רשת המחויבות התשתית לניהול אוטונומי של פרויקטים

עדנה זלמנסון, אפרים זינמן –  CyberMan

פורסם לראשונה נובמבר 2000

תפיסות ניהול אוטונומי בניהול פרויקטים עתירי סיכון

מאפייני הפרויקטים בעולם ה- "Hi-Tech ,Hi-Risk".

המכשולים בדרך אל האושר

תשתיות לניהול הפרויקט- הקמת "רשת המחויבות"

ההשפעה המכרעת של המחויבות על הצלחת הפרויקט

הדרך אל האושר

סיכום

 

1. תפיסות ניהול אוטונומי בניהול פרויקטים עתירי סיכון

פרויקטים בעולם ה- , Hi-Tech בסביבה דינאמית ועתירת סיכונים ניהוליים וטכניים מחייבים שימוש בתפיסות ניהול מודרניות, מבוססות על אוטונומיה ומחויבות. במאמר זה בכוונתי לנתח את הבעיות האמיתיות המפריעות לנו ב"דרך אל האושר"- סיום הפרויקט בזמן הנדרש, בתקציב שהוקצב ובתכולה והאיכות הנדרשת. אנסה להפנות את הזרקור לכיוון אותם הנושאים עימם עליכם, מנהלי הפרויקטים, להתמודד על מנת להצליח בניהול פרויקטים מורכבים. ההתמודדות עם הבעיות האמיתיות בפרוייקטים עתירי אי וודאות וסיכונים, היא קשה ודורשת את מיטב המיומנות, הכשרון והמנהיגות של מנהל הפרויקט. במאמר זה אציע מתודולוגיה חדשה ליצירת התשתית הניהולית לפרויקט עוד בטרם התנעתו, אשר מטרתה לנטרל את מרבית הגורמים הניהוליים המביאים לגלישות בלו"ז ובעלות.תשתית ניהולית זו, שהינה עמוד התווך של ניהול הפרויקט, מטרתה למסד את המחויבויות ההדדיות בין הגורמים השונים המשפיעים על משך הפרויקט, איכותו ועלותו. מתודולוגיה זו נקראת רשת המחויבות (CW -Commitment Web) . מתודולוגיה זו מממשת את תפיסת הניהול האוטונומי, המבוססת על מודלים מדעיים מתחום תורת המערכות (General Systems Theory).

2. מאפייני הפרויקטים בעולם ה- "Hi-Tech ,Hi-Risk".

אני מתייחסת לעולם ה- "Hi-Tech ,Hi-Risk" תחת הגדרה זו נמצאים פרויקטים אשר מאפייניהם העיקריים הם:

1. עוסקים בפיתוח מערכות מורכבות, אשר מטרתן לענות על "חזית הצורך" של הלקוח.
2. מכילים טכנולוגיות חדשניות, יתכן אף לא מוכחות.
3. פרויקטים בתחרות קשה, לכן מאופיינים בלוחות זמנים הדוקים ותקציבים מצומצמים ביותר.
4. נדרש כוח אדם איכותי ביותר, משאב הנמצא במחסור מתמיד.
5. מורכבות ניהולית, מעורבות של גורמים רבים- פנימיים וחיצוניים.
6. מלוא האחריות מוטלת על מנהל הפרויקט, אולם סמכויותיו מוגבלות, בעיקר בסביבה ארגונית מטריצית.
7. מנהל הפרויקט הנו בודד במערכה.

3. המכשולים בדרך אל האושר

מתוך המאפיינים שהזכרתי לעיל, ניתן לסווג את המכשולים להצלחת הפרויקט לשני סוגים:

א. מכשולים הנובעים מהפרויקט עצמו.

ב. מכשולים הנובעים מהסביבה הארגונית.

משך הפרויקט ועלותו הנם משתנים סטטיסטיים, אשר להם תוחלת (m) ושונות (s2) . כאשר אנו באים לנתח את הגורמים המשפיעים על המשך והעלות, נוכל לסווג אותם בהתאם להשפעתם על התוחלת ועל השונות. כמובן שבפרויקטים המאופיינים ברמת סיכון (= אי וודאות= שונות) גבוהה- לשונות הגבוהה השפעה משמעותית ביותר על משך הפרויקט ועלותו.

מכשולים הנובעים מאופי הפרויקט:

מדובר בפרויקטים של פיתוח מערכות מורכבות. פרויקטים אלו מאופיינים במספר רב של גורמי סיכון, אשר חלקם מוגדרים כסיכון גבוה. מדובר בסוגים שונים של סיכונים:

• סיכונים טכנולוגיים: נדרש להשתמש בטכנולוגיות חדשניות (לעיתים אף לא מוכחות). אין וודאות שהטכנולוגיה עובדת, וגם אם כן- לא ברור כמה זמן ותקציב נדרש לפיתוחה לצורך עמידה בדרישות המערכת. ההשפעה של פרמטרים שונים הקשורים בטכנולוגיה על הביצועים אינה ידועה בבירור.
• סיכוני אינטגרציה: פיתוח מערכות מורכבות, הכוללות מספר רב של תתי מערכות. מורכבות זו משמעותה סיכון כי תתי המערכות לא יתפקדו כנדרש האחת עם השניה.
• סיכונים ניהוליים: פרויקטים מורכבים מאוד, עם מספר לא מועט של קבלני משנה (פנימיים וחיצוניים), חלקם יחידים (כלומר מנהל הפרויקט תלוי גם בגורמים חיצוניים, ללא אלטרנטיבות).

מכשולים הנובעים מהסביבה הארגונית:

• שליטה במשאבים: בסביבה המטריצית מנהל הפרויקט אינו שולט במשאב העיקרי: כוח האדם. הוא אינו קובע להם את סדרי העדיפויות, הוא אינו יכול לבחור אותם, והוא אינו מתגמל אותם.
• תלות בתהליכים ארגוניים: ישנם מספר תהליכים ארגוניים המשפיעים משמעותית על משך הפרויקט ועלותו:

* דינמיקה בקביעת (ושינוי) סדרי העדיפויות בארגון.

* תהליך הרכש וקבלנות משנה

* תהליך גיוס, קליטת והכשרת כח אדם

* תהליכי קבלת החלטות לגבי השקעות בתשתיות, ציוד ואמצעים אחרים

* מידת חופש הפעולה הטכני והניהולי שניתנת לראש הפרויקט ע"י הנהלת הארגון.

בטבלה להלן ניתן לראות דוגמאות לסיווג של מכשולים ניהוליים בהתאם להשפעתם על התוחלת והשונות של משך הפרויקט ועלותו.

המכשול	השפעה על שונות המשך והעלות	השפעה על תוחלת המשך והעלות
טכנולוגיות חדשניות	vvvvv	vvvv
אינטגרציה של מערכות מורכבות	vvvvv	vvvvv
מורכבות ניהולית	vvvv	vv
אי שליטה במשאבים	vvvvv	v
סדרי עדיפויות דינמיים בארגון	vvvvv	v
תהליכי רכש וגיוס כ"א	vv	vvvvv
קבלת החלטות בארגון	vv	vvvvv
חופש פעולה בניהול הפרויקט	vvv	vvvvv

המסר שאני מבקשת להדגיש במאמר זה:

סיכויי ההצלחה של פרויקטים מורכבים ועתירי סיכונים מותנים ביכולתו של ראש הפרויקט להתמודד בהצלחה עם הגורמים (הטכניים והניהוליים) המגדילים את הסיכונים בפרויקט, ובכך מקטינים את ההסתברות שהפרויקט יעמוד בלו"ז ובתקציב הנדרש. מירב המאמץ הניהולי חייב להתמקד בטיפול בגורמים אלו. הצלחת ראש הפרויקט בהתמודדות קשה זו מותנית בקיום מחויבות הדדית בין כל הגורמים השותפים בפרויקט. על מהותה של מחויבות זו- אדבר בהמשך.

 

4. תשתיות לניהול הפרויקט- הקמת "רשת המחויבות"

הצלחת הפרויקט מותנית במידה רבה ביותר בהקמת התשתית הטכנית והניהולית לפני התנעת הפרויקט. אתייחס בקצרה לנושא התשתית הטכנית (מאחר ונושא זה מכוסה בהרחבה בספרות), וביתר הרחבה- לנושא התשתית הניהולית.

התשתית הטכנית:

• תוכנית ניהול הנדסי מלאה ומקיפה, אשר תכיל את הסקרים ההנדסיים, השילובים (אינטגרציות) ברמות השונות, הבחינות, הניסויים והסימולציות בפרויקט. תוכנית זו מהווה את השלד להכנת תוכנית העבודה המפורטת של הפרויקט. ברצוני להדגיש כאן את חשיבות השימוש בסימולציות ובמודלי חקר ביצועים בפרויקטים מורכבים. סימולציות וחקר ביצועים מאפשרים לבחון השפעת פרמטרים שונים על ביצועי המערכת, וחוסכים בניסויים ארוכים ויקרים. כמו כן דימוי המערכת במודל מאפשר ביצוע בחינות אלו עוד בטרם יש בידינו אב טיפוס של המערכת, וכך ביכולתנו לאתר כשלים מוקדם ככל האפשר בתהליך התוכן.
• תוכנית סיכונים אשר תפרט את כל הסיכונים (טכניים וניהוליים) בפרויקט, בהתאם למתודולוגיות לניהול סיכונים . יש להדגיש כי קיים קשר הדוק בין שתי תוכניות אלו: כל מרכיבי תוכנית הניהול הנדסי הם מרכיבים "מסירי סיכונים".

התשתית הניהולית:

עמוד התווך של ניהול הפרויקט הנו המחויבות בין "בעלי העניין" בפרויקט. ברור לנו שקיים חוזה קשיח וכתוב בין ראש הפרויקט ללקוח. החוזה מגדיר את המחויבויות ההדדיות בין ראש הפרויקט לבין הלקוח. חוזה זה הנו החוליה הראשונה ב"רשת המחויבות", אשר תכלול את כל ה"חוזים" בין הגורמים השונים בפרויקט ("בעלי העניין"). אני מציעה להגדיר בצורה ברורה, ולמסד את כל המחויבויות של הגורמים השונים האחד כלפי השני כתנאי הכרחי להתנעת הפרויקט. הגדרה ברורה של המחויבויות מאפשרת בהמשך מתן אוטונומיה לכל גורם בביצוע מחויבויותיו. העדר הגדרות ברורות של המחויבויות (כפי שקורה ברוב הפרויקטים לצערי)- מחייב בקרה הדוקה ו"ניהול בקטן" (כפי שקורה בשיטות הסטנדרטיות), ללא אפשרות של פעולה אוטונומית של מרכיבי הפרויקט, שיטה שהיא מקור נפוץ לכישלונות של פרויקטים. פרויקטים מורכבים, המתאימים למאפיינים שהזכרתי לעיל לא ניתן לנהל "בקטן", בשיטות בקרה פרטניות ומיושנות. פרויקטים כאלו מחייבים ניהול אוטונומי.

התרשים להלן מתאר מודל אפשרי של "רשת המחויבות":

 

איור 1: מודל אפשרי של רשת המחויבויות בפרויקט

 

כמובן שמבנה רשת המחויבות חייב להיות מותאם למבנה הארגון. לדוגמא: אם הארגון בנוי מחטיבות, והפרויקט "חותך" מספר חטיבות, יתכן שיהיה חוזה גם בין הנהלת החטיבה המובילה את הפרויקט (אליה שייך ראש הפרויקט) לבין הנהלת החטיבות אליהן שייכים המובילים השונים, ובין הנהלות חטיבות אלו לבין המובילים הרלוונטיים, בנוסף לחוזים בין ראש הפרוייקט למובילים עצמם. שלמות רשת המחויבויות וגיבוש הגדרות מפורטות של כל המחויבויות ההדדיות (המסומנות בתרשים בחצים) הנו תנאי יסוד לניהול יציב ואוטונומי של פרויקט מורכב.

להלן קווי יסוד לתכולת ה"חוזים" העיקריים המרכיבים את "רשת המחויבות":

לקוח- ראש הפרויקט:

הלקוח מתחייב לתזרים מזומנים, ומילוי מחויבויותיו ( GFE) בפרויקט, הארגון מתחייב לבצע את מחויבויותיו ולספק את התכולות בזמנים ובביצועים המוגדרים.

ראש הפרויקט- הנהלת הארגון:

מנהל הפרויקט מתחייב לרווחיות מוגדרת, ולדיווחים מוגדרים.

הנהלת הארגון מתחייבת למנגנונים מידיים לפתרון בעיות, לסדרי עדיפויות מוגדרים או כללי משחק ברורים ומוגדרים לשינוי סדרי העדיפויות, וכן להשקעות ומשאבים ארגוניים נדרשים.

ראש הפרויקט- מובילי חבילות העבודה בארגון:

ראש הפרויקט מתחייב על תקציב, ייעול תהליכים, הקטנת סיכונים וטיפול בממשקים מול מובילים אחרים (או קבלני משנה חיצוניים). בנוסף- ראש הפרויקט מתחייב לאפשר ניהול אוטונומי של חבילת העבודה.

מנהל חבילת העבודה מתחייב לבצע את תכולת חבילת העבודה בהתאם לביצועים הנדרשים, ולא לחרוג מהלו"ז והתקציב שסוכמו.

ניתן להוסיף לחוזה זה גם תיגמול על הקדמת לו"ז ו/או חיסכון בתקציב. יש להדגיש כי בעולם הפרויקטים אליו אנו מתייחסים, המובילים יעשו ככל יכולתם כדי לסיים משימותיהם מוקדם ככל האפשר, ובעלות הנמוכה ככל האפשר, הן מאחר ועליהם לבצע משימות רבות נוספות, והן מאחר והם נמדדים ומתוגמלים בהתאם ליעילות הביצוע שלהם. הטענה כי עובדים ומנהלים מאופיינים ע"י "סנדרום התלמיד" משוללת כל יסוד בסוג זה של פרויקטים. עובדים מסוג זה לא ימצאו את מקומם בארגוני ה- Hi-Techהמודרניים.

ראש הפרויקט- מנהלי התחומים המקצועיים (אליהם משתייכים מובילי חבילות העבודה, ומשאבי כח האדם המבצעים את העבודה בארגון המטריצי):

ראש הפרויקט מתחייב על תקציב (פרנסה לכוח האדם בתחום), על אפשרות להתפתחות מקצועית.

מנהל התחום המקצועי מתחייב לספק את כוח האדם הנדרש בתחומים המקצועיים והמיומנויות הנדרשות, להכשיר כוח אדם אם נדרש, לספק משאבים אחרים (תשתיות, ציוד וכו') ולגבות את המחויבות של מוביל חבילת העבודה לעמידה בביצועים, בלו"ז ובתקציב.

 מובילי חבילות העבודה- מנהלי התחומים המקצועיים:

מוביל חבילת העבודה מתחייב לבצע את תכולת חבילת העבודה בהתאם לביצועים הנדרשים, ולא לחרוג מהלו"ז והתקציב שסוכמו, וזאת באמצעות משאבי כוח האדם בתחום המקצועי.

מנהל התחום המקצועי מתחייב לספק את כוח האדם הנדרש בתחומים המקצועיים והמיומנויות הנדרשות, להכשיר כוח אדם אם נדרש ולספק משאבים אחרים (תשתיות, ציוד וכו').

מנהל הפרויקט- מנהל הרכש וקבלנות משנה:

מנהל הפרויקט מתחייב להעביר התקציב הנדרש לביצוע התקשרויות עם ספקים וקבלני משנה, ולפעול בהתאם לנהלים המחייבים.

מנהל הרכש והקב"מ מתחייב על ביצוע ההתקשרויות בתהליכים יעילים ובזמנים מוגדרים.

חוזה זה מגדיר בדיוק את חלוקת האחריות בין מנהל הרכש לראש הפרויקט בביצוע השלבים השונים של תהליך ההתקשרות עם ספקים וקבלני משנה: קבלת ובחינת הצעות מחיר, משא ומתן, התנאים להתקשרות עם יצרנים יחידים, בקרה על הספקים וכדומה.

ראש הפרויקט- קבלני משנה חיצוניים:

התקשרות חוזית כמקובל בביצוע חבילות עבודה ע"י קבלני משנה חיצוניים (הסכמי שת"פ, חוזי קבלנות משנה).

ניתן לראות שישנה לעיתים חפיפה בין המחויבויות של הגורמים השונים, כתוצאה מהמבנה המטריצי של הארגון. "כפילויות" אלו מקנות יתירות לתשתית הניהולית של הפרויקט, והן המקנות את הרובוסטיות החיונית ל"רשת המחויבות".

סקר מחויבויות

מאחר ולהקמת "רשת המחויבות" חשיבות מכרעת להצלחת הפרויקט על כל היבטיו, יש לוודא כי היא שלמה, ואין בה תחומים שאינם מוגדרים היטב. לכן אני מציעה לקיים "סקר מחויבויות", בהשתתפות כל "בעלי העניין". בסקר זה תוצג "רשת המחויבות". לסקר חשיבות רבה מכמה היבטים:

א. סקירת ואישור כל המחויבויות.

ב. בדיקה כי הרשת שלמה, ואין בה חוליות חסרות.

ג. כל הגורמים חייבים להכיר את כל המחויבויות. זהו בסיס ליחסי האמון בין כל הגורמים בפרויקט.

5. ההשפעה המכרעת של המחויבות על הצלחת הפרויקט

בעולם ההי-טק ניהול אוטונומי הינו תנאי להצלחת פרויקטים. פרויקטים בסביבה זו אינם יכולים להצליח לאורך זמן בסביבה אירגונית של חוסר אמון בעובדים, סביבה המחייבת בקרה הדוקה ודיווחים תכופים. התפיסה של רשת המחויבות פועלת כדלקמן:

טיפול בסיכונים וייעול תהליכים אירגוניים מאפשרים למובילי חבילות העבודה להתחייב ללוחות זמנים קצרים יותר ותקציבים נמוכים יותר ברמת ביטחון גבוהה. יש לזכור כי מחויבות משמעותה ביטחון סביר ביכולת לעמוד ביעד. אם למוביל חבילת העבודה אין ביטחון מספיק ביכולתו לעמוד בלוחות הזמנים הנדרשים- לא תיווצר מחויבות מצידו. איורים 2 ו- 3 ממחישים את התהליך:

במקום לאלץ את מוביל חבילת העבודה לוותר על מקדמי הביטחון שלו ולצמצם את משך הביצוע (באופן שיש לו רק % 50 סיכוי לעמוד בזמנים המתוכננים) אנו מאפשרים לו להתחייב על לוחות זמנים קצרים יותר באמצעות הקטנת הסיכונים בפרויקט, תוך שמירת ההסתברות הגבוהה לעמוד במחויבות. במצב של מחויבות מנהל חבילת העבודה ישקיע כל מאמץ נדרש על מנת לעמוד במחויבויותיו, לעומת מצב בו נכפים עליו לוחות זמנים בהם הוא אינו מאמין. הגרף האדום בתרשים להלן מתאר את פילוג משך הפרויקט (או עלותו) לפני תהליך יצירת המחויבויות והקטנת הסיכונים. הגרף הירוק מתאר את פילוג משך הפרויקט לאחר טיפול במכשולים הניהוליים בפרויקט. ניתן לראות שהטיפול בתהליכים הקטין הן את התוחלת והן את השונות של משך הפרויקט (ועלותו). מוביל הפעילות יוכל להתחייב על משך 2T ברמת ביטחון של % 80, שהינה מספקת מבחינתו על מנת לתת את מחויבותו. לולא ביצענו תהליך זה, היינו נשארים על הגרף האדום, וקיצור משך הפעילות ל- 2T משמעותה הורדת רמת הביטחון לעמידה ביעד

לכ-% 50 רמת ביטחון שאינה מספקת למוביל הפעילות על מנת לתת את מחויבותו.

איור 2: קיצור לוחות זמנים תוך שמירה על רמת הביטחון והמחויבות של מנהלי חבילות העבודה

 

איור 3 מתאר את האפקט הכולל של הטיפול במכשולים הניהוליים ויצירת "רשת המחויבות" על קיצור לוחות הזמנים והקטנת העלויות של הפרויקט.

איור 3: האפקט הכולל של רשת המחויבות על הצלחת הפרויקט

6. הדרך אל האושר

גיבוש התשתית הטכנית (תוכנית ניהול הנדסי ותוכנית ניהול סיכונים) והניהולית (רשת המחויבות) עם התנעת הפרויקט, והשגת המחויבות של כל הגורמים המעורבים לייעדי הפרויקט- מאפשרת שימוש בטכניקות התכנון והבקרה המוכרות והמוכחות. תשתיות אלו מהוות את הבסיס להכנת תוכניות העבודה של הפרויקט, על פי המתודולוגיה הקלאסית. מובן מאליו כי תוכניות עבודה נכונות תיקחנה בחשבון את מגבלות המשאבים (תוך שימוש בטכניקות אופטימיזציה המאריכות במינימום את הנתיב הקריטי תוך ניצול יעיל של המשאבים הקריטיים), וכן ברור כי ראש הפרויקט ישמור לעצמו (במידת האפשר) רזרבות של זמן ותקציב לכיסוי אי הוודאויות (אשר אותן הוא צמצם למינימום באמצעות התשתית הטכנית והניהולית שהקים). יש לזכור גם כי מדדי התקדמות הפרויקט חייבים לשלב את התקדמות לוחות הזמנים עם ניצול התקציב (מדדי זיכוי ערך- Earned Value). ניהול פרויקט בשיטה המוצעת דורש כושר מנהיגות וניסיון ניהולי של ראש הפרויקט. אין יועץ ו/או חבילת תוכנה אשר יעשו זאת במקומו.
מתודולוגיות המבוססות על ניהול אוטונומי מבטיחות יציבות ניהולית. התכנון בשיטת רשת המחויבות מבטיח הסתברות גבוהה לעמידה בלוחות הזמנים לא רק של הפרויקט כולו, אלא גם של כל הפעילויות, דבר המאפשר תכנון יציב של העבודה והקצאת המשאבים במחלקות השונות בארגון. שיטות על פיהן מראש ההסתברות לעמוד בלוחות הזמנים של הפעילויות הינה נמוכה- אינן מאפשרות לבצע תכנון יציב של העבודה, דבר המהווה קושי ניהולי משמעותי בארגונים מטריציים. מתודולוגית רשת המחויבות מושתתת על תרבות ארגונית של אמון ומוטיבציה- שהינם הבסיס להצלחת הארגון לטווח הארוך. לשיטות ניהול פרויקטים המבוססות על בקרה הדוקה, אשר מקורה בתרבות אירגונית של חוסר אמון בעובדים אין סיכוי להשיג תוצאות לטווח הארוך.

7. סיכום

כאמור לעיל, התנאי להצלחה של פרויקטים מורכבים, הכוללים גורמי סיכון רבים, הנו צמצום אי הוודאויות והימנעות מבזבוז המשאב היקר של זמנו של ראש הפרוייקט בעיסוק בטכניקות ניהול לא יעילות העוסקות בשוליים. השגת מטרה זו מחייבת ניהול אוטונומי. ברור כי לא ניתן להפחית את אי הודאויות (הטכניות והניהוליות) בפרויקט לאפס. אין גם ספק כי בארגון דינמי משתנים סדרי העדיפויות- דבר העלול להשפיע על יכולת הפרויקט לעמוד בלו"ז ובתקציב, אולם הגדרת המחויבות בין ראש הפרויקט להנהלת הארגון תעגן את "כללי המשחק", דבר שיקטין משמעותית את אי הודאות הנובעת משינוי סדרי העדיפויות בארגון. ניהול אוטונומי מחייב הגדרה מדויקת של המחויבויות ההדדיות בין הגורמים השונים הקשורים לניהול הפרויקט. הקמת "רשת המחויבות" מהווה את השלד לתשתית הניהולית של הפרויקט, וחובה להקים אותה כתנאי להתנעת הפרויקט. ראש הפרויקט חייב להיות מקצוען, ומנהיג. ניהול הפרויקט חייב להיות מושתת על אמון מלא בין כל הגורמים, דבר המבטיח לא רק הצלחה בפרויקט- אלא גם הנאה ואתגר.

 

 

זכויות היוצרים ל- "רשת המחויבות", The Commitment Web הינם של עדנה זלמנסון.

 

 

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:

 

Cybernetic Management

מתוך: http://users.actcom.co.il/

 

Science For Humanity  (ISSS) International Society for the System Sciences

מתוך: http://www.isss.org/

 

  Systems Thinking Press

מתוך:http://systemsthinkingpress.com/

קישורים רלבנטיים :