הארגון בפניקה

מאת אבי אלטמן, אשר שימש בזמן כתיבת המאמר כיועץ ארגוני ב"מכון מנהיגות – ייעוץ לארגונים לומדים"

פורסם לראשונה אפריל 2001

לכל ארגון "אופי" משלו. כמי שפוגש בארגונים רבים אני לומד במשך הזמן להכיר את אופיו של הארגון, ובמשך השנים ולאחר צבירת ניסיון אפשר גם למצוא קווים משותפים ולאפיין "טיפוסי" ארגונים.  לאחד מה"טיפוסים" הללו אני רוצה להקדיש את תשומת הלב הפעם. את ההגדרה הטובה ביותר לארגונים הללו מצאתי אצל Pettigrew, A. בספר שנכתב לפני כ- 10 שנים אך לטעמי, הוא עדיין מתאר היטב חלק מהארגונים המוכרים לי – הארגון בפניקה.

את החוויה של הארגון בפניקה ודאי חש כל אחד הפועל במסגרת של ארגון בזמן זה או אחר. אבל ישנם ארגונים בהם פניקה היא המצב הקבוע. בארגונים כאלה נוכל לתאר תרבות של פניקה. אחד הסימנים המובהקים שאני מבחין בהם בארגון כזה הוא אי-היכולת לקיים פגישות שנקבעו בזמן, ודחייה בלתי פוסקת שלהן בגלל עניינים דחופים שצצים שוב ושוב.

אחד המאפיינים המרכזיים של תרבות הפניקה הוא חוסר היכולת של המנהלים להבחין בין הדחוף לחשוב. הכל דחוף והכל חשוב. וכך מתנהלים להם החיים מאירוע דרמטי אחד לשני התוכפים זה אחר זה ללא מתן שהות לחשיבה, לתכנון ולשיקול דעת. כל ניסיון לשהייה ולהתבוננות נשטף על ידי הארוע הקריטי הבא. בתרבות הפניקה אף פעם אין זמן. סדר היום תמיד משתנה, הפעילויות המתוכננות נדחות מפני הבלתי מתוכננות, הישיבות נקבעות בהתראה קטנה מכדי להתכונן להן, זוטרים נקרעים מתוך עיסוקיהם ונקראים להתייצב בפני מנהליהם להטלת משימות חדשות וכולם פועלים כבתוך מרוץ מטורף שאין לו קו התחלה וקו סיום. בתרבות הפניקה תוכל תמיד להיכנס למשרד כלשהו ולהציג את בעייתך הבוערת כדי להפוך אותה למוקד חדש של התגייסות להצלת הארגון.

 

מה מוליד תרבות של פניקה?

• בארגונים ציבוריים יכולה תרבות כזו להיות תולדה של לחצים מלמעלה הנוצרים ע"י מערכות פוליטיות המעוניינות בהישגים לטווח קצר. אפשר לראות זאת ברמת הפעילות לפני בחירות ולאחריהן. יש המסבירים את תרבות הפניקה כקבלת החלטות סימבולית. כלומר, אין כוונה לפעול לאור ההחלטות, קבלת ההחלטות עצמה – היא הפעולה. כך, פניקה והחלטות הקשורות בה נידונות להיות טקסיות, או שהן הבטחות ריקות שנועדו לצנן התנגדויות של קבוצות אינטרסים שונות.

• גורם אחר המזין את תרבות הפניקה הוא מדיניות התגמול וההכרה של המנהלים. ללא שוק עבודה מנוהל באופן מרכזי וללא תכנון קריירה למנהלים, חייבים אנשי הארגון לנהל את הקריירה שלהם בעצמם. תוצר לוואי פתולוגי של מצב זה הוא שאנשים נעים סביב המערכת באופן שאינו מתואם עם המשימות, נוצרים מעגלים של פעילות אבל לרוב הם אינם מגיעים לכלל סיום ולכן, למרות הקצב המהיר של הפעילות היומיומית, לטווח הארוך אין בעצם פעילות בעלת משמעות. עוד תוצר לוואי לכך שאנשים צריכים לנהל את הקריירה שלהם בעצמם הוא שהם צריכים למצוא הזדמנויות להפגין ברבים את יכולותיהם ולהשתמש בהם באופן אפקטיבי. פניקה מייצגת הזדמנויות רבות להפגנה של יכולות לראווה. אפילו שחיפוש כזה אחר תיגמול והכרה מוביל לתוצאות להן לא התכוונו, יש בכך חיזוק ההשפעה החברתית הדרמטית של הפניקה כמובילה את פיתוח הקריירה. וכך, התפקוד הסימבולי של הארגון בפניקה, בצרוף המוטיבציות האינדיבידואליות להפגנה לראווה, הקושי הקיים תמיד להשיג אינפורמציה לגבי מה שקורה, וההרגלים אותם פיתחו אנשי הארגון, מצטרפים לניפוח הבלון של הפניקה לתוך התהליך הניהולי.

• סיבה אפשרית נוספת לתרבות הפניקה היא השינויים בסביבת הארגון. ארגונים הפועלים בסביבה סוערת ועתירת שינויים יכולים לסגל לעצמם אופן תפקוד המגיב לשינויים התכופים ומאפשר להם לטלטל אותו בתוך ים האירועים ללא כל מצפן. איפיוני הסביבה מחלחלים לתוך חיי הארגון והופכים לחלק מהתרבות שלו. בארגון כזה יכול כל שינוי להחוות כמשבר פוטנציאלי והארגון כולו נע ממשבר למשבר ללא הפוגה וללא שהות לחשוב ולהבין את התמונה הכוללת.

מהם המחירים שגובה תרבות הפניקה מאנשי הארגון?

בראש ובראשונה שחיקה נפשית. קצב הארועים המטורף, העדר המיקוד, תחושת חוסר התכלית ואי השלמת המשימות כולם גורמים המגבירים את קצב השחיקה של אנשי הארגון.

כמגן בפני השחיקה יפתחו אנשי הארגון גישה צינית כלפי מטרות הארגון וכלפי פעולותיו. הפער הגדול בין האווירה הפעלתנית ותחושת הדחיפות ובין הישגי הארגון הם שמולידים את הגישה הצינית. ציניות בתוך הארגון בהכרח תפגוש גם את לקוחות הארגון ותפגע בתפקודו.

אבל אולי הסכנה הגדולה ביותר לארגון היא אי היכולת לראות למרחוק, לגבש את ריבוי האירועים לכדי תמונה כוללת ולהציב מטרות ולחתור אליהן בהתמדה.

כיצד ניתן, בעולם של פניקה וריבוי בעיות להתיר את הדחוף מפני החשוב? ויותר חיוני, אולי, איך אפשר להפוך את החשוב לעשיה בפועל?

בהירות ופשטות של המטרות היא ככל הנראה הגורם המכריע.

קיימים הבדלים גדולים בין מנהלים בדרך שבה הם יכולים לצמצם את סדר היום של הארגון למספר עדיפויות מפתח, ולבודד את הליבה הזו מפני לחצים שוטפים קצרי טווח המסיטים ללא הרף מהכיוון העיקרי.

הסכנה היא שמספר הקדימויות יתרבה עד שלא תהיה לו עוד כל משמעות. יותר מכך, התמדה וסבלנות בהשגת היעדים היא חיונית להשגת התמודדות אפקטיבית של הארגון עם משימותיו. לפיכך ינהגו מנהלים בחכמה אם יפעלו להקטין חלק מהמקורות ללחצים המשתנים, ובאותו זמן יגבירו את הפעולה בכיוון של יעדיו האסטרטגיים של הארגון.

תרגום ועיבוד עפ"י:

1. Pettigrew & R. Whipp.(1991) Managing Change for Competitive Success

 

קישורים רלבנטים באתר: