ראשי » ניהול ומנהיגות » ניהול משברים » מקום התקשורת הארגונית בניהול כישורים בעתות האטה במשק – כיצד לשמר את המבצעים המצוינים בחברה אחרי תהליך קיטון?

מקום התקשורת הארגונית בניהול כישורים בעתות האטה במשק – כיצד לשמר את המבצעים המצוינים בחברה אחרי תהליך קיטון?

מאת: עמית לביא*

"עכשיו זה הם ואחר כך מי יודע גם תורינו יגיע". 

כולנו יודעים שלתהליכי הקיטון השפעה מכרעת לא רק על העוזבים כי אם על הנשארים.

הרצאה זו מופנית למנהלים ואנשי משאבי אנוש  – לנהל את תהליכי הקיטון כהזדמנות לחיזוק קבוצות הליבה שלכם.

מטרות ההרצאה לתת קווים מנחים וטיפים לשימוש אפקטיבי בתשתיות התקשורת הארגונית בחברה כדי לנהל כישורים בעתות ההאטה ולשמר מבצעים מצוינים בחברה.

 

במסגרת ההרצאה יוצגו הנושאים הבאים:

* ניהול כישורים בעתות האטה במשק – הנחות יסוד;

* רפרטואר תגובות עובדים לתהליכי קיטון;

* כיצד להשתמש באופן אפקטיבי בתקשורת הארגונית לשיפור ההתמודדות עם תהליכי קיטון?

* צעדים בעיצוב תקשורת ארגונית לשימור עובדים ומבצעים מצוינים אחרי קיטון;

 

א. ניהול כישורים (talent ) בתקופת האטה במשק הנחות יסוד

מספר הנחות יסוד מהוות בסיס לגיבוש אסטרטגיית ניהול הכישורים בחברה בעתות מצוקה במשק:

  1. קיטון כהזדמנות
    תהליכי הקיטון מהווים הזדמנות לחיזוק קבוצות הליבה שלכם וזיקתם לחברה, לייעודה ולמטרותיה וזאת בתנאי שינוהלו תוך מתן תשומת לב לעוזבים ולנשארים כאחד.
  1. קיטון (Downsizing ) "טוב" מול קיטון "רע"
    לעיתים תכופות מנהלים בכירים מכריזים על פיטורים בקול תרועת חצוצרה כדי לרצות את קהילת המשקיעים מאחר וכוח העבודה הוא אחד מן העלויות המשתנות הגדולות ביותר ברוב החברות.
    אבל כשרון אנושי הוא נכס אסטרטגי שיש להקצותו בתשומת לב רבה. התייחסות מנהלים לאנשים בחברה כאל שורה בתקציב שניתן בנקל לחתוך אותה כדי לשפר דוחות רווח לרבעון אחד זהו עסק רע. וזהו מה שאנו מכנים "קיטון רע".
    "קיטון טוב" הוא תהליך בו מנהלים עצרו וחשבו לפני שהורידו אנשים מן ה – PayRoll, תוך דגש על שימור הכישורים הקריטיים לביצועי המחר וההווה.  זכרו כיצד נאבקתם יום יום בחמש השנים האחרונות לגייס ולשמר אנשים מוכשרים בארגונכם. כל עובד נושא עמו את השקעות ההדרכה שלכם, ניסיון רב ערך ויחסים עם עובדים אחרים כמו גם משקיעים ולקוחות. תהליך "קיטון טוב" הוא כזה הפועל לשימור נכסים אלו בצד הוצאת אנשים מן החברה.

 

ב. רפרטואר התגובות של עובדים לתהליכי קיטון

תהליכי קיטון וצמצום הם חוויה קשה בארגונים ויש לצפות שאנשים יגיבו באופן רגשי בהתאם. במקרים רבים ניתן יהיה לראות כי חלקים גדולים בארגון עוסקים בחיפוש אשמים ובאבלות. אלו הם תהליכים טבעיים שיש לעבד אותם לפני שאפשר באמת להמשיך הלאה.

באופן כללי ניתן לזהות שלושה סוגי תגובות לתהליכי קיטון:

  1. ברוב הקבוצות כ 70%-80% מהאנשים יאופיינו באפטיה או בגישה של "נחכה ונראה". אנשים אלו זקוקים להובלה ולהכוונה!
  2. כ 15%-10% מהנשארים יהיו עוינים בגלוי, ינסו לחבל בשינוי תוך ניסיון להחזיר את המצב לקדמותו.
  3. היתרה – 10%-15% הנותרים הם המנהיגים, אלו אנשים בעלי מיקוד שליטה פנימי המחפשים דרכי פעולה חדשות על מנת לשפר את מצבם.

מצב של קיטון הוא מצב משבר כאשר מספר רצפים חשובים נקטעים בו:

  1. הרצף התפקודי נקטע כיוון בעלי תפקידים עוזבים את הארגון והנותרים מתאימים את תפקודם תוך ניסיון לפצות על החסרים.
  2. הרצף הרגשי נפגע כיוון שמשהוא בסיסי באמון שבין מקום העבודה לעובד עומד כעת בסימן שאלה.
  3. הרצף המנהיגותי נקטע לעיתים קרובות כאשר בעלי תפקידי ניהול עוזבים את הארגון.
  4. הרצף התודעתי נפגע כאשר התמונה מתבהרת ולחברי הארגון ולסובבים אתו, והיא שונה מזו שהייתה להם ערב ההחלטה על הצמצומים. 

ג. מקומה של תקשורת הארגונית בעיצוב התמודדות אפקטיבית לתהליכי קיטון 

תוצאת תהליכי הקיטון וקטיעת הרצפים מביאה בדרך כלל  לבלבול, פעולות בלתי אפקטיביות, ותחושה של חוסר מוצא.

כאשר נכנסים למהלך של צמצומים ישנן מסגרות רבות שמשתנות ומתפרקות, כך גם התקשורת הארגונית:

ערוצי תקשורת ישנים נשברים וערוצי תקשורת חדשים מתפתחים במהירות. חשדנות וחוסר אמון הופכים לדומיננטיים יותר. עובדים ומנהלים מחפשים מקורות מידע על מנת לבנות לעצמם מחדש תמונת עולם מובנת והגיונית.

מערכת של תקשורת ארגונית שלוקחת גורמים אלו בחשבון יכולה לצמצם מאוד את ההשפעות השליליות שיכולות להיות לקיטון בכוח האדם על הארגון. הגורם הקריטי אליו יש להתייחס הוא האמון. 

"ארגונים שהצליחו לצמצם מבלי לפגוע באמונם של העובדים הנם בעלי סיכוי גבוה יותר להתאושש בעתיד" (Tulgan, 2001)

נדרש אומץ רב על מנת לתקשר מציאות אמינה כאשר זו אינה מבטיחה במיוחד. יחד עם זאת תקשור של ציפיות ריאליות הוא הבסיס היחידי שעליו ניתן לבנות את המשך שיתוף הפעולה. תהיה זו טעות לנסות לצייר תמונה וורודה כאשר העתיד אינו ברור. העובדים יבינו במוקדם או במאוחר כי ההנהלה אינה חולקת עמם מידע רלוונטי ויתחילו לחפש לעצמם ערוצי תקשורת אחרים.

אובדן אמון בין העובדים לארגון הינו היבט אשר קשה מאד לשקם.  אם יגיע שוב זעזוע לאחר מסרים של הרגעה, יסודות האמון יקבלו מכה סופית עבור העובדים שנותרו.

אם הארגון לא יספק את האינפורמציה היא תושג ממקורות אחרים, תהיה פחות אמינה ותגביר את חוסר האמון הכללי.  יש לספק לעובדים אינפורמציה מלאה ואמינה, יש לעדכן אותם בחדשות. מידע חדש תמיד טוב יותר מחוסר מידע. החשש מהבלתי ידוע תמיד גדול יותר מאשר מן הידוע. 

זכרו – אל הידוע ניתן להתכונן. מפני הבלתי ידוע לא ניתן להתגונן.

יש לספק לעובדים מידע ונתונים – האמון יתחיל להבנות מחדש כאשר אלו יתבררו כנכונים.

הדבר הגרוע ביותר שיכול לקרות לארגון בצמצומים הוא בריחה של הכוחות המובילים בו – אם לא יבנה אמון אלו הנמצאים בעמדה תחרותית יעזבו.

ד. צעדים בשימור מבצעים מצוינים אחרי תהליכי קיטון באמצעות תקשורת אפקטיבית

 

מה ניתן לעשות? 

  1. בניית תוכנית תקשורת כוללת
  • יש לזהות את כל קהלי היעד לתקשור, כאשר העובדים צריכים להיות בראש הרשימה, ואחריהם בעלי עניין נוספים כגון בעלי מניות, לקוחות וספקים. ניתן לכלול בתוכנית התקשורת גם קהלים רחבים יותר כגון קהילה, שוק ההון, תקשורת, איגוד מקצועי וכו'.
  • יש לעצב מסר עבור כל אחד מקהלי היעד. מסר זה צריך להיות אמין ולהתייחס לאינטרסים הבסיסיים של כל אחד מקהלי היעד.
    יש לוודא שהמסר ברור:
    מנהלים בארגון צריכים להיות המקור הטוב ביותר למידע עקבי ואמין לגבי למה, מתי וכיצד בוצעו הקיצוצים.
  • יש לזהות את כל ערוצי התקשורת שניתן לעשות בהם שימוש: תקשורת פנים אל פנים, תקשורת כתובה, תקשורת אלקטרונית, ותקשרת מבוססת טכנולוגיה. לכל ערוץ תקשורת יתרונות וחסרונות אותם צריך להתאים לקהל היעד ולמסר.
    יש להקפיד לתקשר את הצמצומים בעדינות וכבוד וזאת באמצעות בחירת הפלטפורמה המתאימה: יש לחלוק את המצב הכללי בישיבות קבוצתיות, חומר כתוב וכיוב' אבל מצבים אישיים צריכים להיות מטופלים בפגישות אחד על אחד. יש להכין מנהלים מראש למפגשים אלו. חשוב מאד להפריד עובדים יוצאים מסביבת העבודה במהירות, אך חשוב באותה מידה לשמור את כבוד העובד בתהליך. זכור: האופן בו מטפלים בעובדים בעוזבם את הארגון מהווה אות רב עוצמה לאלו הנשארים בארגון.
  • השלב הבא הוא לקבוע מי הוא האדם המתאים ביותר להעביר את המסרים מבחינת תפקידו בארגון ומאפייניו בעיני הארגון ובעלי העניין.
  • תכנון מפורט – צריך לכלול את נוסח ההודעות לקהלי היעד, את המדיום והעיתוי.
  • תוכנית המשך. יש להכין תוכנית לתקשורת פנים ארגונית לתקופה של חצי שנה לפחות. תוכנית זו אמורה לשתף את העובדים הנותרים בארגון באינפורמציה רבה ככל האפשר על מנת לשקם את אמונם בארגון.
    נדגיש – רוב הארגונים שהכינו תוכנית תקשורת לצמצומים נופלים בשלב זה. רובם מתחילים להתמודד עם המציאות החדשה ושוכחים כי המצב השתנה מהותית וכי יש לרכוש את אמונם של העובדים מחדש. 
  1. התאמת תוכנית התקשורת לתהליכים הרגשיים בקיטון

צמצומים בארגון הוא שינוי דרמטי, וככזה הוא מכיל את כל התגובות הרגשיות הצפויות בכל שינוי, אך בעוצמות גדולות יותר. תוכנית תקשורת אפקטיבית צריכה להוביל את קהלי היעד השונים בתהליך הרגשי של עבוד השינוי ולאפשר להם לאנשים הנכונים לקבל את המידע שהם צריכים בזמן שהם צריכים אותו:

  • השלב הראשוני הוא שלב של הלם. בשלב זה חשובות בעיקר העובדות ואותן צריך לתקשר.
  • השלב השני הוא שלב של כעס ולכן תוכנית התקשורת בשלב זה צריכה לפנות בעיקר למרכיב הרגשי.
  • השלב השלישי הוא שלב של אופטימיות זהירה ותוכנית התקשורת צריכה בשלב זה לכוון את קהלי היעד אל תוכניות עתיד אמינות.

תכנון נכון ומעבר מושכל דרך השלבים השונים בתוכנית התקשורת יכול לסייע לארגונים לעבור בהצלחה את מבחן הצמצומים תוך שהם מנצלים את התקופה הקשה לחישול ובניה ולא להרס ונסיגה.

  1. התאמת ערוצי התקשורת והמסרים לשימור מבצעים מצוינים

כאמור, חוץ מאלו שמאבדים את עבודתם, האנשים אשר מושפעים ביותר מקיטון הם העובדים אשר נשארים בארגון אחרי שבוצעו קיצוצי משרות מסיביים.  רבים מן ה"שורדים" הופכים שותפים לתחושת המרירות של המפוטרים. באופן טבעי, כמה מהם עלולים לדאוג שהם עלולים להיות הבאים בתור.

עם זאת, הם לא צריכים לדאוג. הם נבחרו להישאר מאחר ויש להם מיומנויות מפתח והם מבצעים טובים. אכן, אם בוצעו קיצוצים חזקים בארגון (או בצוות) סביר להניח שאין עוד הרבה מקום לקיצוצים. מנהלים יסתמכו עליהם עתה יותר מתמיד. הם יצפו מן הנשארים לסייע בשיפור הפרודוקטיביות והרווחיות על ידי עבודה קשה יותר, מהירה יותר וחכמה יותר.

יש להשתמש בתקשורת הארגונית לשימור המבצעים המוכשרים באופנים הבאים:

  1. איסוף מידע:
    אחרי קיצוצים משמעותיים, על הארגון לערוך סקרי עובדים וקבוצות מיקוד כדי לבחון שינויים בעמדות העובדים ולזהות סוגיות קריטיות. באם הארגון אינו אוסף סוג זה של מידע, המנהלים יצטרכו לעשות זאת באופן לא פורמלי. עליהם לדבר עם העובדים בקבוצות קטנות או בשיחות אחד על אחד. עליהם להעריך את הנזק לעמדות העובדים לפני שימשיכו בתהליכים.
  1. החזרת אנשים "לסיפון" באופן נחוש:
    מנהלים צריכים לצאת לדרך לחדש את התהליך ה"החזרה" כאילו כל עובד שנשאר הוא עובד חדש. על המנהלים להזכיר לכל עובד את "עסקת ההתקשרות":
    – מהו הייעוד של הארגון
    – מהו הייעוד של הקבוצה
    – מהי תרומתו הייחודית של העובד לייעוד זה.
    – מה הארגון מציע במונחי תגמול חומרי ולא חומרי היום ומחר.
    – מה אתה כמנהל מציע. מה אתה צריך מכל עובד ברמת ביצוע היום  ומחר.
    יש להקפיד ליצור שקיפות מלאה לעסקה ולחדש את העסקה באופן מתמיד. 

בניית תוכנית תקשורת ארגונית נתמכת אמון וכבוד, התאמתה לדפוסי התגובה של אנשים בתהליכי קיטון ועיצובה כך שתטפל במבצעים מוכשרים יסייעו להפוך את תהליכי הצמצום לתהליכים בונים, המחזקים את קבוצות הליבה וזיקתם לארגון. 

עמית לביא –  יועץ ארגוני (M.Sc), ד.ב.ש. פיתוח ארגוני  ההרצאה הוצגה בכנס משאבי אנוש ב- 24 בדצמבר 2001

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

פרוק בעיות מעגליות

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 206,  5 באפריל 2000   בעיה מעגלית היא בעיה חוזרת ומטרידה, ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *