שלוות הבוקר: לתדהמתו התגלה סוג אחד בלבד של קפה, ונרשמה היעדרות מוחלטת של העוגיות והיוגורטים. השמועה החלה להתפשט ובישרה את תחילתו של עידן חדש בחברה שכותרתו – קיצוצים ומשבר…
כמה ימים קודם לכן כינס מנכ"ל החברה את מנהליו הבכירים ובישר להם: אומנם e-one היא חברה פרטית ולפיכך פחות מושפעת מתנודות הנסדא"ק, וגם כמות המזומנים שבקופתה סבירה בהחלט אבל… קצב שרפת המזומנים גבוה מאוד והחברה מפסידה כסף כל חודש למרות עליה עקבית במכירות. הוא הדגיש כי על החברה לנקוט צעדים דרסטיים בתקופה הקרובה על-מנת להגיע לרווחיות תוך 3 רבעונים. "זהו תנאי הכרחי להמשך חיינו כחברה", סיים את דבריו.
סיפורה של e-one אינו חריג בנוף ההיי-טק הישראלי ב-2001. בעיתונות, בירחונים מקצועיים ובכנסים ניתן למצוא התייחסויות רבות למשבר ההיי-טק ובייחוד לביטוי שהפך כבר לקלישאה: 'משבר יכול להוות גם הזדמנות'. אלא שלמרות השימוש הבלתי-פוסק בצירוף המחבר בין משבר והזדמנות, לא ניתן כמעט למצוא דוגמאות מעשיות למימושו בתהליכים הארגוניים ולא מצוינות דרכים כיצד בעצם ניתן להפוך משבר להזדמנות בהקשר ארגוני.
במאמר הנוכחי אנסה לענות על חסר זה ואציג גישה פרקטית (המבוססת על ניתוח-מקרה) לשימוש במשבר יזום ככלי לפיתוח ארגוני. תחילה אתאר את הפרדוקס המערב משבר ושינוי ארגוני, ולאחר מכן אדון בתסריטים הארגוניים שבהם כדאי לעשות שימוש במשבר יזום לניהול שינוי ארגוני ובתנאים ההכרחיים להצלחתו. המשבר היזום בחברת e-one, אותו ליווה צוות יועצי חברת אל-טל, ישמש להדגמת דברי לאורך כל המאמר.
פרופ' ג'ון קוטר מביה"ס למינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד, טוען כי הסיבה מס' 1 לכך שמאמצי שינוי ארגוני אינם מצליחים להשיג את התוצאות המקוות נובעת מהיעדר תחושת דחיפות. בתצפית שערך במשך 10 שנים על יותר מ- 100 חברות גילה כי יותר מ- 50 אחוזים מהחברות לא העריכו נכונה עד כמה קשה ליצור תחושה של צורך חריף בשינוי בקרב אנשיהם.
זו הסיבה המרכזית לשכיחותו הגבוהה של פרדוקס ארגוני בסיסי: כאשר הביצועים הפיננסיים של החברה סבירים, קשה להניע תהליכים של שינוי משמעותי למרות שלחברה יש יכולת לממנם, בעוד שכאשר ביצועי החברה גרועים, המוכנות להנעת תהליכי שינוי גבוהה יחסית, אך לא תמיד קיימים לכך משאבים.
לפיכך ניתן לראות במשבר ארגוני יזום אמצעי למינוף תהליך של שינוי, שיתמוך באסטרטגיה הארגונית. הסכנה המרכזית במשבר ארגוני שנוחת מבחוץ (מפולת במניית החברה, תנאי שוק משתנים, קריסת לקוח גדול) טמונה באפקט המגיפה: חיידקי המשבר מתפזרים באוויר ועלולים להשפיע על מעגלים רחבים הרבה יותר (כגון עליה בעזיבת עובדים, הססנות של לקוחות לחתום על חוזים חדשים, עצירת קוי-אשראי). היתרון הגדול של משבר יזום נובע מתחושת השליטה של מקבלי ההחלטות בארגון, הנובעת מלקיחת יוזמה ומהתמודדות פרואקטיבית עם קשיים ומכשולים פנימיים וחיצוניים. תחושה זו באה לידי ביטוי ביכולתם של מנהלי הארגון לתכנן את המשבר לפרטים ובכך למזער עד כמה שניתן נזקים בלתי-צפויים בהמשך הדרך. מבחינה זו ניתן לדמות משבר יזום ל'חיסון ארגוני': הארגון מחדיר לעצמו חיידקים מוחלשים באמצעים מבוקרים ואלו אמורים להכינו לקראת התמודדות עתידית עם חיידקים אלימים התוקפים אותו מבחוץ באופן בלתי-צפוי.
מתי כדאי להשתמש במשבר יזום ככלי לניהול שינוי ארגוני?
משבר ארגוני מהווה כלי ארגוני בעל עוצמה, וככזה יש להשתמש בו במקרים בהם יהיה לו אפקט משמעותי מחד ומיעוט תופעות-לואי ארגוניות מאידך, שהרי לא ניתן לזעוק 'זאב, זאב' בכל שבוע ועדיין לצפות שאחרים יתייחסו לכך ברצינות…
להלן מספר מטרות ארגוניות שמשבר יזום יכול לסייע בהשגתן:
- מניעת שאננות ארגונית: בחברת e-one התבססה בקרב העובדים התחושה, 'שמשבר ההי-טק לא מגיע אלינו כך שאצלנו לא יקצצו ולא יפטרו'. אלו הם סימנים ראשונים לשאננות ולתחושת בטחון מופרזת שעלולים בסופו של דבר להשפיע לרעה על ביצועי החברה. בדיוק כמו שמאמן כדורסל לוקח פסק-זמן 'ומנער' ת שחקניו כדי לעצור מומנטום שלילי שמתפתח בקבוצתו, כך על הנהלת הארגון לנקוט לעיתים בצעד דראסטי אך מחושב כדי להעלות את רף האנרגיה הארגונית ולעצור תופעות כגון היעדרויות ללא הודעה מראש, הפסקות הולכות ומתארכות, גלישה באינטרנט בזמן העבודה, חריגות הולכות וגדלות בזמני-פיתוח וכו'.
- הטמעת שינוי משמעותי: שינוי ארגוני משמעותי יכול לכלול שינוי במיקוד העסקי של החברה (למשל מעבר מפיתוח תוכנה לפיתוח חומרה) או שינויים אסטרטגיים אחרים (מעבר ממיקוד בפיתוח למיקוד במכירות). יתרונו הגדול של משבר יזום הוא בהמחשת הצורך בשינוי במיוחד כאשר הוא אינו מורגש ביומיום הארגוני. כדי להמחיש את המעבר ממיקוד בפיתוח למיקוד במכירות, דאג מנכ"ל חברת e-one להזכיר שוב ושוב בכל הזדמנות אפשרית שאף איש מכירות לא יפוטר (לעומת פיטורים משמעותיים יחסית באגף הפיתוח) ושאנשי המכירות של החברה מהווים את חוד החנית שלה. באופן זה הוא סימל לעובדיו באופן המוחשי ביותר (ובמיוחד לאנשי הפיתוח המנותקים כמעט לחלוטין מאנשי המכירות) את השינוי בדגשיה האסטרטגיים של החברה.
- האצת תהליכים: הדד-ליין לקראת הגירסה הבאה של מוצר הדגל של e-one הולך וקרב. הגירסה אמורה להיות מוצגת בפני לקוח אסטרטגי חשוב: הצלחה מולו אמורה לפתוח דלתות רבות בהמשך הדרך. אלא שהסיכוי לעמוד בדד-ליין בקצב ההתקדמות הנוכחי קלוש, מעריך המנכ"ל. אומנם עובדי הפיתוח חשים שהם נותנים את המקסימום אך זה לא מספיק. האם דווקא ייזום משבר, הכולל בתוכו גם קיצוץ בכ"א ועקב כך הגברת העומס, הוא הפתרון? לעיתים כן! משבר משדר תחושות של דחיפות וחירום, וככזה דוחף לעמידה ברמות השקעה ומאמץ גבוהות מן הרגיל (כך בצבא, כך בספורט וכך גם בארגונים עסקיים). עובדה: e-one הצליחה לעמוד בדד-ליין שהציבה לעצמה – הצגת הגירסא החדשה ללקוח היתה מוצלחת ופתחה פתח להמשך שיתוף-פעולה.
- טיוב כ"א: חברת e-one הוקמה כסיירת – חבר הביא חבר, כולם אנשים ברמה אישית ומקצועית גבוהה, כולם מחויבים לחברה ובעלי אחריות אישית. עם התפתחות החברה, נוספו עוד ועוד עובדים, הסיירת הלכה וגדלה וכבר הפכה לחטיבה אך עדיין המשיכה לדבוק בתדמית הסיירת… חלק מהעובדים לא עמד בדרישות 'הסיירת' להתנהלות אישית במינימום בקרה, אך החברה התקשתה לאמור 'עד כאן' לעובדים שלא עמדו בדרישות. מאז הקמתה כמעט ולא פוטר אף עובד עד להודעת המנכ"ל כי תוכנית הקיצוצים כוללת פיטורי עובדים. משבר יזום מאפשר לבחון את מערך כח-האדם בחברה ולבדוק את התאמתו לצרכים העכשוויים. מעבר לכך: משבר יזום מהווה הזדמנות לבחון עוצמות וחולשות של החברה בנושאי כ"א (כמו גם בנושאים אחרים), ונותן לגיטימציה להחלטות ניהוליות קשות לגבי קיצוצים ופיטורין, שאחרת ספק אם היו מתקיימות.
תנאים להצלחת משבר יזום בניהול שינוי ארגוני:
כמו בכל תהליך שינוי ארגוני גם בניהול משבר יזום ניתן לקבוע מספר כללים בסיסיים שהינם הכרחיים להצלחתו. הדגש הוא על יישומם האינטגרטיבי, משום שכל אחד מהכללים שיפורטו עונה על צורך בסיסי אחר שלא יכול להישאר ללא מענה.
- שימוש מושכל ומחושב: יצחק אדיג'אס טבע את הביטוי Management by Crisis, כשהתכוון למנהלים שיוזמים משברים בארגונם השכם והערב. הוא קרא לסוג כזה של מנהל 'מבעיר הבעירות' וציין שסכנתו טמונה בכך שיבעיר בעירה אחת יותר מדי שאותה כבר יהיה קשה לכבות. ייזום משבר ככלי לפיתוח ארגוני צריך להיות מופעל במשורה, כאשר המטרה הארגונית ברורה ומשמעותית עבור הארגון והחשוב מכל: כאשר ניתן להעריך כי טכניקות 'רכות' יותר לא יצליחו להניע את גלגלי השינוי הארגוני.
תוכנית כוללת ומובנית: המפתח המרכזי להצלחתו של המשבר היזום הוא תכנון כולל להפעלתו כולל שלבי פרסומו והטמעתו, מקרים ותגובות, טיפול בהתנגדויות ואף הנחיות ממוקדות ל'מחר בבוקר' ו'לעוד שבוע'. בחברת e-one נעשתה עבודת הכנה מקיפה (למרות לחץ הזמן שיפורט בסעיף הבא), בשיתוף אנשי משאבי-אנוש והיועצים הארגוניים. התוכנית כללה שלושה ממדים מרכזיים:
- ה'למה' של המשבר: פירוט הסיבות באופן בהיר וממוקד. ב- e-one קצב שרפת המזומנים הגבוה וההפסדים הרבעוניים כתוצאה מכך היוו סיבה מיידית. מעבר לרווחיות בתקופה קצובה ושיפור משמעותי במצבה העסקי של החברה כהכנה להנפקתה העתידית היוו סיבה ארוכת-טווח.
- ה'מה' של המשבר: באיזה אופן יבואו ליד ביטוי הקיצוצים – פיטורין של עובדים, קיצוצים בשכר, קיצוצים בתחומי הרווחה, הגדלת התמיכה באגפי השיווק והמכירות.
- ה'איך' של המשבר: תוכנית מפורטת לגבי לוחות הזמנים של פרסום המהלך, אופן שיתוף המנהלים והעובדים, הסברת המהלך וטיפול בהתנגדויות, טיפול במפוטרים וכו'.
- מהירות והחלטיות: מפתח מרכזי נוסף להצלחת המשבר היזום הוא קבלת החלטות מהירה ונחישות בלתי-מתפשרת בביצוען. אחד האפקטים החזקים במשבר יזום הוא אלמנט ההלם או הזעזוע (הכל-כך הכרחיים לשינוי כפי שכבר פורט) ואת זאת ניתן להשיג באמצעות מהלך מהיר. בחברת e-one עבר רק שבוע מהחלטתו הראשונית של המנכ"ל לנקוט במהלך ורק שלושה ימים מאז שהנהלת החברה כולה שותפה במהלך עד שפורסמו הודעות הפיטורים לעובדים. לצד המהירות, הפגין המנכ"ל נחישות בהובלת המהלך ודאג לחזור בכל פורום מנהלים על המשפט: "על כל אחד מכם להחליט אם הוא שותף מלא במהלך. אין דרך ביניים. מי שלא מסכים עם המהלך או עם נחיצותו וחושב שלא יוכל להעביר את המסרים הללו לעובדיו, מוזמן לקום ולעזוב עכשיו".
- שיתוף המנהלים: מי שדורש מאנשיו מחויבות וגיבוי מלאים בתהליך המשבר היזום, צריך להשקיע בגיוסם לתהליך, בבחינת נאה דורש – נאה מקיים. בחברת e-one ניצל המנכ"ל את העובדה שכל המנהלים באגף הפיתוח השתתפו באותו יום בקורס פיתוח המנהלים מחוץ לחברה. בתיאום מראש עם מנחי הקורס הוכנה מצגת מפורטת להצגת הרציונאל למשבר, מטרותיו וכמובן הפעילויות הנדרשות. בדיון של כ- 3 שעות שותפו המנהלים בפרטי הפרטים של התוכנית העסקית ומצבה הפיננסי של החברה. הם הציבו בפני המנכ"ל שאלות קשות אך לצד זאת הביעו את מחויבותם לתהליך. ביום שלמחרת היה עליהם לתת לחלק מעובדיהם הודעות פיטורין. להערכתי יש לזקוף את עמידתם המכובדת מול הקושי העצום בפעולה זו (ובמיוחד עבור מנהלים צעירים) לשיתופם המלא בתהליך כולל בחירת המועמדים לפיטורין.
- עיצוב מסר ארגוני מאחד: מסר ארגוני מאחד מאפשר ללכד את העובדים סביב רעיון אחד ברור ונותן תחושת כיוון לעתיד. הוא בעצם אמור לענות על שאלת ה'למה' הבסיסית ולתת משמעות לאירועים. המסר המאחד בחברת e-one היה קצר וממוקד: "מחויבות לנשארים ומחויבות לעוזבים". מסר זה ביטא מחד את מחויבות החברה לאלו שנשארים בכך שננקטות פעולות ארגוניות לטיוב החברה ולהעלאת הסיכוי לעמידה ביעדים העסקיים, ומאידך שידר אכפתיות ואמפאטיה לעוזבים. כביטוי מוחשי לכך, כל אחד מהמפוטרים יכול היה לשמור אצלו את אופציות החברה (למימוש עתידי) וכמעט כולם אכן עשו זאת.
- קביעת מטרה ברורה ל'אחרי המשבר': משבר ארגוני יזום חייב להיות מלווה במסר עתידי ברור, המהווה מעין משקפת על עיני העובדים ומאפשר להם לצפות מעבר לקשיים של החודשים הקרובים. בחברת e-one חזר המנכ"ל על המסר העתידי פעם אחר פעם: "הגעה לרווחיות תוך 3 רבעונים והכנת החברה לקראת הנפקה". בכך נתן תחושת כיוון ברורה לעובדיו לצד לקיחת התחייבות עצמית ממוקדת, תחומה בזמן וניתנת למדידה.
- הגדרת יעדי ביניים בטווח הקצר: אין זה מספיק להציב מטרה ברורה לטווח-הארוך, משום שכדי להגיע לאותו יעד רחוק יש לעבור דרך מספר רב של יעדי ביניים המציבים קשיים ומכשולים רבים. לפיכך חשוב להציב בעת תכנון המשבר היזום מספר אבני-דרך שעמידה בהן תהווה מחד בקרה על התקדמות התהליכים ותשדר תחושת הצלחה והישגיות לעובדים ולמנהלים מאידך. יעד הביניים הראשון שהוצב בחברת e-one היה פרידה מכובדת מהמפוטרים (כולל שיחות פיטורין, ייעוץ פיננסי ועזרה במציאת עבודה). היעד הבא שהוצב שידר מסר בנאלי אומנם אך חשוב לעובדים: חזרה לשגרה תוך 3 ימים, על-מנת שניתן יהיה לעמוד ביעדי הפיתוח וביעדים העסקיים ברבעון הקרוב. בכך בעצם נמנע 'תהליך אבל' ממושך שמשמעו עמידה במקום והונעו גלגלי הארגון קדימה לעבר חזרה לפעילות במלוא הקצב.
ולסיכום, ברצוני להתייחס לסוגיה רגישה הכרוכה באתיקה של הפעלת משבר יזום ככלי לפיתוח ארגוני. ניתן לראותו כפעולה מניפולטיבית של הנהלת הארגון (ושל היועצים הארגוניים המעורבים) כנגד העובדים כדי להגביר תפוקות, להוריד עלויות ולהגדיל את הרווחים. דווקא עכשיו לאור משבר ההיי-טק העולמי קל יותר להתייחס לסוגיה זו. מחויבותה הראשונית של הנהלת ארגון היא לשמירה על קיומו ופיתוחו בתנאי סביבה משתנים. האם עליה להמתין לנחיתתו של משבר חיצוני כדי לנקוט בפעולות ניהוליות דראסטיות? כמובן שלא, משום שזו בדיוק דוגמא לניהול של כיבוי שריפות המגיב לקורה סביבו ולא נוקט בפעולות יזומות. לעיתים על הנהלות לקבל החלטות קשות (וייזום משבר מהווה דוגמא אחת להחלטות כאלה) כדי להבטיח את המשך דרכו של הארגון. זה גם האופן שלאורו יש לבחון את נחיצותו של המשבר – עד כמה הוא מצליח להוציא לפועל את ההזדמנות הכרוכה בו להמשך ההתפתחות הארגונית.
קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:
קישורים רלבנטים באתר:
מצגת בנושא – משבר או הזדמנות?tweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |