מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: ציפי גלזר, M.Sc התנהגות תדמיתית בעסקים ובחברה
אימון אישי ועסקי
בגיליון מאי 2006 של מגזין דמרקר, פורסם מחקר, שנערך בשיתוף חברת די. בי. אי, ובו דורגו חמש החברות, שהכי כדאי לעבוד בהן. במקום הראשון דורגה חברת חשמל ואחריה חברת פרטנר. בראיון עם דוד אבנר, סמנכ"ל פרטנר, נשאל אבנר מדוע העובדים אוהבים לעבוד בחברה. הוא הודה, שנכון שיש להם תנאים פיזיים טובים כמו חדר כושר, פאב, קולנוע פתוח, האוכל הטוב ביותר (בדרוג מקומות עבודה), אבל זו לא הסיבה העיקרית. הסיבה העיקרית, לדעתו, היא שיתוף ומעורבות העובדים בהצלחת החברה.
בשיחה שערכתי עם איש עסקים בכיר, שאלתי מה לדעתו חשוב, שיהיה בחברה, כדי שהעובד בה יהיה שבע רצון. התשובה שקיבלתי הייתה, שלעובדים יש "ראש גדול", וההנהלה צריכה לאפשר להם להגדיל אותו עוד יותר ולהפוך את העובד לחלק מהתהליך, לשותף. ככל שהעובד יהיה מעורב יותר בתהליך קבלת ההחלטות, כך יהיה לו קל יותר לקבלן וליישמן.
עולם העסקים של המאה ה- 21, בכל הנוגע להפעלת עובדים ולהתנעתם, הוא מורכב ומסובך יותר ומעמיד בפני ההנהלות בעיה חריפה יותר מאי פעם.
ניתן לומר, כי הנהלה של חברה עסקית, המבקשת לשרוד ולהתפתח בשוק תחרותי, צריכה לתת מענה לשני אתגרים מרכזיים, שלכאורה קיים ביניהם ניגוד:
- הצורך האדיר בניוד עובדים.
- שמירה על המוטיבציה של העובד ועל שביעות רצונו.
עולם משתנה
בכל יום נוצרות טכנולוגיות חדשות ותחומי הפעילות משתנים ללא הרף. במצב זה, נדרשים ארגונים לשנות כיוון או תחום פעילות, לעיתים תוך זמן קצר ביותר. אחת הדוגמאות לכך היא תחום הצילום: במשך 200 שנה יצרה קודאק סרטי צילום. בכל מקום על פני הגלובוס ניתן היה למצוא את סרטי הצילום מתוצרת החברה. לפני מספר שנים מועט, פרץ הצילום הדיגיטלי . מצלמות המבוססות על סרטי צילום הפכו ל"מוצר מוזיאוני" וכמעט אין דורש לסרטי צילום. כיצד מתמודדת חברה עם שינוי כזה, המשפיע לכל אורך השרשרת התפעולית שלה? מה עושים עם קווי היצור הישנים, על עובדיהם, משלב הפיתוח ועד המכירה לצרכן?
גם בענפים נוספים כמו הוצאה לאור, פרסום, מערכות המידע ודפוס התחוללו שינויים מהפכניים.
בתעשיית הדפוס, לדוגמא, בעלי מקצוע רבים הפכו למיותרים, כאשר את לוחות העופרת החליף הדפוס הדיגיטלי במחשב.
ענפי פעילות עוברים ממדינה למדינה: ארצות הברית ובריטניה שבעבר היו יצרניות אופנה וטקסטיל, מעבירות את היצור לסין, להודו ולבנגלדש. תעשיות ההרכבה והיצור נודדות בעקבות כוח אדם זול ואפילו ענפי שירותים מחליפים צורה ותוכן, וכיום, אמריקאי שמתקשר למרכז שירות, עשוי לגלות כי השיחה, שנענתה על ידי עובד במבטא אמריקאי טהור, מתקיימת מול Call Center בהודו.
אם נעביר את השינויים האלה לעולם הפירמה, המשמעות היא שעובד יכול למצוא עצמו, אחרי זמן קצר, בתפקיד אחר או במקום עבודה אחר.
העולם משתנה כל הזמן בכל תחום. ארגון שלא עובר שינויים לא יכול להתקיים. העובדים הם המשאב העיקרי של הארגון והשינויים ההכרחיים מחייבים את ניודם. סוד ההצלחה של הארגון טמון ביכולתו להניע עובדים, וליצור אצלם מוטיבציה ורצון לתרום ולתת.
שייכות
לדעתי, מילת המפתח בסיפור היא "שייכות"
מהי אותה תחושת שייכות?
על פי הגישה האדלרייאנית, האדם, כיצור חברתי, מונע מתוך הצורך להרגיש שייך. תחושת השייכות היא צורך בסיסי של כל אדם – צורך קיומי, רגשי ונפשי. הצורך בשייכות בא לידי ביטוי בשלושת מעגלי החיים: המעגל המשפחתי, המעגל החברתי ומעגל העבודה.
תחושת השייכות היא חלק בלתי נפרד מן הקיום האנושי, כמעט כמו הנשימה, וכמוה, היא מורגשת בהיעדרה. האם אתה חושב כרגע על העובדה שאתה נושם? רק כאשר יש קושי בנשימה אנו הופכים מודעים לקיומה. כך גם הצורך בתחושת השייכות. היעדרה יוצר קושי אצל רוב בני האדם.
כיצד ניתן ליצור ולהגביר תחושת שייכות?
כדי שאדם ירגיש שייך, עליו להרגיש רצוי, נחוץ, מועיל, תורם, אהוב, בעל משמעות ובעל ערך וכבוד. בעסקים או במעגל העבודה הביטוי לכשל בתחושת השייכות יכול לבוא לידי ביטוי בחוסר אכפתיות, חוסר תקשורת, תפקוד לקוי, חוסר מוטיבציה ותפוקה נמוכה.
ללא סיפוקה של תחושת שייכות, העובד לא יוכל להפיק את המקסימום מתוכו. "מי שיש לו בשביל מה – יכול לעמוד בכל איך" (ויקטור פרנקל).
מסתבר, כי רגשות הם כלי חשוב מאד לתקינות ביחסים בין אישיים בארגון ולשיפור תהליכי עבודה. בהקשר זה, לרוב מדובר על שימוש באינטליגנציה רגשית. אינטליגנציה רגשית מתייחסת ליכולות הרגשיות והחברתיות של אדם, ובין השאר – מסייעת לו להתמודד במצבי לחץ בעבודה.
אינטליגנציה רגשית פירושה מודעות עצמית גבוהה לרגשות שלנו ושל אחרים בעת התרחשותם, ובעיקר היכולת לנתח, למיין ולסווג את הרגשות ולהגיע להבנה עצמית.
היכולת "לנהל את הרגשות" מאפשרת לנו להתגבר על חרדה, לדחות סיפוקים, לנטרל תחושות מצוקה ותחושות "אנטי" ולתעל רגשות לאפיק חיובי.
מנהל, שניחן באינטליגנציה רגשית גבוהה מאד, יכול לחזות עימותים, למנוע מראש מצב שבו עובד א' לא יוכל לעבוד עם עובד ב' בגלל שוני בטמפרמנט, בצרכים וכדומה, ומצד שני, יכול לחזות איפה דברים כן ייפגשו, איפה יש הזדמנויות לחבר אנשים וליצור רישות חברתי אפקטיבי לעבודה.
מנהל ייטיב לנהוג אם לא יתרגם מיידית מעשה מסוים של כפיף כפגיעה אישית בו. במקום זאת, על המנהל להיות מודע למצוקת העובד, למשל מול התוכנה החדשה, שאינו יכול להשתלט עליה, או כתוצאה מבעיה משפחתית. אם יערער את בטחונו, יקבל עובד לחוץ ומבוהל ופחות אפקטיבי. אם יבין אותו, יוכל ליצור אצלו מוטיבציה גבוהה יותר.
ישנן מספר דרכים בעזרתן ניתן להגביר הרגשת שייכות במקום העבודה. מילות המפתח הן:
מועילות ותרומה, שיתוף והתייעצות, בקשת עזרה, עידוד, תחושת משמעות.
הדרכים ליצירת שייכות
מועילות ותרומה
מנקודת מבטו של העובד, המועילות והתרומה פירושן להיענות לדרישות המציאות, לגלות גמישות נפשית ולעסוק במשימה עצמה. עבודה אפורה לא נועדה לרודפי הצלחה, אך מי שאומן במועילות ותרומה מפתח תחושה בסיסית של סבלנות כלפי המציאות ודרישותיה, יש לו אפשרות להתבונן במציאות להבחין בדרישותיה ולהתמודד איתה בדרך הנכונה.
אולי זה סימלי שהמילה "נתן" (נ.ת.נ) היא בעלת אותה משמעות כשקוראים אותה משני הכיוונים. כלומר, כשהאדם נותן הוא גם מקבל חזרה – נתינה היא קבלה. הגמול הוא להרגיש תורם ומועיל.
מועילות ותרומה פירושן נשיאה באחריות והן יוצרות אצל העובד תחושה של ערך. העובד, המרגיש טוב עם עצמו, צומח, גדל ומתפתח. הוא יהיה מוכן להיות "ראש גדול", להתאמץ ולטרוח, על מנת להגיע להצלחה. אנשים מועילים חשים כל הזמן בעלי ערך, עסוקים בעשייה דינאמית, שיש בה התלהבות ויצירתיות. ההצלחה והאושר הם תוצר הלוואי.
ישנן פעולות, שהדרג המנהלי יכול לעשות, על מנת לפתח ולעודד תחושת מועילות ותרומה אצל העובד וישנן פעולות שהן בתחום אחריותו של העובד עצמו. המנהלים יכולים לאפשר לעובד להיות מועיל ותורם באמצעות שיתוף והתייעצות, תקשורת פתוחה, כבוד לרעיונות, עידוד, משוב על המעשים, מתן הרגשת משמעות, יחס של כבוד ותגמול כספי הולם.
שיתוף והתייעצות
פעולת גומלין בין העובד לדרג המנהלי של תקשורת פתוחה וכבוד לרעיונות, שמעלה העובד, במטרה לראות דברים מזוויות אחרות, לשמוע דעות שונות ולהגיע לידי שיתוף בהחלטות.
מה ההבדלים בין שיתוף והתייעצות?
שיתוף: שיתוף פירושו להתחלק בתחום הרגשי.
דרגת השיתוף הראשונה הנה שיתוף באינפורמציה. הדרגה הבאה היא שיתוף בחוויות ובמחשבות והדרגה הגבוהה ביותר היא שיתוף ברגשות.
קשיים: לרבים יש קושי אובייקטיבי לשתף. נדמה להם, שכאשר הם משתפים הם נתפסים כבלתי מושלמים, כאנשים שנכשלים לפעמים, ואף יש בזה מעט מן החשיפה.
יתרונות: כאשר משתפים מרוויחים קירבה ופתיחות, נותנים הזדמנות להכיר את עולמנו ולהכיר בצרכינו ומעבירים מסר לשומע, שהוא נתפס כבעל חשיבות וערך. השיתוף מאפשר לראות דברים בדרך אחרת ובזוית ראיה שונה.
איך עושים את זה: כאשר משתפים יש לעשות זאת ע"י דיבור בגוף ראשון ("מסר אני"), ללא מניפולציות ובטון דיבור ושפת גוף המשדרים אמינות. שיתוף הוא ההפך משליטה וסמכותיות והדבר צריך לבוא לביטוי גם בשפת הגוף.
התייעצות: התייעצות פירושה לבקש משהו מן הצד השני. זוהי פעולת גומלין, שמטרתה לשמוע דעה אחרת. בהתייעצות אין ציפייה לקבל עצה אלא לשתף בדעה או חשיבה. התייעצות פירושה לעזור לראות את הדברים אחרת.
קשיים: תחושות של בושה, פחד מדליפת מידע, קושי בחשיפה עצמית או חשש שמא יבינו אותנו לא נכון.
יתרונות: כאשר מתייעצים מרגישים בטחון, הקלה, בונים קשר טוב ונוצרת מערכת יחסים פתוחה. ההתייעצות משדרת כבוד הדדי ודמוקרטיה.
איך עושים את זה: כשרוצים להתייעץ יש להכריז על כך, לדבר בסימני שאלה ולא בסימני קריאה. המסר שצריך לעבור הוא שאין תשובה אחת וכל אחד יודע מה טוב עבורו, והחשוב מכל, יש לקחת בחשבון שאם מתייעצים אתנו אין זה מחייב שיקבלו את עצתנו.
בקשת עזרה
בערוץ זה ניתן להשתמש רק כאשר יש בסיס של מערכת יחסים טובה, כשיש יכולת להבין ולקבל את השני. בקשת עזרה היא בקשה, שהזולת יכול לסרב לה. הדגש הוא על הבקשה ולא על העזרה.
קשיים: לבקש פירושו להגיד "אני נזקק", כלומר אני במצב של מינוס, וסירוב לבקשה נתפס לפעמים כדחייה. לעתים אנשים מעדיפים שלא לבקש, על מנת להימנע מאי הנעימות שבדחייה.
יתרונות: בקשת עזרה היא ההכרה באי היכולת, האומץ להיות בלתי מושלם. מי שמרשה לעצמו לבקש עזרה הוא אדם חזק עם בטחון עצמי וערך עצמי גבוה. בקשת העזרה מהאחר מעבירה מסר של הכרה, הערכה וכבוד.
איך עושים את זה: הטוב ביותר הוא לבקש עזרה בדברים, שאנו באמת לא בקיאים בהם, כך מונעים מניפולציות ומשדרים אמינות. כדי לעשות זאת, חשוב לבחור את הזמן המתאים.
מומלץ לנסות ולהשתמש בכלים אלה בחיי היומיום גם בעולם העסקים, בין עמיתים או ביחסי כפיפות, בין שותפים עסקיים, בישיבות צוות או בישיבות הנהלה.
במקום בו יש יחסי גומלין של שיתוף, התייעצות ובקשת עזרה, אנשים מוכנים לקבל הדרכה ולהקשיב, למי שבא שלא מתוך עמדה של כפייה או עליונות. אווירה כזו מחזקת הרגשת שייכות, כבוד והערכה ויוצרת מוטיבציה גבוהה לעבודה ולהשקעה.
עידוד
כל אדם זקוק לעידוד, ובמיוחד עובד המשקיע את כל כולו בעבודה ומצפה להערכה.
חשוב להבין: עידוד איננו שבח. מנהלים רבים, מתוך כוונה טובה משבחים את עובדיהם ואינם מבינים מדוע השבח אינו מדרבן ליוזמות נוספות, ולעיתים אף גורם לרפיון ולחוסר מוטיבציה להמשיך ולהשקיע.
לשבח, או לעודד?
* את מי אנו משבחים בדרך כלל? את המצליחים כמובן, ומי הם הזקוקים לעידוד? דווקא הנכשלים!
עצם ההצלחה מהווה עידוד להמשך עשייה, אך חשוב מאוד לעודד לא רק בתנאי שמצליחים אלא גם כשנכשלים, כי מי שנכשל זקוק במיוחד לעידוד.
העידוד ניתן גם כשהעובד לא הצליח במשימה ומתייחס להשקעה ולמאמץ: "אנחנו מעריכים את המאמץ שהשקעת, לא נורא אם נכשלת, אנחנו מאמינים שתשתפר עם הזמן".
* השבח עלול לפגוע בביטחון העצמי, בגלל החרדות והלחץ מפני האפשרות שבפעם הבאה לא תהיה הצלחה, דבר העלול להוביל להימנעות מעשייה. העידוד, לעומת זאת, נותן לגיטימציה לכישלון ומאפשר התנסות והפקת לקחים, מחזק את הביטחון העצמי של העובד היודע שמעריכים אותו, גם אם הוא לא תמיד מצליח.
* השבח טומן בחובו את הציפייה התמידית לשמור על רמה גבוהה ומהווה תנאי. בשבח יש מסר לגבי התנאי, שצריך להתקיים, כדי שהאדם יתקבל ויוערך. העידוד, לעומת זאת, לא מעמיס דרישות גבוהות, שאינן ברות השגה, אלא תומך בהתקדמות בצעדים קטנים ובקצב האישי של כל פרט.
* השבחים מתייחסים ל"עושה", לדוגמה: "אתה עובד נהדר", ואילו העידוד מתייחס ל"מעשה": "העבודה שעשית מאד תורמת".
* פעמים רבות, דברי שבח נתפסים כצביעות, זיוף או מניפולציה. העידוד, לעומת זאת, מעורר אמון. העידוד ניתן בכנות רבה, ובמיוחד כאשר מפרטים על מה מבוסס העידוד ("ואני אגיד לך למה…..", "בעבודה שביצעת היו אלמנטים…..").
* לעיתים שבחים מתקבלים במבוכה או באי נוחות. מקבל השבח מרגיש נחיתות לעומת נותן השבח משום השיפוט שיש בו.
* שבח מוביל לתחרותיות, בעוד שעידוד מוביל לשיתוף פעולה, והרי אין ערובה טובה יותר להצלחה מעבודת צוות.
העידוד נמדד ע"פ התוצאה. העידוד הוא כל מה שיוצר שינוי בעמדות של מקבל העידוד כלפי עצמו; משפר את דעתו על עצמו, מגביר את הביטחון בכוחותיו ומוביל אותו למסקנה שהוא שווה ערך כפי שהוא. השפעת העידוד גדולה ביותר באותם ארגונים בהם העובד עוסק בעבודה שגרתית, ללא אפשרויות קידום. השפעת מילות העידוד היא כמו תוספת אנרגיה. עובד המרגיש מעודד יהיה בעל רצון ומוטיבציה גבוהים יותר לתרום ולהעלות את רמת התפוקה והרווחים במקום עבודתו.
עידוד הוא אמנות וכדי לעשות זאת נכון – צריך ללמוד!
כדי לעודד בצורה הנכונה צריך:
להביע הערכה בלי "אבל…"
לתת אמון
להיות אופטימיים
להיות כנים
להיות עקביים
לראות את החיוב
לכבד
להקשיב
לשתף ולהתייעץ
מדוע כל כך קשה לנו לעודד? כבר מילדות לימדו אותנו לפחד מכישלונות ומשגיאות. לא נתנו לנו להתנסות ולטעות, הצביעו על חסרונותינו ועל חולשותינו וטענו אותנו בפחדים וברגשי נחיתות. נטעו בנו את ההרגשה, שרק אם נהיה מושלמים נהיה בעלי ערך. התוצאה: למרות הצורך הרב בעידוד, אין אנו יודעים לעודד את עצמנו ואת האחרים, אך אנחנו טובים מאד בלייאש.
עידוד הוא המפתח בעבודה עם אנשים. המפתח לצמיחה ולשיתוף פעולה, המפתח להרגשת השייכות ולגאוות היחידה. אולם אדם, שאיננו מעודד, לא יכול לעודד אחרים, לכן חשוב שכל אחד ידע לעודד קודם כל את עצמו, ייתן לגיטימציה לרגשותיו, ידע לפרגן לעצמו ויהיה לו את האומץ להיות בלתי מושלם. כולנו זקוקים לעידוד כמו לאוויר, מים ומזון.
המסקנה: הפסיקו לשבח את עובדיכם והתחילו לעודד אותם.
הרגשת משמעות
כאשר מתחשבים בדעתו של העובד, מכבדים אותו וגורמים לו לחוש חלק חשוב מן המערכת ולא בורג קטן וחסר משמעות.
מנהל אשר יוזם שיחות אישיות עם עובדיו, בצורה סדירה, מעניק להם תחושה של כבוד וערך עצמי. תחושה זו כמובן מגבירה את הרצון לתרום ו"להגדיל ראש".
בשיחה אישית יש למנהל הזדמנות להכיר טוב יותר את עולמו הפנימי של העובד ולהפיק מידע, שיכול לעזור בניצול טוב יותר של כישוריו. השיחה מאפשרת קרבה ופתיחות ומייצרת הזדמנות להעלות רעיונות חדשים או מצוקות, המפריעות לתפקוד ודורשות פתרון. שיחה אישית היא בסיס ההצלחה לתקשורת בין המנהל לעובדיו.
כל הפעולות הללו, היוצרות ומחזקות את הרגשת השייכות, נותנות לעובד הרגשה שהוא חלק מהארגון ומגבירות את תחושת האחריות וההזדהות שלו, לצד ביטחון, אופטימיות ואמונה בעשייה.
את המושג הצבאי "גאוות יחידה" כולם מכירים. מהי אותה גאוות יחידה? זוהי בעצם השייכות. החיילים מפגינים את שייכותם ליחידתם באמצעות סממנים חיצוניים כמו סמלים, כומתות בצבעים שונים, או חולצות מודפסות עם סמל היחידה.
הדוגמה הטובה ביותר היא, כמובן, אותם אוהדי ספורט ה"שרופים" על קבוצתם. אלה משתמשים בכל דרך אפשרית כדי להפגין את שייכותם לקבוצה, וכך מרגישים שהקבוצה שייכת להם.
גם בעולם העסקים ישנם ארגונים המשתמשים בסמלים כמו מדים, חולצות, כובעים או עניבות, כדי להפגין את שייכות עובדיהם לארגון. עובד המרגיש חלק מארגון, מחויב לו ומוכן לתת את כל כולו למען הצלחתו. העובד הוא כרטיס הביקור של הארגון – הוא גאה לעבוד בארגון והארגון גאה בו. התדמית האישית של העובד נוצרת גם בעזרת אותם סמלי שייכות ומקרינה על התדמית העסקית של הארגון כולו. הצלחת הארגון היא הצלחתו האישית מעצם ההזדהות והרגשת השייכות.
סממנים חיצוניים הם אמצעי חלקי בלבד להגברת תחושת השייכות. תחושת שייכות אמיתית ניתן לתגבר רק אם נותנים לעובד להרגיש, שהוא נחוץ ומשמעותי, תורם ומועיל ובעל ערך וכבוד.
תחושת שייכות טובה היא כמו סם משכר וממריץ הגורם להתלהבות. הרגשת "ביחד" חזקה יוצרת מוטיבציה גבוהה לעשייה ולהצלחה ברמה האישית וברמת הארגון כולו, וסוללת את הדרך לתפוקה גבוהה ולרווחים נאים.
ההתנהגויות העלולות להפריע לתהליך יצירת תחושת השייכות הן התמקדות בשגיאות, ביקורתיות, לחץ, ציפיות גבוהות ותחרותיות.
ולסיום, כדאי אולי לספר על אותו אדם, שהלך לו בדרך, וראה אנשים נושאים על גבם אבני בניין גדולות וכבדות. כל ההולכים נאנחו וקיטרו תחת המשא הכבד ורק אחד מן ההולכים נשא בקלות, שיר על שפתיו וחיוך בעיניו.
שאל האיש את העובדים: מה אתם עושים?
כולם השיבו: אנחנו מובילים אבנים.
שאל האיש את העובד המזמר, ומה אתה עושה?
ענה האיש: אני בונה קתדרלה.
חכמת הניהול היא לבנות קתדרלה ולא לסחוב אבנים על הגב. עובד, שסוחב אבנים על הגב, אף פעם לא יהיה מרוצה. אדם שבונה קתדרלה, שהוא חלק מ…, הוא מבין, שותף, חלק ממערך, שיש בו הגיון, יהיה שבע רצון גם כשתעמוד בפניו העבודה הסיזיפית של הזזת גלי אבנים.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא פיתוח ושימור הון אנושיtweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
