ראשי » ניהול המשאב האנושי » עיצוב סביבת עבודה » מוטיבציה בעידן של פיטורין

מוטיבציה בעידן של פיטורין

בילי דובב יועצת ארגונית ומנחת קבוצות

הרצאה ניתנה במסגרת כנס יחסי עבודה, ב- 10 לינואר 2002.

 

כשהתבקשתי להעביר את ההרצאה ואמרו לי לתת כותרת, נזכרתי בלא מעט סיפורים ששמעתי בארגונים שאיתם אני עובדת. אני יכולה להגיד שכל יום כשאני מגיעה לארגון נוסף אני שמחה על השם שבחרתי. אתמול הייתי באל על, ארגון לא קטן, ומכיוון שידעתי שהיום לי את ההרצאה, ואחרי שחרשתי את האינטרנט וקיבלתי חומרים מארה"ב, החלטתי לשאול גם אותם  מה האווירה הכללית של הארגון. ואז מישהו ענה לי, וזה מה שהשטח אומר לי בזמן האחרון, ויש שני נושאים מרכזיים שאני מתבקשת להעביר בזמן האחרון: עומס לחץ ושחיקה, ומוטיבציה. משהו קורה בשטח אבל תמיד לוקח לנו הרבה זמן להבין את זה.

כל התפיסה הניהולית והארגונית שלי מגיעה ממקום טריוויאלי. כל החיים כשאני הולכת לחברים שלי בתשע בערב, אני תמיד רואה הורים מותשים. בחיים לא ראיתי ילדים מותשים, ההורים מותשים והילדים פורחים. ההורים עוברים סדנאות, יעוץ ההורים בערב גמורים, והילדים רק התחילו את היום והם עוד לא עברו סדנא אחת.

מה ההבדל בינינו לבין הילדים: הילד בבוקר מוציא אנטנה ובודק תחזית מזג אויר. ואז הוא אומר לאחיו: תשמע אמא בקריזה. בוא לא נתקרב לאמא היום. הוא מבין. נכנס למקלט ומחכה עד יעבור זעם. לא שואל למה כמה מאיפה זה נובע. עברו יומיים, מזג האוויר אצל אמא משתנה, ואחד אומר לשני: בוא נבקש מאימא את האוטו היום, יש סיכוי שנקבל. וראה זה פלא, הוא מקבל. ילדים עסוקים בלזהות את מזג האוויר והם פועלים לפי מה שהם זיהו. ולכן הם יודעים מה להוציא מאמא, מה אבא נותן ומה סבתא יכולה לתת. אנחנו, מרוב החוכמולוגיה שלנו מגיעה השעה 9 בערב, לא שינינו את העולם, לא הבנו שום דבר, ואנחנו  רק מותשים מניסיון לשנות את הדברים. המפגש של הבוקר, ומזה נובע השם, בואו נוציא אנטנה ונתחיל לזהות מה קורה בסביבתנו, ואז יכול להיות שהמשפטים הללו לא יהיו ריקים מתוכן.

מתוך כל הסיפורים שיש בעיתונים, בכלכלה וכו' ברור שהמאה הנוכחית תאופיין בהאטה כלכלית, שינויים, פיטורין, גמישות, כל מה שמחבר אותנו היום לתהליכים. זו לא אופנה מתחלפת אלא תהליך של שינוי שמתרחש בעולם כולו. איך נערכים  לדבר הזה, כשהדבר היחידי שצריך לעשות, זה להוציא אנטנה ולבדוק, אם בעולם העסקים היום השינוי הוא נורמה, בואו נראה איך נערכים לה.

אני רוצה לתת דוגמא שהיא עניין של חשיבה ותפיסה. אני עובדת עם שבעה בתי חולים. באחד מהם הזמינו להעביר נושא זמן אפקטיבי  כדי שהם יסבלו פחות מלחץ ושחיקה. זה היה במחלקת טיפול נמרץ ילדים. מה לדעתכם מבחינת ניהול זמן יש להם בלתי צפוי? הנחתות? הסתבר שהחלוקה היתה בין 30%-60% זה לא רלוונטי אם זה נכון או לא. מה שרלוונטי הוא שאם אתה יודע שכל יום יש לך מינימום 30% בלתי מצופה ובלתי מתוכנן, סימן שסגנון העבודה שלך מתחיל מהדבר הוודאי ביותר: 30% בלתי מצופה. בניית תוכנית עבודה יומית כשהדבר הצפוי הוא שיש 30% בלתי מצופה. ואז שאלתי את עצמי איך זה כשראינו את כל סימני ההאטה במשק, לא שאלנו את עצמנו איך אנחנו מתחילים להתארגן בתוך הארגונים? ואז מביאים אותנו, היועצים, כדי לבדוק איך לגרום למוטיבציה בארגון, אחרי גל פיטורים, הורדת/הקפאת שכר.

אנחנו נתחיל לראות עם מה אנו צריכים להתמודד. חוק פרטו המפורסם מחלק את העניינים ל-80%  20% בצורה מאוד פשוטה. בזמנים של שגשוג אנחנו ממוקדים 80% בתוצרת, בעשייה, בפרודוקטיביות ו-20% באנשים. ובתקופות של משבר ושינוי חייבים להחליף את התפיסה. כיום, כדי להתייחס לאנשים שהם הכוח המניע של הארגון, בזמני משבר ההתייחסות תהיה 80% לתהליכים שעוברים האנשים בתוך הארגון, ורק 20% לתוצרת. זהו פסק זמן לשאול את עצמך: איך אתה מתארגן לקראת התקופה שתוציא ממנה את המרב?

זה מזכיר לי אירוע בחיי הפרטיים, מישהו משמעותי במשפחה נפטר והייתי צריכה לפנות 7 ימים לשבעה. פתחתי את היומן וראיתי איך החיים שלי נראים, וזה היה הרגע שהחלטתי שצריך לעשות שינוי ביומן: שינוי בחיים האישיים שלי. ואז נוכחתי לדעת שהאחוזים המתחלקים לתחזוק המערכות המשפחתיות והסביבתיות צריך להשתנות.

זה לא חוכמה לדעת לנהל רק בזמני שגשוג. החוכמה היא איך אנו מוציאים את האנטנה לזהות שגם הדברים האחרים הופכים להיות חלק נורמטיבי מהחיים שלנו. דודו דותן אמר משפט יפה: החיים הם כמו קפה. או שהם שחור, או שהם בוץ. ואם הם לא, אז זה נס. ואנו צריכים להתמודד כשזה שחור וכשזה בוץ.

איך אנחנו מזהים את הדברים, הסימנים. עד כמה בארגון אנו יודעים על ימי ההיעדרויות. מה קורה כשאנשים מתחילים להרגיש שהספינה לא לגמרי יציבה. ואז הם לוקחים ימי מחלה, חופש, לראיונות במקומות אחרים, לגבות את עצמם. עד כמה הגלישה המרובה באינטרנט היא לענייני עבודה או לחיפוש הזדמנויות עבודה ושליחת קורות חיים. זוהי האנטנה והסימנים המוקדמים שהיא קולטת. יש גם מיעוט בקשות לחופשות ארוכות, אנשים מחכים במקום. התעניינות מוגברת של העובדים במצב ובחוסנה הכלכלי של החברה: חרושת השמועות בארגון. מה אנו עושים בזמנים האלה. העובדים פונים אלינו  שואלים את הדברים וחרושת השמועות מתחילה לעשות את אפקט הדומינו. החרדות, הפחדים. התחושה הכי חזקה היא של חוסר וודאות. ואז כל אחד מתחיל לנהוג כמו רימון, לזרוק לאיזשהו מקום. מה שיתפוס יתפוס. כשאנחנו רואים את תמרורי האזהרה אנחנו צריכים להתחיל להתייחס לתפקידנו ולעבודתנו במקום.

מה קורה לנו היום כשאנו נכנסים לארגונים, דווקא כאלו שהכינו אותם. כשאתה מסתכל על האנשים, עשו סיבוב בפרוזדורים, …., לא רואים שמחת חיים, אין אנרגיות בקול, הלם. נראה לך שהכל נפל, מינימום וורסאי. זו תחושת ההלם.

 

התפיסה של היום היא: איך אנחנו יכולים להיות מעצבי השינוי, מה שנקרא:  תסמונת הצמיחה. לפני שלושה ארבעה חדשים היתה תוכנית על זוג, נשוי עם ילדה, תאונת דרכים, פלג גוף תחתון משותק. הוא היה יכול להגיד לעצמו: הלכו לי החיים. אין דבר יותר גרוע מזה, לבחור בן 34 שכל החיים לפניו, להיות משותק בכיסא גלגלים. הם עברו מהעיר למושב, והפכו את המקום למחלבה, כולל מסעדה לארוחות בוקר. כשנכנסתי למקום, לקח אותי לשם איזה יועץ כלכלי שנתן להם יעוץ, שאמר לי שאני נואמת את הדברים שלי ופעם אחת אני אראה מעשים, המקום נראה מבריק. אני לא הרגשתי בנוח, כי זו לא סיטואציה נוחה. כשאני נכנסתי עם הרכב, אני רואה אותו נוסע עם הכיסא החשמלי הממונע והילדה שלו  קופצת עליו. עצמתי עיניים וחשבתי, הוא ייפול היא תיפול משהו יקרה. פארנויה אישית.  שום דבר לא קרה. הוא פנה ליועץ ואמר לו: יש לי רעיון חדש. הסתכלתי על העיניים שלו, מבריקות ונוצצות. ושאלתי את עצמי מתי פעם אחרונה ראיתי מישהו עם כאלו עיניים. גם אשתו הגיעה, וסיקרן אותי מה קורה שם בזוגיות, כי היא גם בחורה צעירה, אחרי משבר כזה, איך מתמודדים עם זה. היא ניגשת, שמה לו יד על הכתף בצורה הכי טבעית בעולם, וממשיכה לדבר איתנו. אני לא שמעתי כלום כי הייתי עסוקה לבדוק מה החלק של ההצגה ומה האמת, ואמרתי לעצמי, אלה הכוחות. משהו חיבר אותם מתוך המשבר וגייס מהם את הכוחות הטובים ביותר. כשמשהו יכול גם אותנו מתוך משבר לפרק את הדברים. לכן יש ארגונים שמתפרקים כי אין מנהיג ויש כאלו שמחזקים את השורות ויוצא משהו יותר חזק ויותר טוב.

ולא פעם שומעים אנשים אומרים שאם לא היה קורה להם המשבר, יש לשער שהם לא היו מגיעים למה שהגיעו. סימן שזו תפיסה. קחו אחד המשפטים ותשאלו את עצמכם מחר, איך המשפט הבנאלי הטריוויאלי יכול להפוך לדרך חיים ועבודה. אני לא מתיימרת לתת לכם פתרונות אבל אלו דברים שאנשים אמרו.

הגעתי ל-12 הצעות שונות ומשונות. ואפשר להוסיף עוד. איך עושים את זה? איך הופכים מילים למשהו עם …

כותרת המשנה, הופיעה רק אתמול בבוקר: "אחריותו של העומד בראש המערכת היא קריטית בעניין הזה." מי שעומד בראש המערכת הוא מי שלוקח אחריות על העניין: המנכ"ל, מנהל משאבי אנוש, או מישהו מהארגון שאומר שהוא לא רוצה שהארגון שלו יתפרק. זה מישהו שמחליט להוביל תהליך.  זה בא מהמילה responsibility. זו לא רק אחריות. באנגלית זה מחולק לשתי מילים: מענה, והיכולת שלך לפתח את  המענה הנכון. איך אנחנו מפתחים היום מענה נכון לסיטואציות הקיימות. להלן הנקודות:

  1. התמקדות בחזון – המגירה יודעת את משמעות החזון. אם המנהל לא יכול לשלוף לי במשפט אחד את הסיבה לעצם קיומו אז חבל על הזמן. (חברה סיפרה לי, אחרי שבעלה נפטר, שהם חשבו  מה לכתוב על המציבה. והיא חשבה לא מה לכתוב עליו, אלא מה היא היתה רוצה שיהיה כתוב עליה. בעצם: מי אני, מה אני, מה המשמעות). צריך לחזור ולשאול מה תפקידנו, מי אנחנו, לאן אנו צועדים, מה זכות הקיום שלנו. יכול להיות שהחזון היום יהיה שונה מהחזון של אז, וצריך לבנות חזון חדש ושונה עם האנשים שלנו.
  2. עידן הכנות – חייבים להיכנס אליו. אחד הדברים הכי מאפיינים היום זה חוסר אמון מוחלט במערכת, בארגון, במנהלים, שבירת אמון. חוסר ודאות קמים למחר לא ידוע. צריך לקיים תקשורת עקבית. כמו חינוך ילדים. אמרת לו שאם לא יאכל הוא לא יצא. למחרת הוא תופס אותך באמצע שיחת טלפון, אתה מנער אותו מעליך, וזה לא עקבי. עקבי זה אם אתה מחליט שפעם בשבוע יש ישיבת צוות, סיעור מוחות, תסגור לך את היום הזה ביומן באופן קבוע. יש במושג עקביות תחושה של סדר.

לקיים תקשורת עקבית, פתוחה וכנה. כי אם לא אין לכם מושג מה חרושת השמועות עושה לארגון. שמות של ארגונים, אני חותמת לכם, נהרסו בגלל חרושת שמועות של עובדים. גם אם מפוטרים היום, הם יכולים להיות השליחים הטבעיים כשתרצה לגייס עובדים חדשים כשתצא מהמשבר. זה הכי גרוע, כי לא הכנת אותם ממקום של אמון. אם היית עושה תהליך פיטורין טוב ונכון, כשאין ברירה, עשו סדנאות איך לראיין, איך לכתוב קורות חיים, הם העבירו תחושה שלא זרקו אותם לכלבים, וגם אם קראו לזה פרישה מרצון, הם הסבירו לאנשים למה כדאי להם לפרוש. אבל אין תחושת התמרמרות וכעס. ואלו שליחי המחר. הם אלו שבישיבה מחסלים ארגון בשתי דקות.

  1. להעביר בצורה פתוחה ובהירה החלטות הנוגעות לעובדים הן באופן מילולי והן בכתב. שאנשים ירגישו כל הזמן שיש שקיפות של הארגון.  העברת מידע וידע. שהדברים לא מעורפלים אלא ברורים. בעל-פה בדרך כלל הפרשנות באה מאיפה אנחנו נמצאים באותו רגע.  יכול להיות ששמעתי את זה כשאני בקריזה… לכן כדאי שזה יהיה גם בכתב. אל תחסכו. היום אתם לא עסוקים בחיסכון אלא בפיתוח תרבות ארגונית המתאימה למצב של היום. אנשים, זו תפיסת הארגון מלמעלה, מנסים לשדר היום, עסקים כרגיל. כשמגיע גל השינוי הבא, לא תמיד פיטורין, לפעמים זו הורדת שכר, כמה תפקידים לאדם, הם בהמתנה למה שיבוא אחר כך. הוא בתסמונת הישרדות ולא פעולה וחושב איך הוא שורד את השינוי הבא. ולכן יש משמעות לשקיפות. גם אם הבשורות לא טובות, האנשים צריכים להיות שותפים לבעיות להחלטות ולתהליכים.
  2. להפגין אמפתיה לעובדים שעזבו ולהכיר בתרומתם – אני לא אומרת לשלוח לימוזינות. בהחלט ציינו את תרומתם של אותם אנשים. לא ייתכן, וזה חלק מהתחושות, שאדם עבד 15 שנה וכאילו לא תרם כלום לארגון, שהארגון יתעלם. עד כמה הארגון מעביר שדר לדור ההמשך. צריך להתחבר לערכים, למקורות הכוח שהיו אותם הדמויות שבזכותם הגיע הארגון למה שהוא היום. לא צריך לעשות מסיבת סיום במלון, אבל לציין זאת כמדיניות של כל ארגון וזה מסר: אנו מעריכים את העובדים והם לא בבחינת הכושי עשה את שלו והוא יכול ללכת.
  3. לתמוך בעובדים שנשארו – 24 שעות אחרי גל פיטורין, צריך לעשות פעולה שתוכננה הרבה קודם. גם מי שנשאר עבר טראומה. החבר שלו לעבודה שהיתה לו איתו תקשורת, עובר את אותם תהליכים. משהו בנוף משתנה. אנשים עוברים טראומה ולכן צריך להכין תכנית עבודה לארגון לקראת מעבר לשלב זה. לספר להם מדוע שרדו את גל הפיטורין. השאלה האם להתעסק בגל הפיטורין או במה שאיפשר  לשרוד את המצב.
  4. להציב בפניהם אתגרים חדשים – זה נורא קשה. אבל אם אתה לא עוסק איך לבנות אתגרים כיום לארגון, תישאר תקוע בסיוטים. האם לבחור בחלומות באשליות ובתמיכה, או להיות עסוק בסיוטים, הבחירה היא שלנו.
  5.  משפט חכם שאמרו לפני הרבה מאוד זמן: "אדם אינו מגיב לאירועים אלא לאופן שבו הוא תופס אותם", אפרופו הסרט ה"חיים יפים" של בניני.  האם אנו תוספים את הסיטואציה כאסון, או כמשבר שניתן ממנו להמשיך קדימה.
  6. אל תבנו את החזון לבד שתפו את העובדים. תנו לצוות הניהולי משימות איך הוא עובד עם הצוות שלו. תעשו את זה לכל רוחב הארגון. וגם לעומקו.
  7. העצמת עובדים ע"י מתן תגמולים הולמים את השגיהם. תגמולים זה לא רק כסף. תגמולים זה מילה טובה, להעביר במיל שכל הארגון יודע, כמה הערכה ומוטיבציה יש לעובד אם במייל יעבור מכתב תודה מהמנהל על משהו שעשה, וכל הארגון יודע. איזה תגמולים נותנים להם שמחת חיים. עובדים מתפקדים טוב יותר כשהם מפתחים עוצמה אישית ומאמינים שהם חלק מקבוצה הניצבת בפני אתגרים חדשים. את המשפט הזה המציאו לפני 40 שנה. מחקרים הוכיחו שהאנשים הכי שחוקים הם אלו שמקבלים משימות מבלי שהוסבר להם  מה התועלת במשימות שהם מבצעים.   כל אנשי היצור, הם שחוקים כי הם לא מבינים מה התועלת שלהם לארגון.
  8. מיקוד בלמידה ובצמיחה מקצועית
  9. שאל את העובדים מהי משנתם. יש עובדים שאומרים שבחיים לא ראו את המנהל והוא אף פעם לא שאל אותם מה שלומם. באחד הכנסים בנושא שימור עובדים היה מחקר: חמשת הסיבות שבגללן אנשים נשארים בארגון לעומת חמשת הסיבות שבגללן אנשים עוזבים ארגון, וחמשת הסיבות לעזיבה: מערכת יחסים עם הבוס ובכלל מערכות יחסים עם העובדים. היה עובד שעשה כל מה שנדרש, כולל שעות נוספות, הוא היה צריך לעשות פרוייקט כולל יום שבת. הבוס אמר שיעבור דרכו ויחד יסיימו עליו. הבוס לא עבר. העובד סיים את הפרוייקט ושם אותו על שולחן המנהל יחד עם מכתב התפטרות. וכששאלו אותו מה קרה הוא אמר: עצם העובדה שהוא אמר שיעבור דרכי ולא מצא זמן לעשות זאת, אני לא רוצה לעבוד בארגון כזה. זה היה בתקופת שימור עובדים. אולי היום הוא לא היה עושה את זה. אבל יש לזה משמעות ערכית איך אנחנו מתייחסים לתפקידנו בתוך העבודה.
  10. להפחית למינימום את הביקורת ולחגוג כל הצלחה. אנחנו טובים בלהגיד זה לא יעזור, זה בולשיט בסרט הזה כבר היינו. הלוואי והיתה לנו אותה עוצמה וכוח
  11.  להגיד במה אנחנו כן טובים, איך אנו מתחילים לשאול את עצמנו במה אנו טובים, מה מקורות הכוח והעוצמה שלנו.

 

-סוף-

 

תגובות קהל ותשובות בילי

קהל: להערכתי לא נכון שאירוע בחדשות אמור לגרום לאנשים איזושהי גאווה. לדעתי מה שחשוב במשבר שהמיקוד עובר מחיצוני לפנימי. לכל אחד מהאנשים יש עוצמה פנימית ויופי בלתי רגיל ואותה צריך לפתח. והאשליה שהממשלה העבודה יוציאו אותי מהמשבר היא לא נכונה. הטלוויזיה, העיתונות, כל מיני שירותים כאלה פושטים היום את הרגל, למה? כי הם מכרו לאנשים שלהם יש פיתרון, והם יודעים, כאשר העוצמה נמצאת אצל כל אחד מאיתנו ואותו צריך לפתח.

אני מסכימה איתך בכל מילה. וזה והתהליכים שצריך לפתח מי שמוביל את הארגון. צריך להבין שבארגון לא לכל אחד יש כוח לטפח את העוצמה האישית הקיימת, ולדעת איך לעשות עכשיו תהליך. המיקוד הוא על תהליך. אתה לא מתעורר בבוקר עם הנעה פנימית, רוב האנשים, ולכן יש מי שצריך להוביל תהליך בארגון, ואיך אתה בעצם מתחיל ליצור אצלם עוצמה פנימית ולא תגמול חיצוני.

קהל: יש עניין של טימינג. הרבה מאוד ממה שאמרת קשור לתיזמון. כשמתרחש משבר, המנהלים יודעים עליו בראש וראשונה, וכשאתה נכנס למשבר חשוב שתדע איך אתה יוצא ממנו, אתה צריך לנצל את המשבר, לעשות שינוי מבני, אסטרטגי, ואז כמו שאת אומרת, אחרי 24 המנהלים ידברו עם העובדים ויציגו בפניהם את השינוי, תציע הצעות, ואז אתה מריץ את המערכת. ומה שאמרת זה ביטוי לדלת נסגרת ודלת חדשה נפתחת.

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

יכול לעניין..

S_TH_rtf1501630485_224408294

רק 30% מהמועסקים חשים שיש להם אופק מקצועי במקום עבודתם

  ההשקעה בשימור נשים במקום העבודה נמוכה מההשקעה בגברים: פחות תגמול כספי ואופק מקצועי   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *