הדרכה לארגון במשבר?

מאת : ישראל אסא

א.ס.א ייעוץ ארגוני והדרכה

פורסם לראשונה בכנס הדרכה 2004 ביזום איוש – ירחון משאבי אנוש ובאדיבותם

פורסם במנהיגים ברשת ביוני 2004.

גרסא שניה ספטמבר 2004.

האם ההדרכה ככלי ניהול, מסוגלת להתמודד עם האתגר לשפר תפקוד של ארגון עסקי המגלה סימני משבר ? מה יעשה את  תהליך ההדרכה לאפקטיבי ויעיל,  בעוד גורמים משפיעים אחרים בהם הרכב סגל העובדים, תנאי העסקה, מיקום הארגון, מחירי מוצריו,  אינם משתנים ? 

זהו סיפורו של סניף גדול  ברשת שיווק קמעונאית, אשר נשא הפסדים במרבית חודשי השנה שקדמה לפעילות ההדרכה,  הפסדים שהלכו והצטברו ואשר הביאו את ההנהלה לדון באפשרות סגירתו. עם התערבות ההדרכה, העסק הצליח ל"חזור לעצמו".  האם זו הצלחה של ההדרכה ? על פי מה נקבע זאת ? על פי התוצאות ב"שורה התחתונה"? בעיני מי ? ההנהלה ? מבצעי ההדרכה ?

 

האומנם ארגון במשבר ?

"מערכת אנושית היא במשבר, כאשר מנגנוני ההתמודדות שלה אינם מספיקים לפתור בעיה המהווה איום על המערכת"{1} כאשר משבר נובע מחולשה מתמשכת של הארגון בתחום כלשהו של פעולתו או צרוף של חולשות, עלול הארגון לאבד את כושר התחרות שלו, להיקלע להפסדים וגירעונות ולבסוף לאבד יכולתו לתפקד ולעמוד בהתחייבויותיו.  ככלל, משבר עלול להתפתח מסיבות שונות ובהם:  סל מוצרים  מיושנים איכותית או טכנולוגית; שוק מצטמצם; תחרות חריפה מבחינת מחיר ושירות ללקוח.  סיבות נוספות רואים גם ב;מבנה ארגוני קשיח, המעמיס הוצאות ועלויות תקורה מיותרות; מבנה שכר ועומס תנאים סוציאליים, שאינם תואמים תפוקה ופריון,  וכן  נהלי עבודה, שאינם מאפשרים ניידות וגמישות מקצועית.

מומחים על פי "פורצן" {2} מונים שש סיבות עיקריות לקריסת ארגונים: א. משבר זהות של מנהלים בחברה. מנהלים, שאינם יודעים במה מתמקדת החברה; מה מטרותיה, האם הן ריאליות ומה הגורמים המביאים לרווחיות החברה.  ב. קוצר ראות של מנהלים "הרואים את הרצוי כצפוי". ג. הנהלה ההופכת פסיבית  -מנהלים הבונים הצלחה על מסורת ונשארים לסמוך עליה.  ד. איבוד שליטה בשל גידול מהיר  ה. איבוד הקשר עם הלקוחות כולל החשובים ביותר.   ו. גידול "אויבים מבפנים"' כאשר הנהלה מבשרת על קיצוצים אך ממשיכה במותרות, מדברת על עבודת צוות אך מקדמת יחידים, מעודדת יוזמות ונטילת סיכון אך מענישה על כישלונות.

 

האם ההדרכה היא כלי אפקטיבי להתמודד עם הסיבות  המיוחסות למשבר ?

אלו סיבות יוחסו למשבר במקרה המתואר ? האם קוצר הראות של  המנהלים ? אובדן הקשר עם הלקוחות ? האם סל מוצרים מיושן  ? איכות המוצרים ? מתחרים חדשים ? עלויות תקורה והוצאות תפעול חריגות ? פריון נמוך ? שירות לקוי ללקוחות הסניף ?

בהערכת הסיבות, נראה היה כי המתחרים החדשים בסביבת הסניף יצרו לא רק תחרות מחירים אלא הביאו עמם בעיקר שירות לקוחות בסטנדרטים גבוהים בהרבה, מאלה שידע הסניף . כאשר הסניף לא הגיב למציאות המשתנה (שלא לדבר על יזם ) הוא מצא עצמו תוך זמן קצר יחסית, "מבריח לקוחות" למתחרים בסביבה ונלחם מלחמת הישרדות.   הסניף כארגון, כמערכת אנושית, עבר משבר, כאשר  התפתחה אי התאמה  בינו לבין הסביבה.  כל מערכת אנושית, ברמת ארגון או סניף , שאינה מתאימה את עצמה לסביבתה צפויה להיעלם.

 

הסיבה   ו..האתגר

ייחוס המשבר הסניפי לרמת השירות – במובנו הרחב  של המושג –  הביא את מקבלי ההחלטות ובכללם מבצעי תכנית ההדרכה להתמודד עם האתגר : הוצאת הסניף מהמשבר המתמשך בו נמצא.

האתגר תורגם ליעדים אופרטיביים בתוכנית ההדרכה.  יעדים בהיררכיה "מהרחוק אל הקרוב" :

הבאת הסניף לרמת רווחיות יציבה ,  ע"י החזרת הלקוחות, דרך פיתוח השירות ללקוחות בפועל ובכוח, באמצעות הדרכה אפקטיבית ויעילה.

 

ההתמודדות עם האתגר :

התוכנית  כללה  את הפעילויות  בסדר הבא : 

• אבחון כלל סניפי: שיחות עם מנהלים במטה, מנהל האזור ומנהל הסניף במטרה לאבחן את תפקוד הסניף  ולהסכים על "היררכיית  יעדים" :  הבאת הסניף לרמת רווחיות יציבה ,  ע"י החזרת הלקוחות, דרך פיתוח השירות ללקוחות בפועל ובכוח, באמצעות הדרכה אפקטיבית ויעילה.

• הכנה והערכה מעצבת של התוכנית. כינוס כל עובדי הסניף ודיון בצורך לפעול. הוצגו המטרות  הכלליות של התוכנית  ונעשה תאום  ציפיות והכרות עם היועצים מבצעי התוכנית.

• איתור צרכי ההדרכה ברמה האישית וברמת הסניף כארגון. שיחות האבחון עם מדגם מקרב העובדים, חשפו; יחסי אנוש בעייתיים, חוסר  אימון הדדי וכבוד הדדי, ליקויי תקשורת בין אישית, חוסר גיבוש ועזרה הדדית.  חלק ניכר מהעובדים גילה העדר מיומנויות מתן שירות ללקוחות ומיומנויות קידום מכירות. למנהלי המחלקות  חסרו כלים ניהוליים מתקדמים : פתרון בעיות וקבלת החלטות, מתן משוב והערכת עובד, וקידום יוזמות מכירה . מציאות זו, אף שלא נעלמה  מעיני המנהלים, גרמה  לפריון עבודה נמוך , לעליה בהוצאות תפעול,  לחוסר הנעה לשרת את הלקוחות כראוי ובסופו של דבר לאובדן הלקוחות.  מצב משברי זה השפיע לרעה על תפקוד הסניף. עובד בארגון, המצוי במשבר, יתקשה לתפקד בשיקול דעת ובתבונה. היכולת לקבל החלטות, המורל, כושר הביצוע ורמת שיתוף הפעולה נפגעים.  ככל שהמצב הולך ומחריף, כך גדלה השפעת ההפרעה על  התפקוד השוטף.  ממצאי שיחות האבחון אומתו עם מנהל הסניף ומנהל האזור.

• סקר שביעות רצון העובדים באמצעות שאלון, הקיף את כל העובדים והמנהלים בסניף, אשר השיבו באופן אנונימי לשאלות. השאלון מולא על ידי  העובדים  לאחר מפגש הכינוס הראשון .  העובדים התבקשו לענות על 13 שאלות. סולם הערכה לכל שאלה היה בן 7 רמות החל מ – 1 נמוכה מאוד  עד – 7 רבה מאד.   השאלון התייחס  ליחסי האנוש ולשיתוף הפעולה בין העובדים בסניף,  לנכונות   לעזור למחלקות אחרות,  לתקשורת בין עובד למנהל {אופן  הפניה, הדרכה , משוב , ביקורת, יחס  והערכה} ולרמת השירות ללקוחות . ניתוח הממצאים  לימד על  שביעות רצון נמוכה עד בנונית, במיוחד מ;יחסי האנוש בין העובדים {ממוצע 4.1},  מרמת שיתוף פעולה {3.6},  מהנכונות לעזרה הדדית {3.9},  מיחס הממונים{ 4.1},  מהדרכה תוך כדי עבודה {3.9}  ומביצוע הערכת העבודה {4.2}.

• תכנון וביצוע הדרכה בקבוצות אורגניות { כל צוות מחלקה בנפרד. 3 עד 8 איש במחלקה } וקבוצות הטרוגניות {צוותים בין מחלקתיים}. ההדרכה לעובדים ולמנהל  בכל מחלקה כקבוצה אורגנית  נועדה לשיפור התפקוד המחלקתי. תוכנית ההדרכה הציבה יעדים, אשר נגזרו מתפוקות ההדרכה  : שיפור השירות ללקוח , שיפור ביחסי העבודה בצוות המחלקה, הטמעת עבודת צוות , שיפור התקשורת הבין אישית, העברת ידע מקצועי בצוות תוך כדי עבודה  ושיפור היכולת לפתור בעיות בתחומי האחריות .  ההדרכה ניתנה  ל – 7 מחלקות. הדרכות בקבוצות הטרוגניות קטנות נועדו לשפר את התקשורת הארגונית בין המחלקות  ואת היחסים הבין אישיים,  להעמיק את המיומנויות לקידום מכירות  ולהטמיע  ערכים של עזרה הדדית,   ניידות תפקידים פנים סניפית   והסכמה עם מטרות הסניף.  ההדרכה ניתנה ל – 5  קבוצות, כאשר כל קבוצה  כללה 5 איש. ההדרכה בקבוצות קטנות, שמתכונתה נקבעה בשל אילוצים  של שעות עבודה, משמרות וקושי למצוא מחליפים  למשתתפים בשעות הדרכה, התבררה בדיעבד כאידיאלית למשתתפים,   שכן העניקה ייעוץ  אישי.

• ייעוץ אישי והדרכה לדרג הניהולי : מנהלי מחלקות, סגן מנהל, מנהל הסניף  ומנהל האזור. הדרכה התמקדה ב;פתרון בעיות וקבלת החלטות, מתן משוב והערכת עובד, ניהול ישיבות, תקשורת עם לקוחות, קידום יוזמות שיווק. הייעוץ האישי הביא את הנועצים לקבל החלטות על קידום השירות המכירות במחלקה ולשפר את האמון ההדדי. במקרים אחרים הייעוץ ניתן גם לשני בעלי תפקידים ביחד לצורך  גישור בין בעלי תפקידים מסוכסכים בסניף.  כן קוימו תצפיות משתתפות פסיביות של המנחה בישיבות המנהל בעקבותיו ניתן משוב מתקן.

• שיחת סיכום מנהל אזור ומנהל הסניף. כנוס צוות העובדים לסיכום  ההדרכה בסניף.

• הערכה "מסכמת" של תפקוד הסניף לאחר הפעילות ההדרכתית, מלמדת על התוצאות הללו:

• פדיון הסניף עלה בשלושת החודשים, שלאחר תום הפעילות, בהשוואה לחודשים, שקדמו לתחילת הפעילות, ובהשוואה לחודשים מקבילים שנה קודמת. {מדיניות המחירים לא שונתה באותו זמן למעט כמה מבצעי מכירות שבשגרה שקוימו בכל סניפי הרשת}

• הרווח התפעולי של הסניף עלה, לאחר חודשים רבים של הפסד תפעולי. זאת כתוצאה משיתוף פעולה בין עובדים, מנהלי המחלקות והנהלת הסניף בישום החלטות לצמצום הוצאות.

• שיפור בהערכת עובדים את  האקלים הארגוני בסניף. שיפור ניכר ביחסים בין העובדים ובתקשורת הבין אישית, על פי עדויות עובדים ומנהלים ועל סמך שאלון  שביעות רצון העובדים. { כזכור סולם הערכה לכל שאלה היה בן 7 רמות החל מ – 1  נמוכה מאוד   עד  7 רבה מאד }.  שביעות רצון מיחסי האנוש – עליה בממוצע מ 4.1  ל 5.6 ,   שיתוף פעולה בין  העובדים – עליה בממוצע מ- 3.6  ל -5.9 ,  שבע רצון מההדרכה בתפקיד –  עליה מ – 3.9  ל – 6.5  , יחס  הממונים עלי – עליה  מ – 4.1  ל – 6.1 ,  ומאופן מתן הערכה על העבודה – עליה מ – 4.2 ל – 5.8. בשאר  השאלות לא היו כמעט שינויים בהשוואה לשאלון הראשון.

• תפקוד שלושה עובדים בודדים נשאר בעייתי ולא השתפר מסיבות, שההדרכה לא יכלה להתמודד עמן.

• יישום ההחלטות, ההמלצות והמיומנויות, שנלמדו ע"י מנהל הסניף  וצוות העובדים, בתמיכה, עידוד וחיזוקים מצד גורמי הנהלה בכירים ממונים, תרם רבות למימוש האתגר.

התוצאות ב"שורה התחתונה" מצביעות על כוחו של תהליך ההדרכה בריפוי הארגון. אך מה היא השורה התחתונה ? תלוי בעיני המסתכל . בעיני ההנהלה זו בעיקר התוצאה העסקית והאם היא מצדיקה את ההשקעה בהדרכה. בעיני מנחי ההדרכה, לעומת זאת, גם אם לא היה מושג שיפור בתוצאות העסקיות, השורה התחתונה כוללת, את פריצת הדרך שעשו העובדים והמנהלים, את התהליך המפרה, תהליך שעשוי להוביל את המשתתפים בהמשך לתוצאות ולהישגים.

מקורות :

• א.מרי {1990} "התמודדות עם משברים" צריקובר
• "פורצן" "מדוע ארגונים נופלים"  14 נובמבר 1994