'מודלים וטיפולוגיות של מנהיגות' מתוך פרק 4 מהספר 'ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות' מאת ד'ר עמיר לוי, הוצאת רימונים

מנהיגות בשינוי

חלק מפרק 4 "מנהיגות בשינוי" מתוך הספר "ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות"  בהוצאת רימונים 

מאת: ד"ר עמיר לוי

 

2 מודלים וטיפולוגיות של מנהיגות

מקס ובר והמנהיג הכריזמטי 

ובר (תש"ם), היה מהראשונים שעסקו בחקר המנהיגות ומקורות סמכותה. ובר תיאר שלושה מצבים ארגוניים ומקורות סמכות בכל מצב:

• סמכות מסורתית – מתקיימת בחברות מסורתיות בהן הסמכות נגזרת מכוח האמונה או המסורת ומבוססת על חוקי ירושה. מנהיגות הנשענת על מסורת וחברה מאופיינת בהמשכיות ויציבות.
• סמכות רציונלית – אופיינית למבנים ולארגונים ביורוקרטים המבוססים על נהלים וחוקים רציונליים. מקור הסמכות הוא הסכמה על נהלים וחוקים והמנהיג נשען על סמכות פורמלית. גם כאן מדובר במערכת יציבה, מאורגנת והמשכית.
• סמכות כריזמטית – הינה תופעה ולא תכונה. המונהגים מייחסים לאדם מסוים תכונות נאצלות ומוכנים ללכת אחריו לכל אשר יאמר להם. מנהיגות מסוג זה נוצרת בתקופות משבר אידיאולוגי, קץ תקופה בה האמונות והתפישות הישנות אינן מספקות הסברים לתופעות המתחוללות בסביבה. אנשים מחפשים תשובות ופתרונות, מענה לכמיהותיהם ולרצונם בשינוי. במצב כזה הקרקע בשלה להופעת אדם, המצהיר שיש בידו פתרונות ורעיונות חדשים ופורצי דרך, הנותנים מענה לצורכי האנשים. יכולתו להתחבר למאוויים אלה באמצעות תקשורת מאפשרת לאנשים לייחס לו כריזמטיות. גישה זו מעידה על תפקידם של מנהיגים כריזמטיים בהבאת סדר חדש, פריצות דרך וחידושים.

אולם על-פי ובר, תופעת המנהיגות הכריזמטית היא זמנית ושבירה. כאשר יתייצב הסדר החדש, הייחוס של כריזמה למנהיג יעלם ועימו יעלם המנהיג עצמו. גם שאלת המוסריות של הפתרון המוצע על-ידי המנהיג הכריזמטי נשארת פתוחה. הוא יכול להיות מנהיג שלילי (היטלר) או חיובי (צ'רצ'יל). מקס ובר רואה את המנהיגות כהתנהגות נפרדת ושונה מניהול. האנשים מייחסים למנהיג תכונות ויכולות מנהיגותיות. הם אינם רואים בו מנהל.

המחקר המודרני מייחס למנהיגות כריזמטית תכונות ויכולות ההופכות את המחזיק בהן לכריזמטי בעיני רבים. למנהיגים כריזמטיים היכולות הבאות:

היכולת להציב חזון חיובי וראוי להגשמה, שעובדים יכולים להזדהות עמו.

היכולת לעצב מערכת ערכים ונורמות חדשים ראויים ומאתגרים.

יושרה ויצירת אמון בקרב העובדים.

המאפיין העיקרי שלהם הוא היכולת לעצב ולהציג חזון ראוי ומאתגר.

 

המנהיג התכליתי (דרוקר, 1992)

פיטר דרוקר, מחשובי חוקרי תחום הניהול והמנהיגות, מציג גישה מעט שונה ממרבית החוקרים בתחום. דרוקר, שפיתח את שיטת הניהול לפי יעדים, מעמיד במרכז את מבחן התוצאה של פעילות המנהיג. הכינוי בו משתמש דרוקר הוא "מנהיגות תכליתית" – מנהיגות שאינה קשורה בכריזמה. אייזנהאור, ג'ורג' מרשל, לינקולן וכן לוי אשכול שלנו היו חסרי כריזמה, אבל שינו את המציאות, שבה פעלו. פיטר דרוקר חולק גם על ההנחה, שמנהיגות קשורה ב"תכונות מנהיגות" או ב"אישיות של מנהיג". למנהיגים תכליתיים אין קווי אופי משותפים. "פרנקלין רוזוולט, וינסטון צ'רצ'יל, ג'ורג' מרשל, דוויט איזנהאור, ברנרד מונטגומרי, ודאגלס מקארתור היו כולם מנהיגים תכליתיים מאוד, שבלטו לעין במלחמת העולם השנייה, אך אין מביניהם שניים שהם בעלי 'קווי אופי אישיים' או 'תכונות משותפות'." (דרוקר, 1992 עמ' 106). דרוקר מדגיש, כי מנהיגים כריזמטיים המיטו שואה על עמיהם (סטלין, היטלר) או שעשו מעט מאוד למען עמיהם (קנדי למשל).

מהי מנהיגות על–פי פיטר דרוקר? 

מנהיגות היא פשוט עבודה, מימוש מטרות הארגון. מנהיגות היא חשיבה יסודית על משימות הארגון, הגדרת יעדים, קביעת סדר עדיפויות, גיבוש אמות מידה לביצוע, וכמובן יכולת ביצוע ומימוש של היעדים. מנהיגות היא אחריות ולא זכות יתר. מנהיגים תכליתיים אינם מאשימים אחרים, אלא לוקחים אחריות על טעויות ועל פשרות נחוצות. מנהיגים תכליתיים בונים צוותי עבודה מעולים ובוחרים אנשי ביצוע כמנהלים. הם רואים את כפיפיהם כשותפי אמת בהצלחה. הם מקיפים עצמם באנשים מעולים ושאפתנים, זאת כדי שגם בלכתם תהיה לארגון המשכיות. מנהיג תכליתי יודע שהמשימה העילאית של מנהיג היא ליצור מרץ אנושי וחזון, מסכם דרוקר (שם עמ' 107).

גישה זו תואמת מחקרים עדכניים שמצאו כי מנהיגים העומדים בראש ארגונים מצליחים הנם "מנהיגים שקטים". הם אינם בולטים באישיותם הכריזמטית ואינם בולטים כדברנים ובעלי יכולת רטורית מעולה. הם מתמקדים בעשייה, בשינוי פני המציאות בצניעות ובשקט. הם אינם מוכרים ואינם בולטים. הם יודעים להניע את כפיפיהם להשגת תוצאות מעולות, להפיח בהם אנרגיה והתלהבות ולמצות יכולות חבויות (ראה למשל קולינס, 2001).

 

מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת

החוקר ברנס (Burns, 1978) הציע הבחנה בין ניהול ובין מנהיגות במאפיינים ובהתנהגויות שאותם כינה בשמות: "מנהיגות מתגמלת" ו"מנהיגות מעצבת". מנהיגות מתגמלת, שהיא למעשה בעלת מאפייני ניהול, בנויה על יחסי קח ותן, שכר ועונש, יחסי תמורה. סוג מנהיגות זה אינו מביא לשינוי או לפריצות דרך או לחדשנות יוצאת דופן, אלא לשמירה על הקיים, וייעול ושיפור בתוך מסגרת התרבות הארגונית הקיימת. לעומתה מנהיגות מעצבת יוצרת שינוי משמעותי בחיי אנשים וארגונים. היא מעצבת מחדש תפישות וערכים, משנה שאיפות וציפיות של עובדים ומשנה תרבות ארגונית. היא אינה מבוססת על יחסי חליפין קונקרטיים, אלא על אישיותו של המנהיג, על תכונותיו ועל יכולתו להביא לשינוי באמצעות השראה של חזון ומטרות משמעותיות. החוקרים בס ואבוליו (Bass and Avolio, 1993) הציבו את שתי הקטגוריות ברצף, כלומר יצרו שלבים במעבר ממנהיגות מתגמלת למעצבת. המודל שלהם מוצג להלן:

המודל מציג את המאפיינים של המנהיגות המעצבת:

• תגמול בונה – מתן חיזוקים והערכה עבור ביצועים גבוהים שלא רק באמצעות שכר ועונש, אלא גם באמצעות היענות לצרכים פסיכולוגיים כגון קידום, פיתוח מקצועי, העצמה בסמכות ואחריות וכדומה.
• התייחסות אישית – תשומת לב ליחיד, יחס תומך, יחס אמפתי, תקשורת פתוחה, היענות לצרכים מיוחדים, מדריך, יועץ, חונך, מפתח.
• אתגר אינטלקטואלי – דרישה והצבה של רף גבוה בהבנה מעמיקה ורחבה של העיסוק והעסק, התמודדות מחשבתית יצירתית עם בעיות ואתגרים, למידה כערך, חיפוש אחר פתרונות יצירתיים.
• הנעה באמצעות השראה – הנעה באמצעות קשר רגשי, אמון, יושרה. מלהיב ואופטימי, מציב חזון ופורט אותו ליעדים, יוצר תחושת שליחות. העובד מונע לא רק בגלל תגמול חומרי, אלא מהתחושה והאמונה שהוא מבצע עבודה חשובה שמביאה משהו משמעותי לאחרים.
• כריזמה משפיעה – עיצוב משותף של חזון וייעוד, ערכים ונורמות ראויים ומאתגרים הנותנים משמעות לעשייה של כולם. המנהיג נוטע גאווה, מגביר את יכולת הביצוע, נותן דוגמה אישית. העובדים חשים כבוד וגאווה על הקשר עמו.

גישה זו המבוססת על התנהגויות יכולה לשמש בסיס ללמידה עצמית של מנהלים הרוצים לפתח יכולות מנהיגות.

החוקר ההולנדי קטס דה וריז (2006 ,(Kets De Vries חוקר שנים רבות מה עושה מנהיגים לאפקטיביים. סיכום מחקריו מתמקד ביכולות ובכישורים הניתנים לחלוקה לשבע קטגוריות:

1. היכולת לגרום לאנשים לחלום: היכולת להציב כיוון ולהלהיב אנשים ללכת באותו כיוון, היכולת לגייס את מחויבותם, היכולת להציב חלום בר-הגשמה ולהניע רבים למימושו ולהזדהות אתו.
2. היכולת לזהות דפוסים: היכולת לזהות היגיון, קשרים בין תופעות, היכולת לעשות סדר במצבי אי סדר, היכולת להתמודד עם מורכבויות ולמצוא בהן דפוסים הניתנים להבנה ופעולה.
3. היכולת לנהל משמעות: שימוש בדימויים ומטפורות, יכולת הבעה עשירה, יכולת תקשורת, כושר רטורי, הומור חריף, יכולת לסחוף רבים באמצעות תקשורת.
4. יכולת דבקות במטרה: לא נרתע מקשיים, עומד על דעתו, יודע להמתין לשעת כושר, מאמין בדרכו ומוכן למכשולים בדרך למימושה, בעל כושר עמידות.
5. יכולת לבנות רשתות חברתיות: בעל יכולת בינאישית גבוהה, יודע ליצור קשרים ויחסים, לבנות קבוצת עבודה, לאמן ולחנוך אנשים, בעל אינטליגנציה רגשית מפותחת.
6. יכולת להעצים את כפיפיו: יודע להאציל סמכויות, מעמיד ציפיות ואתגרים ומניע למימושם, מניע לפעולה באמצעות השראה ויחס אישי, מפיק את המרב מכל אחד.
7. יכולת ביצוע ומימוש חלומות ותוכניות: כושר ביצוע, יכולת החלטה, הנעה חזקה להישגיות, יכולת לעצב מחדש את המציאות.

החוקר יוקל (Yukel, 1994) מנסח קווי פעולה למנהיגות מעצבת:

• פתח חזון מאתגר ומושך בשיתוף העובדים.
• חבר את החזון עם אסטרטגיה להשגתו.
• פתח את החזון ופרט אותו על מרכיביו ותרגם אותו לקווי פעולה והתארגנות.
• הבע ביטחון, נחישות ואופטימיות בקשר לחזון ויישומו.
• ממש את החזון על-ידי צעדים מתוכננים והצלחות קטנות בדרך ליישומו המלא. עצב והבלט באופן קיצוני את ערכי הארגון התומכים בחזון.

סיכום המודלים של מנהיגות מעצבת מוצג במודל שלהלן:

מנהיגות דרגה 5 

מחקרו של קולינס על ארגונים מצטיינים מביא ראייה נוספת של מנהיגות כרצף התנהגויות מניהול למנהיגות (קולינס, 2001). בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין", מתאר קולינס את מסקנותיו ממחקר, שערך במשך חמש שנים, על חברות מצוינות לגבי מאפייני המנהיגים שעמדו בראשן. המסקנה של החוקר היא כי מנהיגות נשענת או בנויה מחמש מדרגות:

• דרגה 1 – עובד מצטיין, עובד מיומן ומקצוען, בעל מוטיבציה גבוהה וביצועים מעולים.
• דרגה 2 – עובד צוות מצטיין, כזה הפועל כחבר צוות התורם להצלחת הצוות, מחויב למטרות הצוות ופועל במקצועיות ומוטיבציה להשגתן.
• דרגה 3 – המנהל המקצוען, מתכנן ומניע את הצוות להישגים. איש מקצוע מעולה בתחום הניהול של אנשים ומשימות גם יחד.
• דרגה 4 – המנכ"ל האפקטיבי. בונה חזון ומחויבות למימושו בקרב כלל עובדיו. מניע את עובדיו להישגים גבוהים.
• דרגה 5 – מנהיגות דרגה חמש היא המנהיגות ברמה הגבוהה ביותר. היא מביאה ארגונים להישגים יוצאי דופן באמצעות שתי תכונות יסוד: צניעות, ונחישות. מנהיגים מדרגה חמש אינם בעלי אגו חזק ואמביציה אישית חסרת מעצורים, אלא להפך. פעמים רבות הם צנועים ונחבאים אל הכלים. הם מתרחקים מאור הזרקורים, אינם נשענים על כריזמה או על קסם אישי, אלא על אמות מידה מאתגרות המעניקות השראה כדי ליצור מוטיבציה. הם מייחסים את הצלחתם לעובדים ולנסיבות ולא רק לעצמם. הם נחושים להצלחה של הארגון שלהם, אינם נרתעים מלקחת אחריות על מעשיהם ומתעמתים במועד עם משברים וקריסות. הם מפתחים את הצוות שלהם ומעצימים אותו ומציבים תחתיהם מנהלים מעולים כמותם. הם מפתחים יורשים. הם מתמקדים בתחומים שבהם יש להם יתרון על פני המתחרים. הם מעצימים את עובדיהם ובעיקר: יוצרים ביחד עם עובדיהם חזון ראוי ומאתגר המופנם על–ידי העובדים ומתורגם להתנהגות יומיומית.

מאפיינים נוספים:

• אנשים תחילה – מנהיגים מדרגה חמש לא מתחילים את פעילותם במטרות ובאסטרטגיה, אלא באנשים. הם מעלים לאוטובוס את האנשים הטובים ביותר בתחומם ומושיבים אותם במקום המתאים. הם מורידים מהר את הבלתי-מתאימים ורק אחר-כך מתחילים לחשוב לאן נוסעים.
• עימות עם העובדות המרות ואמונה ביכולת לצאת מחוזקים – עימות עם עובדות מרות בשלב מוקדם ולקיחת אחריות מיידית. היערכות מהירה, תכליתית ונחושה להתמודדות. ביטחון ואמונה בהצלחה.
• גלגל התנופה – ביצוע עקבי ומתמיד של שינויים של צעד אחר צעד המביאים למהפכה במבט לאחור.
• מיקוד – התמקדות במה שהחברה יכולה להיות הטובה ביותר בעולם ולא במה שהיא עושה טוב מאחרים
• שימוש מושכל בטכנולוגיה – הכנסת טכנולוגיה כמאיץ הצלחה ולא כאופנה. הטכנולוגיה כאמצעי ולא כמטרה.
• ביסוס תרבות ארגונית – בניית תרבות מורכבת הבנויה על סדר, משמעת והקפדה על תהליכים ונהלים מחד ועל יזמות וחדשנות מאידך. 

מודל המנהיגות המשרתת והמנהיגות המאפשרת

בעקבות השינויים באופי העבודה והעובדים עלה בשנים האחרונות המושג "מנהיגות משרתת". העובדה שמרבית העובדים במקומות עבודה רבים הנם אנשים מקצועיים, בעלי השכלה אקדמאית, מומחים בתחום העסקתם ואף עולים בידע המקצועי שלהם על מנהליהם, הביאה להתבוננות שונה במושג המנהיגות. הראשון שטבע את המושג הזה היה החוקר רוברט גרינליף (Greenleif, )1977 , שתיאר את המנהיגות מסוג זה כמנהיגות המאופיינת בשירות של העובדים, צורכיהם, מטרותיהם ומאווייהם בעבודה, ובשירות של חזון הארגון, יעדיו ומטרותיו. מנהיגים משרתים מניחים בצד את צורכי האגו, צורכי השררה וצורכי הכרה בהישגיהם כהישגים אישיים. הם באמת מעריכים את יכולתם, תרומתם וחשיבותם של הכפופים להם. על כן, הם מעודדים שיתוף ומעורבות של עובדים, עוסקים באופן מתמיד בהעצמתם, חולקים אתם מידע וכוח, משחררים את כוחות היצירתיות הטמונים בעובדיהם ומעודדים את סקרנותם ורצונם ללמוד ולהתפתח במקום העבודה. הם מחברים את עובדיהם לשליחות הארגון באמצעות הזדהות רגשית ומחויבות ערכית. המושג של מנהיגות משרתת הפך בשנים האחרונות לשדה מחקר רחב ומאמרים וספרים רבים נכתבו בנושא זה (ראה למשל 1999 , (Blockוכן את המושג "מנהיגות משרתת" באינטרנט המכיל מאות אלפי פריטים).

 

מהי מנהיגות משרתת?

"מנהיג משרת הוא קודם כול משרת. זה מתחיל בתחושה הטבעית שאדם רוצה לשרת, קודם כול לשרת. הבחירה המודעת הזו מובילה את האדם לשאוף להנהיג. הוא או היא שונים בתכלית מהאדם שקודם כול רוצה להנהיג כנראה משיקולים של רכישת עוצמה ונכסים פיזיים. מנהיגות תחילה ולאחר מכן שירות, ושירות תחילה ולאחר מכן מנהיגות הם שני טיפוסים קוטביים. … ההבדל מופיע בדאגה שנוטל המנהיג המשרת להבטיח שהצרכים שבעדיפות ראשונה אצל אנשים משורתים על ידו. המבחן הטוב ביותר למנהיגות משרתת הוא האם אלה שהוא משרת צומחים כבני אדם, האם בתהליך הצמיחה הם נעשים בריאים יותר, חכמים יותר, חופשיים יותר, עצמאיים יותר, נוטים יותר להפוך בעצמם למשרתים? ומהי ההשפעה שיש לכך על אלה שהם בתחתית החברה, האם גם הם יזכו ליהנות מכך, או לפחות לא להינזק יותר מכעת?" (מבוא Greenleef, 1977 ).

התכונות והתפקידים של מנהיג משרת על-פי גרינליף:

משרת ((stewardship – רואה עצמו שליח של ציבור המחויב לענות על צורכי ציבור זה במישור הפיזי, הנפשי, הקוגניטיבי, המקצועי והרוחני.

מרפא – בעל יכולת לרפא כאבים פיזיים ונפשיים של חברי הקהילה הארגונית.

יוזם – יוזם רעיונות, לוקח סיכון אומר "בואו אתי".

בעל אינטליגנציה ויכולת ראייה למרחוק – בעל יכולת להבין מציאות מורכבת ולראות אפשרויות עתידיות.

בעל תפישה – בעל מודעות לאפשרויות והזדמנויות.

מעורר אמון – מעורר אמון בקרב מונהגיו, אמין ובעל יושרה.

מקשיב וקשוב – יודע להאזין, להקשיב ולהבין לעומק את משמעות התקשורת.

מקבל ואמפתי – בעל יכולת לקבל שוני ולהיות אמפתי עם הזולת.

עוצמתי וסמכותי – בתוקף שליחותו כמשרת, וכתוצאה מאישיותו ומכישוריו.

איש חזון – מסוגל לראות מעבר לכאן ועכשיו לעבר העתיד ולהוביל אנשים למימוש עתיד זה.

בעל יכולת שכנוע – מאמין שלא כל האמת והחוכמה נתונה לו וכי למונהגיו יש רעיונות שצריך לתת להם ביטוי ולהגיע לשכנוע משותף.

בונה קהילה הדואגת גם לאחרים – בעל יכולת לבנות ארגון כקהילה של אנשים המשתפים פעולה ודואגים לזולתם. דואג להקצאת תשומת לב ומשאבים לצרכים של אחרים הזקוקים לצמיחה ופיתוח.

בעל גישה אתית ומוסרית עמוקה – נותן דוגמה אישית על-ידי הבהרת כללי פעולה אתיים, גיבוש משותף של אתיקה פנימית.

המחקר של קולינס המוצג בספרו "גלגל התנופה" תומך אף הוא בגישה זו. מנהיגים של ארגונים מצוינים אכן ניחנו בצניעות וביכולת לטפח אחרים. המנהיגות המאפשרת פותחת ומעודדת את אפשרויות היוזמה, ואת כוחות היצירה של העובדים. היא יוצרת תרבות ואקלים של חופש פעולה ויזמות פנימית, מעודדת עובדים להניע חדשנות ושינוי ויוצרת כלים ותנאים המאפשרים זאת.

מאפייני המנהיגות משרתת / מאפשרת:

• מעצבת יחד עם העובדים את החזון, הייעוד והאסטרטגיה הארגונית.
• בונה תרבות ואקלים של חדשנות, יצירתיות ויזמות הנובעות מכל עובד בארגון.
• יוצרת מרחב מחיה לעובדים לממש את הפוטנציאל המקצועי שלהם.
• מעודדת סקרנות, חיפושי דרך לעשייה טובה יותר, לקיחת סיכונים ואחריות אישית.
• בונה מבנים ארגוניים גמישים המבוססים על הגדרות תפקיד המשתנות בהתאם לסיטואציה.
• מעודדת שיתופי פעולה בין צוותים ובין מחלקות ומקצועות להפריה הדדית.
• מאפשרת מרחב למידה ופיתוח אישי גם מחוץ לארגון. 

הגישה של וורן בניס (Bennis, 1999)

בניס, מגדולי החוקרים בתחום המנהיגות, טוען בספרו "קץ המנהיגות" כי המודלים הישנים של מנהיגות הרואית המובילה חזון אינם מסבירים יותר את המציאות העכשווית ואינם תואמים אותה. השוני העיקרי אצל בניס הוא באופי העובדים והעבודה. לא עוד עובדים שעיקר יכולתם היא בידיים, אלא עובדים שעיקר כוחם הוא במוחם ובידע שהם אוצרים ויכולים לפתח. גם אופי העבודה השתנה. מעבודה טכנית ומכנית לעבודה מקצועית וסביבת עבודה טכנולוגית עתירת ידע.

"המציאות החדשה היא, שהון אינטלקטואלי, כוח המוח, ידע והדמיון האנושי החליפו הון פיננסי כגורם הקריטי להצלחה. על מנהיגים ללמוד מערכות חדשות של מיומנויות חדשות לגמרי, לא מובנות, שלא נלמדות בבתי ספר למנהל עסקים ולכן גם מיושמות לעתים רחוקות." (Bennis, 1999)

על-פי בניס, למנהיגים כיום יש תפקידים שונים מבעבר, ואלו הם:

• המנהיג כמעריך ומצמיח כישרונות – כ"אוצר" יותר מאשר כ"יוצר".
• המנהיג כמזכיר לעובדי הארגון מה חשוב באמצעות חזון משכנע.
• המנהיג כיוצר אמינות באמצעות היושרה, ה-Integrity שלו.
• המנהיג והמונהג כבעלי ברית, שותפים לעשייה, המתקשרים בגובה העיניים. טענת בניס היא שמנהיגים גדולים נוצרים על-ידי ארגונים שבהם הארכיטקטורה התרבותית יוצרת כבוד והדדיות.

 

ביבליוגרפיה עברית  לספר

אדיג'ס, י. (1979), ניהול לקוי – סיבות וטיפול,  צ'ריקובר, תל-אביב

אדיג'ס, י. (1991)  צמיחה והתחדשות בארגונים, עתרת, הרצליה

אהרוני, י. (1982) אסטרטגיה עסקית, גומא, תל-אביב

אשכנז, נ.ר. פרנסיס ס.ס. "האנשים המופלאים שיודעים לעשות שמיזוג גם יצליח" אקזקיוטיב , ינואר  2001.

בן רפאל, א. (1996) מהפכה לא טוטלית, יד טבנקין, רמת אפעל

בריג'ס, ג. פיט, ד. (1999) חוכמת הכאוס, תל-אביב,עם עובד

גולמן, ב. "מנהיגות שמשיגה תוצאות", אקזקיוטיב, אפריל-מאי .2000.

גורדון, ש. אור, א. טייכר, א. "האתגרים החדשים של אחראי ההדרכה בארגון", סטטוס, פברואר, 1999.

גזיאל, ח. (1990) מחשבה מנהלית בת זמננו, רמות, אוניברסיטת תל-אביב

גלוסקינוס, א. "פיתוח ארגוני: עבר הווה ועתיד", ירחון האגודה לפיתוח ארגוני, פברואר, 2002.

,  ירחון משאבי אנוש, ספטמבר, 2000. "State of the artגלוסקינוס, א. "פיתוח מנהיגות

גלין, א. ע., כרמי (1990) ניהול 2000, ניהול גמיש, תל-אביב,  מכללה למינהל.

דה-חיס, א. (1998) ניהול הארגון כגוף חי, מטר, תל-אביב.

דוניהו, כ.ב. "כיצד לקלקל מיזוג", אקזקיוטיב, נובמבר, 2001.

דרוקר, פ. (1992) מניהול של אתמול למנהיגות של מחר, מטר, תל-אביב

האמר, מ. צ'מפי, ג'. (1994)  עיצוב מחדש של התאגיד, מטר, תל- אביב

האמר, מ. (2004) "כיצד יכולה חדשנות לעשות מהעסק שלכם משהו אחר לגמרי", אקזקיוטיב,יוני, יולי, 2001.

האמל, ג. "להעיר את IBM: איך חבורת מורדים שינתה מבפנים את הענק הכחול", אקזקיוטיב, ספטמבר, 2000.

האמל, ג. (2003) "חידת כושר ההתאוששות", אקזקיוטיב, נובמבר, 2003.

ובר, מ. (תש"ם) על הכריזמה ובניית מוסדות, אוניברסיטת ירושלים.

 

ואצלאוויק, פ. ויקלנד, ג'. פיש, ר. (1979) שינוי, ספריית פועלים,  תל-אביב

וולפרט, ג. "ניהול חדשנות: יש גם דרכים אחרות", אקזקיוטיב, נובמבר, 2002.

יבלונסקי, ר. (1997) יישום ניהול לאיכות כוללת, אור עם, תל-אביב

יוגב, ש. (1994), ניהול איכות כוללת, הינדוס מחדש, בנצ'מרקינג: גישות משלימות או חלופיות, אסופת הכינוס הבין לאומי העשירי של האיגוד הישראלי לאיכות, הוצאת האיגוד, ירושלים

כפיר, א. (1997), ארגון וניהול-עיצוב ושינוי, צ'ריקובר, תל-אביב

לוי, ע. (1996), "התפוקה השולית הפוחתת של השינוי", משאבי אנוש, יוני, 1996.

לוי, ע. (2000), "זריזות ארגונית-האתגר", סטטוס, דצמבר, 2000.

מבורך, ב. "גישות ניהול מודרניות בראייה השוואתית". אקזקיוטיב, מרס, 1996.

לוק, א. לתם, ג. פ. (1984) הצבת מטרות, צ'ריקובר, תל-אביב

מוס קאנטר, א. "מנהיגות והפסיכולוגיה של יצירת תפנית", אקזקיוטיב, ספטמבר, 2003.

מיתקי, י. שני, א. "למידה ארגונית וניהול משאבי אנוש: המהות והאתגר" משאבי אנוש, מאי, 1997.

מרי, א. (1990) התמודדות עם משברים: בארגונים, קהילות ועסקים, צ'ריקובר, תל-אביב.

מרי, א. "המדע החדש וניהול", סדרת מאמרים. ניהול, אפריל, מאי, יוני 1996.

סמואל, י. (1996), ארגונים, זמורה-ביתן, תל-אביב

סיגן, ש. "חדשנות- הדת החדשה של העסקים". גלובס, 8 יולי, 1999.

סנג'י, מ. פ. (1995) הארגון הלומד, מטר, תל-אביב

ספנסר, ג'. (1998) מי הזיז את הגבינה שלי, לזרום עם השינוי, פקר, תל- אביב

סרג'יובאני, ת. (2002) ניהול בית ספר, היבטים עיוניים ומעשיים, האוניברסיטה הפתוחה

פופר, מ. (1994) על מנהלים כמנהיגים, רמות, אוניברסיטת תל- אביב

פופר, מ., רונן, א. (עורכים), על המנהיגות, משרד הביטחון, 1992

פוקס, ש. (1998) הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי, אוניברסיטת בר- אילן, רמת גן

פוקס, א. (1997) שינוי כדרך חיים במוסדות חינוך, צ'ריקובר, תל- אביב

פורטר, מ. (1991) אסטרטגיה תחרותית, עתרת, תל-אביב

פורטר, מ. (2000) על התחרות, מטר, תל-אביב

פיטרס, ת. (1995), הסמינר של טום פיטרס: זמנים מטורפים מצריכים ארגונים מטורפים, מטר,

תל- אביב.

פיטרס, ת. (1997) חדשנות או למות: התחדשות בלתי-פוסקת כאסטרטגיית הישרדות יחידה בעולם העסקים, מטר, תל- אביב.

פיטרס, ת., ווטרמן, ר. (1982), כיצד להצטיין בניהול, עטרת, הרצלייה.

פרי, מ. (1991) אסטרטגיה של יתרון תחרותי, מיצוב, תל- אביב.

צ'אן, ק., מובורן, ר. "ציירו את עתיד החברה שלכם", אקזקיוטיב, ספטמבר, 2002.

קאו, ג. קנטר, ר. וירזמה, פ. (1997) אלופי החדשנות, פקר, תל-אביב

קדם, י. "בניית תרבות ארגונית ליישום ניהול רזה" (Lean Management), הרצאה בכנס אלתי"ם, נובמבר 2001 , מופיע באתר www.leadersnet.co.il.

קיגן, ר., לסקוב, ל., "כל האמת על אנשים שלא רוצים להשתנות", אקזקיוטיב, ינואר, 2002.

קים, ו. צ., מובורן, ר. (2005), אסטרטגיית האוקיינוס הכחול, מטר, תל-אביב

קולינס, ג'. (2001), גלגל התנופה – מטוב למצוין, פקר, תל-אביב

קולינס, ג'. "מנהיגות בדרגה 5 –  ניצחון הענווה ונחישות ההחלטה", אקזקיוטיב, פברואר-מרס 2001 42-36

קרן, א. (2003) ניהול מתקדם, כנרת זמורה ביתן, תל-אביב

שני, ר. מיתקי, י. השוואה בין למידה מתחזקת ולמידה מצמיחה", משאבי אנוש, מאי, 1997.

שפר, ז. רוזנבלט, ז. (1997) "ארגונים במשבר: מה מאפיין פירמות מועדות ומה מאפיין פירמות חסינות", אקזקיוטיב, דצמבר, 1997 . 

 

ביבליוגרפיה אנגלית לספר

Adams, J.D. (1984), Transforming work, Alexandria, Virginia: Miles River Press.

Adler, N.J. (1997), International Dimensions of Organizational Culture, Cincinnati, OH: South Western-College Pub.

Argenti, J. Organizational collapse, New York: Halstead Press, 1976.

Argyris, C. (1985), Strategy Change and Defensive Routine, Boston: Pitman.

Argyris, C. (1993), Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., Schon, D., (1996), Organizational Learning: Theory, Method, and Practice, Reading Mass. Addison Wesley Pub.

Armenakis A.A. et al. (1993) “Creating readiness for organizational change", Human Relations, 46, 681-703.

Brooking, A. (1996), Intellectual Capital: Asset For The Third Millenium. N.Y. International Thomson Business Press.

Bass, Bernard M. and Bruce J. Avolio (1993), “Transformational leadership and organizational culture", Public Administration Quarterly, Spring, 112-121.

Bales, R,E., Task Roles and Social Roles in Problem Solving Groups, In Steiner and Fishbein (Eds.) Current Studies in social Psychology. NY, Holt, Reinhart, Winston, 1965.

Bass, B,M., Leadership and Performance, N,Y, Free Press, 1985.

Blake, R,R,. and Mouton, J,S., The Managerial Grid. Houston, Texas, Gulf Publishing, 1965.

Block, P., (1999), Stewardship, S.F. Berrett-Koeheler Pub.

Beckhard, R., and Harris, H.T. Organizational transitions: managing complex change. Reading: Addison Wesley, 1977.

Beckhard, Richard and Robert W. Prichard (1992), Changing the Essence. Jossey-Bass.

Bennis, W.G. (1969), Organization Development: Its Nature, Origins and Prospect. Massachusetts: Addison-Wesley.

Bennis W, (1999) , The End of Leadership. Organizational dynamics , 71-80.

 

Bertalanffy, Ludwig Von (1968), General Systems Theory. New York: Braziller.

Bigelow, T.A. Catastrophe model of organizational change. Behavioral Science. 27, 1982, 26-42.

Boulding, Kenneth E. (1953), The organizational Revolution. New York: Harper & Brothers.

Burk W. Warner and George H. Litwin (1992), “A causal model of organizational performance and change", Journal of Management, 18, 523-545.

Buchanan D., Claydom T. and Doyle M. (1999), “Organizational Development and Change: The legacy of the nineties”. Human Resource Management Journal , Vol. 9, No. 2, pp. 20-37

Burns, B., (2000), Managing Change : A Strategic Approach to Organizational Dynamics, London : Pitman

Burns, J,M.,(1978) Leadership, N.Y, Harper and Raw.

Cameron, Kim S. (1992), “Organizational downsizing" in: G.P. Huber and W.H Glick (eds( Organizational Change and Redesign. New York: Oxford Univ. Press.     

Cameron, K,S., and Quinn, E,R., Diagnosing and Changing Organizational Culture, Addison Wesley, 1995.

Champy, J. Reengineering Management. (1995), N.Y. Harper Collins.

Coch, L. & French, J.R. (1948), Overcoming Resistance to Change. Human Relations, 1. Adisson Wesley.

Chong J. K. (2004), “Six Steps to better crisis management”. The Journal of Business Strategy, Vol. 25, No. 2, pp. 43-46

Clark, C. and Pratt, S. "Leadership Four-Part Progress", Management Today, March 1985,pp.84-86.

Conger, J. A., (1999), The Leader's Change Handbook. Jossey-Bass.

Del Val M. P. and Fuentes C. M. (2003), “Resistance to change: a literature review and empirical study”. Management Decision, Vol. 41, No12, pp. 148-155

Doorewaard, H., &Yvonne, B.,(2003), “HRM and organizational change : an emotional endeavor”, Journal of organizational Change Management, Vol.16, No.3

Cameron, E. Quinn, R (1999), Diagnosing and changing Organizational Culture. Reading, Mass. Eddison Wesley.

Connor, F.E. & Lake, L.K. (1988), Managing Organizational Change. New York: Praeger.

Crutchfield, J.P. et al, "Chaos", Scientific American, Dec. 1986.

Cummings, T.G., (1997), Organizational Development and Change, Southwestern College Pub.

Dale, E. (1962) Planning and Developing the Company Organization Structure. New York: America Management Association.

Deal T.E., Kenedy, A, (1982), Corporate Culture, . Reading, Mass. Eddison Wesley.

De Green, K. (1982).The adaptive organization: anticipation and management of crisis. New York: Wiley,

De Vries, k., (2006), The leadership Mistiqe, Jossey Bass.

Druker, P,. (1966) The Effective Executive. N.Y. Harper and Raw.

Eisler, Riane. Evolution: Social Shifts and cultural Phase Changes.

In The New Evolutionary Paradigm, edited by Ervin Laszlo. Reading, UK: Gordon and Breach, 1991.

Fiedler, F,E., (1971), Leadership, N.Y. General learning Press.

Fink, S.L. (1986), The management of crisis. Amacom.

Francis, H., (2003), “HRM and the beginnings of organizational change”, Journal of Organizational Change Management, Vol.16, No.3 .

Frost, Peter J. et al. (1991) Refraiming Organizational Culture. Beverly Hills, CA: Sage.

Garvin, D., A., Roberts, M,. A.,(2005), "Change through persuasion". Harvard Business Review, Boston, February vol. 83 p. 104

Greenleaf, K., Robert (1977) Servant Leadership, N.J. Paulist Press' 1977.

Gersick, Connie J.G. (1991), “Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm", Academy of Management Review, 15, 603-625.

Giber D., Carter L. & Goldsmith M. (Eds.) , (1999) “Best Practices in Leadership Development" , Linkage Press.

Ginzburg, E. & Reilley, E.W. (1961), Effecting Change in Large Organization. New York: Columbia, University Press.

Greiner, Larry E. (1967), “Patterns of organizational change", Harvard Business Review, 45,119-130.

Greiner, Larry E. (1972), "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Harvard Business Review, 50,

37-46.

Goullart, J. G. Kelly, N. .J (1995), Transforming the Organization. N.Y. McGraw-Hill.

Hall, E. T. (1995), Managing Cultures, Chichister, Wiley.

Handy, C.B., (1993), Understanding Organizations. Penguin.

Hannen, Michael T. and John Freeman (1984), “Social inertia and organizational change", American Sociological Review, 49, 149-164.

Hattori R. A. and Lapidus T. (2004), “Collaboration, trust and innovative change”. Journal of Change Management, Vol. 4, No. 2, pp. 97-104

Higgs M. and Roland D. (2001), “Developing change leaders: Assessing the impact of a development programme”. Journal of Change Management, Vol. 2, No. 1, pp. 47-64

Hawley, J. Transforming organizations through vertical linking. Organizational Dynamics, Winter, 1988, 68-80.

Hayes, J., (2002), The Theory and Practice of Change Management, Palgrave

Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations. Maidenhead, McGraw-Hill

Hersey, P., and Blanchard, K,H., (1972), Management and Organizational Behavior, N,J, Prentice Hall.

House, R,J., "Path Goal Theory of Leader Effectiveness", in Administrative Science Quarterly, 16, 321-328, 1971.

Huber, George P. and William H. Glick (eds.) (1995), Organizational Change and Re-Design. New York: Oxford University Press.

Jacobsen, Chanoch and Yitzhak Samuel (1989), “Planned organizational change: Theory, model, data and simulation”, in P.M Milling and E.O.K Zahn (eds.), Computer-Based Management of Complex Systems. Pp. 104-110, Berlin: Spronger-Verlag.

Jantsch, Erich. (1980), The Self Organizing Universe: Scientific and Human Implications of the Emerging Paradigm of Evolution. New York: Pergamon Press, 1980.

Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy. Englewoods Cliffs, N.J. Prentice Hall.

Kanter, Rosabeth M. (1983), The Change Masters. New York: Simon &Schuster.

Kaplan, S.R., Norton, D.P., (1996) The Balanced Score Card: Translating Strategy Into Action, Harvard Business Pub.

Katz, Daniel et al. (1975), Bureaucratic Encounters. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

Kimberly, J.R., Miles, et al., (1980) The organizational life cycle: issues in the creation, transformation and decline of organizations. San Francisco: Jossey Bass.

Kotter, J.P., "Leading Change: Why Transformation Effects Fail". Harvard Business Review. . (March-April 1995),

Kotter, John P. and Schlesinger, L. (1979), “Choosing strategies for change”, Harvard Business Review, 106-114.

Kubler-Ross. E., (1969), On Death and Dying. N.Y. McMillan.

Kuhn, Thomas S. (1962), The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press.

Laszlo, E. (1991), The Age of Bifurcation: Understanding the Changing World. Reading UK: Gordon and Breach.

Levy, A. and Uri m. (1986) Organizational Transformation: Approaches, Strategies, and Theories. New York: Praeger Publishers..

Lewin, Roger. (1992), Complexity: Life at the Edge of Chaos. New York:Mcmillan.

Likert, R., (1961), New Patterns of Management, N.Y. Free Press.

Lippit, R., and White, R., Leader Behavior and Members Reactions in 3 social climates, (1939), in D, Cartright and Zander, A., (eds.), Group Dynamics, N.Y. Harper and Raw, 1960.

Lippit, G.L. et. Al. (1986), Implementing Organizational Change. San Francisco: Jossey Bass

Loye, David and R. Eisler. "Chaos and transformation. " Behavioral Science 32 (19

Mann, F.C. & Neff, F.W. (1959), Managing Major Change in Organization. Ann Arbor, Mich.

Marshall, L. and Michaels, M., (1991)' The Chaos Paradigm." Proceedings of the First Annual Chaos Network Conference. Urbana IL: People Technologies,

McGregor, D.M., (1960) The Human Side of Enterprise, N.Y. Harper and Raw.

Maynard, T.H., (2005), Mergers and acquisitions; cases, materials and problems.. Aspen Publishers.

Mintzberg, H., (1973), The Nature Of Managerial Work. N.Y. Harper and Raw.

Mullins, J,L., (2000), Management and Organizational Behavior, Prentice Hall.

Miller, D." Evolution and revolution: a quantum view of structural change in organizations". Journal of Management Studies, 19, 131-151.

Miller, James G, (1978), Living Systems. New York: McGraw-Hill.

Mitroff I. I. (1994), “Crisis management and environmentalism: A natural fit”. California Management Review, Vol. 36, No 2, pp. 101-113

Moran, J. W., & Brightman, B. K., (2001), “Leading organizational change”, Career Development International, Vol.6, No.2 . .

Nadler, David (1981), “Managing organizational change: An integrative perspective” Journal of Applied Behavioral Sciences, 17, 191-211

Naisbitt, J., (1994), Global Paradox. Australian Print Group, Marybough, Victoria.

Nicholson, N. How Hardwired Is Human Behavior. Harvard Business Review, July-August, 1998.

Nortier, F., (1995), “A new angel on coping with change: managing transition”, Journal of Management Development, Vol.14, No.4

Ogobonna E. and Harris L. C. (2003), “Innovative organizational structure and performance”. Journal of Organizational change Management, Vol. 16, No. 5, pp. 512-533

Owen, H.(1987) Spirit: transformation and development in organizations. Potomac: Abbott Publishinng.

Prigogine, I., (1984), Order out of chaos. New York: Bantam Books.

Prigogine, I., and Stengers, I., (1988) Order Out of Chaos: Man’s New Dialogue with Nature. New York: Bantham books.

Quinn, Robert E. and Kim S. Cameron (1983), “Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence”, Management Science, 29, 33-51.

Quinn, Robert E. and Kim S. Cameron (eds.) (1988), Paradox and Transformation: Toward a Theory Change in Organization and Management. Cambridge, MA: Ballinger. Review. Winter, 1988, 15-20.

Robert. M, (1994), Product Innovation Strategy. N.Y. McGraw Hill.

Quinn, E,R., (1991), Beyond Rational Management, Jossey Bass.

Reddin, W.J., "The 3- D of Management Style Theory", in Training and

Development Journal, April, 1967, 8-17.

Robins, S.P. (1996) Organizational Behavior, Englewoods Cliffs, N.J. Prentice Hall.

Ruelle, D., (1991), Chance and Chaos. Princeton, N.J: Princeton University Press,

Roger G. (2003), “Change management or change leadership”. Journal of Change Management, Vol. 3, No. 4, pp. 307-318

Schokz, C. (1987), "corporate culture and Strategy: The Problem of Strategic Fit". Long Range Planning, vol. 20. no. 4 pp 78-87.

Schein, E, (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass.

Senior, B., (2002), Organizational Change, London, Pitman.

Sergiovani, J,T., "Leadership and Excellence in Schooling". In Educational Leadership, 41, Feb. 1984, 4-13.

Stogdill, R.M., (1974), Handbook of Leadership Research, N.J. Free Press.

Stahl, G.K., Mndenhall, M.E., (2005) Ed. Mergers and Acquisitions: Managing Culture and Human Resources. Stanford Business Books.

Steier, F. and Smith, K. "Organizations and second order cybernetics", Journal of Strategic and Systemic Therapies, Vol. 4, No. 4, 53-65.

Stogdill, R.M., (1974), Handbook of Leadership Research, N.J. Free Press.

Tennenbaum, R, and Shmidt, W., (1973) How to choose a leadership Style, Harvard Buisness School Publishing.

Tichy, Noel M. (1983), Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamic. New York: Wiley.

Tomasko, Robert M. (1987), Downsizing: Reshaping the Corporation for the Future. New York: Amacom.

Trivka, J.,(2006) Leadership and Organizational Effectiveness, I.R.S. publishing.

Vedim, Bengt Arne (ed.) (1994), Management of Change and Innovation. Brookfield: Dartmouth.

Waldrop, M. Mitchell., (1992), Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos. New York: Simon and Schuster.

Watzlawick , P., Weakland, J. and Fisch, R. (1974), Change. New York: W.W. Norton.

Weisbord, M., (1978), Organizational Diagnosis, Addison Wesley, Mass.

Weiss, J.W., (2001), Organizational Behavior and Change, South Westeren College Pub.

Westbrook T. S. and Veala J. R (2001), “Work-releated learning as a core value: An Iowa perspective”. Human Resource Development Quarterly, Vol. 12, No. 3, pp. 301-318

Yukel, A,G., (2003), Leadership in Organizations, Ingelwood-Clifs, N,J, Prentice Hall.

Zaltman, G., Dumcan, R. & Holbek, J. (1973), Innovations and Organizations. New York: Wiley Interscience Pub.

Zaltman, G. and Robert B. Duncan (1977), Strategies for Planned Change. New York: Wiley.

 

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מרץ 2008. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר