ראשי » ניהול הדרכה » פיתוח מנהלים » דילמות בעיצוב תכניות פיתוח מנהלים

דילמות בעיצוב תכניות פיתוח מנהלים

מאת: ערן נדן, מנהל תחום פיתוח מנהלים – לוטם

פורסם לראשונה במאי 2002

 

בשנים האחרונות הולך וגובר השימוש שעושים ארגונים בתהליכים שונים שמטרתם להכשיר ולפתח את המשאב האנושי שאמור להוות ציר הניהול העכשווי והעתידי של הארגון. תהליכים אלו נקראים באופן גנרי "תכניות פיתוח מנהלים", אולם הניסיון מלמד כי קיימת שונות רבה בין התהליכים ולא כל תהליך הדרכתי שמשתתפים בו מנהלים הוא בהכרח גם תהליך בו הם "מתפתחים" (ובעקבותיהם – גם הארגון).

 

הצלחתה של תכנית פיתוח מנהלים תלויה במידה רבה בהתייחסות מושכלת למספר שאלות מפתח ודילמות אינהרנטיות, כגון – הרכב המשתתפים (הומוגני או הטרוגני), עוגני התוכן הנלמדים (הקניית ידע כללי בניהול מול כלים ויישומים ייעודיים לארגון, למשל), חשיבות ה – setting בו מתקיימת התכנית, התהליך הקבוצתי כמקדם למידה אך לעיתים גם מעכב אותה, הדילמה בין פיתוח המשאב האנושי (לטווח ארוך, שאולי יתממש רק מחוץ לארגון) לבין פיתוח ייעודי מכוון צרכים עסקיים (לטווח קצר ובינוני), מידת מעורבות ההנהלה בתכנית, החיבור ל"שטח" ולמנהלי המנהלים, ההבדל בין "הכשרה לתפקיד ניהולי" ובין פיתוח מנהלים ותיקים ועוד.

ההבדל בין הדרכה לפיתוח

האבחנה הראשונה אותה יש להניח בבסיס כל דיון על הדרכות ניהוליות, משרטטת את הקו (המטושטש, לעיתים) בין תהליכי הדרכה לבין תהליכי פיתוח. לשם הדגמה הבה ונתבונן בסיפור הבא:

"פעם אחת הלך לו איש הביתה בחושך. פתאום הוא נפל לתוך בור עמוק. מתחתית הבור הוא צעק וצעק לעזרה אך ללא הואיל. משהצטרד, הוא הבין שעליו לעזור לעצמו והחל להתמודד עם העלייה התלולה שעות רבות עד שהצליח עם שחר לפלס את דרכו החוצה. 

… עברו ימים ושוב האיש נאלץ לחזור הביתה בחושך. שוב הוא נפל לבור אלא שהפעם לא בזבז מאמצים על צעקות. הוא פשוט נאנח והחל לטפס החוצה. מאחר שכבר זכר חלק ממקומות האחיזה, לקח לו פחות זמן לצאת מהבור. 

בפעם השלישית כשהוא נפל לבור – סייעו לו סימני הידיים והרגליים שהשאיר לצאת ממש במהירות. 

… בפעם הרביעית הוא הלך הביתה בדרך אחרת."

 

במקרה זה – האיש המדובר למד מניסיונו הוא. אולם מה היה קורה לו בעקבות האירוע הראשון של הנפילה לבור, מנהל ההדרכה בארגון בו עובד האיש היה מחליט לסייע לו בהקניית "מיומנות טיפוס"? זהו פתרון הדרכתי קלאסי, הפועל על רמת הלמידה הראשונה – גירוי-תגובה. בתהליך פיתוח, לעומת זאת, היה מנסה מנהל ההדרכה להקנות לאיש דרכי חשיבה והתמודדות עם מצבים חדשים – חלקם עדיין לא מוכרים בזמן התהליך עצמו – אשר בבוא העת יסייעו לו גם להימנע מראש מכשלים בדרך, בנוסף על יכולות לצאת מקשיים שהוא כבר מצוי בהם. צורת חשיבה זו קשורה לרמת למידה ממעלה שנייה – רמה שבה מאותגרות הנחות היסוד שלנו, מעודדות דרכי חשיבה ביקורתיות ויצירתיות, והיא-היא רמת הלמידה המצופה ממנהל בן זמננו. בעוד שהעובד נדרש להיות יעיל – קרי, לעשות נכון את הדברים (למשל – לטפס מבורות), הרי שהמנהל נדרש להיות אפקטיבי, קרי – לעשות את הדברים הנכונים (למשל – לחשוב באיזו דרך צריך ללכת, להדריך את אנשיו בהתאם וכו').

למעשה, תהליך "פיתוח מנהלים" שכזה אמור לקצר את עקומת הלמידה הטבעית של האיש – הרי בסופו של דבר הוא ילמד, בדרך הקשה או הקלה – ולהעביר לו ידע וניסיון מצטבר של מנהלים וארגונים, יחד עם מודלים הממשיגים ידע זה בתוך מסגרת תאורטית, המייצרת שפה משותפת – לשם ביצוע טוב יותר בעתיד.

לפיכך, האתגר המרכזי העומד בפני מנהל ההדרכה הוא לפתח את היכולת הניהולית של אנשים בכל דרגי הניהול בארגון, כך שיוכלו לצמוח ולגדול בארגון ואיתו, להתאים עצמם לצרכי הארגון המשתנים ולהתמודד באפקטיביות עם דרישות הנובעות מן ההתפתחויות החלות בסביבתו של הארגון.

תכנית פיתוח מנהלים "אופטימלית", אם תרצו, מיועדת הן להשגת יעדי הארגון והן למימוש יעדי התפתחות אישיים-ניהוליים ובעיקר – למציאת ההתאמה בין השניים.

 

התאמת התכנים והמתודולוגיה לרמת הבשלות הניהולית

 

משתנה מרכזי בו יש להתחשב בעיצוב התכנית הינו מידת הבשלות הניהולית של המשתתפים, אשר בד"כ – אם כי בהחלט לא תמיד – מצוייה במתאם חיובי עם הרמה ההיררכית בה הם מצויים בארגון (גם כפונקציה של ניסיון מצטבר). כל רמה ניהולית היא בעלת צרכים שונים אליהם יש להתאים תכנים רלוונטיים בתכנית הפיתוח. ככלל, התכנים במסלולים השונים נעים מהקניית כלים ומיומנויות בסיסיות בניהול (לראשי צוותים "צעירים", למשל) ועד לסוגיות מערכתיות ורחבות יותר להן נדרשים בעלי תפקידים בכירים יותר (מנהלי מחלקות, מנהלי אגפים, לדוגמא).

בנוסף, ככל שהאוכלוסייה בכירה ומנוסה יותר – כך תופס הניסיון של המשתתפים ומאגר הידע הקבוצתי מקום נכבד יותר במפגשים הסדנאיים ובתכנית בכלל, ובהתאם לכך משתנה גם הסגנון ההנחייתי, מסגנון מנחה ומובנה – לסגנון משקף ופתוח יותר המשאיר מקום נרחב לתשומות של המשתתפים עצמם (ר' תרשים).

 

שאלות מפתח (לדוגמה) בעיצוב תכנית פיתוח מנהלים

  • ניווט מושכל בין השונה למשותף – האם לכוון את התכנית למכנה משותף רחב (ואולי לאבד את החזקים), או "לכוון גבוה" ולמשוך לשם את החלשים?
  • השפעת ההווה הארגוני על הפניות ללמידה – האם לקיים תכנית פיתוח מנהלים בזמן משבר בארגון, למשל?
  • הרכב המשתתפים – הומוגני או הטרוגני? ואם הומוגני, על-פי איזה מימד – על-פי דרג, ניסיון, כפיפות מחלקתית, תחום מקצועי?
  • תפקיד מנהל/ת משאבי אנוש / הדרכה בתכנית – נוכח במפגשים, מלווה בצמתים (צוות היגוי, למשל), משתמש/ת בתכנית ככלי אבחוני?

הנחות יסוד לפיתוח מנהלים אפקטיבי

אל מול שאלות אלו ואחרות, ניתן לסמן מספר הנחות יסוד אותן גיבשנו מניסיון

בעשרות ארגונים:

  • חיבור לארגון – התכנית צריכה להתחבר לאנרגיות של הארגון (כמו גם לצרכים המוצהרים, כמובן), אך על המנחה להקפיד בו-זמנית לא לאבד את חוט השדרה ולהתעקש על דברים שהם "האני מאמין" המקצועי שלו (הן ב- Setting והן בתוכן) – כדי לא לאפשר בריחות.
  • החיבור לשטח – שימוש ב – Case Studies. קבוצות "טובות" הן אלו שמביאות את החומרים בעצמן.
  • חיבור ההנהלה – צוות היגוי. הדילמה הקיימת תמיד היא למול הצורך בשמירת הסודיות – קיים מתח בין המון ידע שנצבר וחבל שיבוזבז, לבין abuse ופגיעה באדם עצמו ובאתיקה המקצועית.
  • חיבור המנהלים בשטח – למשל, דרך מפגש מקדים בו מבררים עימם מה הם היו רוצים לראות בסוף התהליך; משימות / פרוייקטים (אישי או בקבוצות קטנות) המעודדים מפגשים בין המנהלים למשתתפים סביב התכנית.
  • התהליך כמשרת את התוכן – בהקשר זה, העדיפות היא למנחה אחד שמהווה "זיכרון ארגוני" וכתובת קבועה להשלכות, הזדהות ולהתייחסות באופן כללי.
  • למידה הדדית – כמאפשרת העצמה אישית (Self-Empowerment) וקבוצתית דרך התהליך הקבוצתי – לראות קולגה שלי שמתלבט גם הוא או מייעץ לי כיצד לנהוג. הבנה שהאמת נמצאת גם בקבוצה (לא רק אצל המנחה).
  • מנהיגות והשפעה כתימות מרכזיות – בסופו של היום, מנהל נדרש להשפיע על אנשים. זהו ה"פארטו" של כל תהליך הפיתוח.

 


מנהיגים ברשת
www.leadersnet.co.il
leaders@leadersnet.co.il
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת"  מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

  

 

 

 

יכול לעניין..

מנהלים רצפות ייצור – הגישה המערכתית בתהליכי הכשרת מנהלי דרג ביניים

לקבל את המיטב מבוגרי הכשרה לניהול – צרורעצות מעשיות  מאת: קובי רוזנברג*    ניהול ברצפת ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *