מודל פרופיל התפוקות

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 271, 29 ביולי 2001

 

בתכנון בכלל ובתכנון אסטרטגי בפרט צריכים להתקיים שני צרכים מרכזיים: האחד, בניית אסטרטגיה נכונה, כלומר, הגדרת מטרות (תוצאות) שיביאו את הארגון להצלחה. והצורך האחר – בהנחה שהאסטרטגיה נבנתה נכון – יצירת קשר מירבי בין הפעילות השוטפת 'בשטח' לבין האסטרטגיה. אומר ראובן כץ, יועץ לניהול ושיווק.

 

להתמודדות עם שני הצרכים ובעיותיהם, מיישם כץ שיטה שנקראת "ניהול ממוקד ערכים, מטרות ויעדים", שמנסה לתת תשובה על-ידי בניית "פרופיל תפוקות ארגוני". (השיטה גזורה ופותחה מתוך שיטת "ניהול על פי יעדים" של פרופ' פיטר דרוקר, ונקראת בארה"ב MBV – Values By Management

 

נבנה פרופיל של כל סוגי התוצאות (או התפוקות) שהארגון משיג או ישיג בפעילותו, מרמת ההפשטה הכי גבוהה – הערכים הארגוניים (גם זה סוג של תוצאה), עד רמת היעדים – כלומר העבודה בשטח. הרעיון המרכזי – אם הארגון יגדיר ברמת האסטרטגיה ובראיה ארוכת-טווח את התוצאות הנכונות ביותר, כל מה שהוא צריך זה לקבוע מתודולוגיה שבאמצעותה יוכל בכל רגע לתת מענה לשאלה 'מה אני עושה בעוד 'חמש דקות', מחר בבוקר או בשבוע הבא.

 

המודל מבוסס על ששה סוגים של תוצאות:

  1. תוצאה ערכית – כלומר ערכי הארגון.
  2. תוצאה חזונית – החזון הארגוני.
  3. תוצאה אסטרטגית – מטרות הארגון.
  4. תוצאה טקטית – התפוקות בכל תחומי הפעילות של הארגון.
  5. רמה אופרטיבית – יעדים, כלומר תוצאות ספציפיות ומדידות.
  6. יעדי ביניים – תוצאות שוטפות בדרך להשגת כל יעד ארגוני.

 

בתחום הערכים (1) קיימים לפחות שני מימדים מרכזיים. האחד, מימד ערכי עקרוני, כלומר סדרת העקרונות המנחים את פעילות הארגון, והאחר – מימד ניהולי ושיווקי, המגדיר את תרומת הארגון לקהילה במונחים אוניברסליים. "למעשה, הארגון מתחיל בהגדרת התרומה הספציפית שלו, ומעלה אותה לרמת הפשטה של תרומה אוניברסלית".

 

לדוגמה, הערך המרכזי של "מיקרוסופט" הוא "ידידות", כלומר, אומרת מיקרוסופט, "אני תורמת לחיזוקו של ערך הידידות בעולם", ובאופן פרקטי – העיקרון המנחה את כל פעילות החברה, כולל תחום המחקר והפיתוח, הוא "ידידותיות למשתמש – כל אדם פשוט יכול לתפעל את המערכות שלנו"…"הסדרת היחסים בין האדם למחשב, היא תרומתנו הצנועה למימושו וחיזוקו של ערך הידידות בעולם".

 

יש ליצור אינטגרציה בין כל שש התוצאות, להופכם לתכנית עבודה, ולהפעיל בהם אלמנט של בקרה מפותח מאד, כדי לוודא שאין טעות בבניית האסטרטגיה (כי אז כל מה שנעשה אינו נכון), וכן בקרה פנימית – לוודא קיום קשר בין הפעילות השוטפת לבין האסטרטגיה.

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

15998145_s

ניהול שינויים אפקטיבי עם מתודולוגית Agile

 מאת: עדה מרקמן *     בעולם העסקי של היום שינוי הוא הדבר ה'קבוע' היחיד ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *