ראשי » ניהול ומנהיגות » קבלת החלטות » איך לא להיות ממוטה ולא ליפול למלכודת חשיבת ה'עדר'?

איך לא להיות ממוטה ולא ליפול למלכודת חשיבת ה'עדר'?

rtf9730802237_2061023007

 איך לא להיות ממוטה ולא ליפול למלכודת חשיבת ה"עדר"?

 מאת: ערן כתר *

  

 

במאמר קייזן, שיפור לטובה או חולצות במחיר מופקע טענו, כי אחד מחסרונות  השיטה הוא הסתמכות על חשיבה קבוצתית ובכך איבוד הקול המקורי. כיום, אנחנו חוזרים לבחון את העבודה בקבוצה; מדוע חשיבה קבוצתית יכולה להיות בעייתית וכיצד ניתן להימנע ממלכודת ה"עדר".

יום חמישי בארבע. ישיבת ראשי צוותים לסגירת השבוע. כולם רוצים ללכת הביתה אבל קודם יש כמה החלטות דחופות שחייבים לקבל עוד היום. בחוסר חשק מצביע הצוות פה אחד על ההחלטות על סדר היום…

מצב בו הצורך בהגעה לקונצנזוס גובר על יכולת חברי הקבוצה לבחון רעיונות חלופיים באופן ריאלי הוגדר על ידי הפסיכולוג האמריקאי Irving Janis   בתור Groupthink  דהיינו "חשיבת עדר".

תנאים מקדימים לחשיבת עדר

*  קיום קבוצה מלוכדת של עמיתים, שאינם רוצים ליצור חילוקי דעות, שישפיעו על יחסי העבודה.

קבוצה הומוגנית של אנשים בעלי רקע דומה, השכלה דומה וכו'.

לחץ ממקורות חיצוניים הדוחף לקבלת החלטה מהירה.

העדר הליך מוסדר של חשיבה וקבלת החלטות.

סימפטומים של חשיבת עדר

עודף בטחון עצמי של הקבוצה – הקבוצה מעריכה את עצמה כטובה מאוד, ככזאת שלא טועה וכבלתי פגיעה.

* צרות אופקים – הקבוצה מאמינה ביכולת שלה לספק פתרון לכל בעיה ועושה רציונליזציה של פתרון זה.

לחץ לאחדות – קיימת בקבוצה אשליה של הסכמה הדדית, המתבטאת בלחץ כלפי מתנגדים, הימנעות מהבעת ביקורת והגדרה של כל הצעה שסוטה מהקונצנזוס כ"בעייתית", "מורכבת" או "לא-ריאלית".

סימפטומים של קבלת החלטות לקויה:

שימוש מגמתי במידע שמתאים לחלופה שנבחרה, מבלי לחפש מידע נוסף / מידע סותר.

סקירה לא מספקת של חלופות שעלו בהצעות הראשוניות.

הטיה בעיבוד מידע, כך שיתאים לחלופה שנבחרה.

*  כישלון בעיבוד, ישום וניטור תוכניות פעולה – התוכנית לא עומדת לביקורת, אין בדיקת  אפקטיביות.

תוצאה: סבירות נמוכה למציאת החלופה האופטימאלית.

חמש עצות לשיפור תהליך קבלת ההחלטות והימנעות ממלכודת חשיבת-עדר:

דיון בתת-קבוצות – עריכת דיונים בלתי תלויים בתת- קבוצות, כך שכל קבוצה תייצר פתרון משלה ולאחר מכן תציג אותו בפני כלל מקבלי ההחלטות.

יצירת ביקורת – יש לעודד ביקורת והטלת ספק בפתרונות המוצעים. במידה והביקורת שטחית מומלץ למנות תת – קבוצה, שמטרתה לבקר ולמצוא ליקויים בפתרון הנבחר.

דיון שיטתי בעובדות – מומלץ לרשום את כל העובדות הידועות על לוח, ולדון בהן באופן יסודי ושיטתי בכדי למנוע היצמדות לעובדות הנוחות מחד, והתעלמות מעובדות שסותרות את דרך הפעולה המוצעת מאידך.

דיון נוסף בחלופות שנפסלו – דיון ביתרונות של כל חלופה שנפסלה יכול לסייע לנו לשכלל את הפתרון המוצע. כמו כן, בתוך כל פתרון מסתתרות דרכי חשיבה, גורמים ארגוניים ונתונים, היכולים להרחיב את הפרספקטיבה על הנושא.

* שיתוף מומחים החיצוניים לקבוצה – מומחים מתחומים שונים מביאים ידע, ניסיון ודרכי חשיבה השונים מאלה הנהוגים בקבוצה ההומוגנית. מומחים אלה אינם כפופים לקונפורמיות המחשבתית וההתנהגותית של הקבוצה ויכולים ליצור פתרונות "מחוץ לקופסא"

מאת: ערן כתר, יועץ אסטרטגי בחברת "ספיר ניהול תהליכים וסביבה" ומחבר הספר

Media Strategies for Marketing Places in Crisis

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

 

 

יכול לעניין..

2427106_s

מעקב החלטות ממוחשב לשיפור הניהול

  מאת: דוד אפלבוים * מבוא בכל ארגון מקבלים החלטות באופן שוטף וזאת בפורומים שונים ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *