מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: בנצי רחמנוב *
פורסם לראשונה במידעון האלקטרוני באתר אלקלעי מונרוב – רואי חשבון www.almo.co.il |
|
במהלך 10 השנים האחרונות אנו עדים לתחרות הולכת וגוברת בכל תחום תעשייתי. המשוואה של מחיר מוצר השווה לתשומות + רווח מבוקש חדלה להתקיים. המשוואה החדשה קובעת, כי רווח מתקבל מחיסור של מחיר השוק למוצר פחות התשומות. משמעות המשוואה החדשה "אם אתה לא מתכנס למחיר השוק אינך מוכר כלל ועתידך להיעלם". חברות ישראליות רבות טרם הפנימו את משמעות המשוואה החדשה. אנו עדים לקושי גובר בתעשייה המקומית לעמוד מול מחירי השוק בעולם (בפרט עם התחזקות השקל מול שאר המטבעות). חברות מערביות גדולות הפועלות בסביבתן הטבעית עם עלות שכר גבוה לעובד מיישמות מזה שנים תהליך LEAN אגרסיבי כתוכנית פעילות עסקית.
מה זה LEAN :
משמעות המילה LEAN בתרגום סימולטני – לרזות. המינוח העברי לרזות אינו מבהיר את המשמעות כראוי. בשורה התחתונה המשמעות הינה הגברת התפוקה לעובד במאות אחוזים שלא ע"י פיטורי עובדים. הפירמה בעצם משתמשת באותם משאבים וכ"א בשילוב תהליכים וכלי LEAN חוצי ארגון לייצר את הקיים תוך פינוי משאבים רבים להתרחבות ולקליטת פרויקטים וחבילות ייצור נוספות. כוח אדם מוכשר הנו משאב יקר וקשה להשגה וההתרחבות בפעילות העסקית נוצרת ללא הגדלת מצבת העובדים ומשאבי הפירמה. זמינות כוח אדם המתפנה לטובת תהליך התרחבות חשוב במיוחד. פירמה המקיימת תהליך צמיחה קבוע ומואץ משפרת את שרידותה בעולם התעשייתי תוך שמירה על גרעין עסקי חזק ומוכח. הגדלת התפוקה לעובד מאפשרת המשך הורדת עלות המוצר, קליטת מוצרים חדשים, שיפור הרווחיות וכושר התחרות מול מתחרים.
אביו ומולידו של תהליך LEAN הוא חברת טויוטה ביפן. חברת טויוטה מיישמת תהליכים אילו משנת 1947. הטריגר ליישום התהליך היה הרצון לחקות את הצלחתה של חברת פורד האמריקאית באותם ימים. הפעילות מתמקדת בשיפור תהליכים מתמיד לטובה (קייזן – ביפנית) ומבוססת על קבלת החלטות ויישום בהסכמה בכל רובדי החברה. שורש התהליך מצוי במעגל דמינג בעל רצף פעילות של תכנן, עשה, מדוד, פעל לתיקון וחוזר חלילה. יישום תוכנית כזאת קשה במיוחד כאשר הוא מגיע לשלב פעל לתיקון. כושר ההתמדה של הפירמה ליישום תהליכי תיקון עשוי לקבוע למעשה את הצלחת התהליך. מניסיוני למדתי, כי נושאים ומהלכים שבודדו בתהליך כבזבזנים (WASTE), חייבים להיות מבוטלים גם במחיר של שחיטת פרות קדושות.
שלבים ביישום LEAN:
יישום התהליך מחייב תוכנית עסקית לכל דבר הכוללת יעדי פנים ארגוניים. מרכיבי התוכנית העסקית מובנים בתוך המתודה העוסקת ביישום תהליך שינוי בארגון. כתוכנית עסקית המקיפה את כלל החברה, טבעי, שראשי החברה יהיו מובילי התהליך. ניסיון יישום תהליך כזה בחברות בארץ כקטנות כגדולות מאד הוכיח, שללא הקפדה נחרצת ומעורבות ישירה של הנהלת הארגון, סופו של התהליך לדעוך ולהיעלם. כמו כן הוכח שהתייצבות נחרצת של ההנהלה לצד התהליך הדביקה את אחרון העובדים אליו וההצלחה לא אחרה לבוא.
שלבים עוקבים ביישום תהליך שינוי:
- יצירת תחושה של דחיפות בארגון תוך בחינת המציאות התחרותית, זיהוי משברים פוטנציאליים, זיהוי הזדמנויות וניתוחם (רמת הנהלה בחירה)
- הקמת קואליציה מנחה בתוך הארגון. לצוות זה הכולל מספר בעלי תפקידים בכירים חייב להיות מספיק כוח ארגוני להוביל שינוי.
- פיתוח חזון ואסטרטגיה באופן שיסייעו למאמצי השינוי. אסטרטגיה תגשים את החזון.
- הפצת חזון השינוי ע"י הקואליציה המנחה בקרב כלל הארגון תוך מתן דוגמה אישית.
- האצלת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת בסילוק מכשולים, שינויים מבניים, נטילת סיכונים, חשיבה מקורית ופעילויות מעשיות לא מסורתיות (כלל העובדים).
- זיהוי יעדים לטווח קצר והשגתם – מגביר את הרגשת ההצלחה בקרב העובדים. הצלחה ביישום מאיצה את התהליך.
- גיבוש יעדים לטווח הביניים המוגברים ממימוש יעדי הטווח הקצר.
- מיסוד גישה חדשה בארגון מבוססת קשר הדוק בין התנהגות הפרט, מכוונת הלקוח והפריון, להצלחת הארגון.
- פיתוח דור של מנהיגות תומכת שינוי.
התועלת ביישום LEAN:
הפעילות המסורתית במרבית החברות בארץ נוטה להתמקד בתהליכים שהנם בעלי נראות (Visibility) גבוהה. תהליכים אילו בדרך כלל ממוקדים בשלבי הייצור בתחנות העבודה. תקלות בשלבי הייצור הסופי גלויים לכל. מעשית היכולת לשנות ולשפר רווחיות בשלבי הייצור השונים מניבים שיעור חסכון זעיר של לא יותר מ – 5% בעלות המוצר הסופי.
עיקר ההשפעה על עלות המוצר הסופי מורכבת מפעילויות, שאינן בעלות נראות ((Visibility גבוהה כמו: הבנת דרישות הלקוח, ניהול סיכונים, תכנון תהליך פיתוח ומעקב מודל עלויות הפיתוח, איכות התיכון, ייצוריות החלקים ותתי ההרכבות, מורכבות העבודה בשלבי ההרכבה הסופיים, שרשרת האספקה, יעילות תהליכי הרכש השונים, ניהול ספקי המשנה. לשם השוואה בשלב התיכון אנו קובעים כ- 40% מעלות המוצר הסופי.
בתפיסה המסורתית מטפלים בעובדים ובסימפטומים המצויים באולמות הייצור. קשה יותר ההתמודדות בבעיות השורש שבתהליכי הפיתוח, שרשרת הניהול, הרכש ושרשרת האספקה. בשיטות המסורתיות קיימת הנטייה לקצר בלוחות זמנים באופן חד צדדי ובשיעורים לא סבירים, לצמצם בכמות עובדי קו הייצור והשירותים, לצמצם שכר באופן חד צדדי. מהלכים אלו גורמים להתערערות האמון, להחרפת יחסי העבודה ולירידה בפריון העבודה . התנהלות זאת אינה משיגה את יעדי הארגון. תפיסת LEAN שואפת לשתף עובדים בניתוח ייזום וקבלת החלטות. המטרה היא לזהות את בעיות השורש בארגון. החלטות כואבות המתקבלות בהסכמה, מתקבלות בהבנה ומעמיקות את שותפות הגורל והאמון בארגון. עובד המרגיש שותף בארגונו יסכים גם "לשכב על הגדר" ביום פקודה.
הידע והפתרונות תמיד מצויים בידי העובדים. מאחר וידע שווה כוח, תהליך שיקוף הידע אינו מובן מאליו. צריך לדעת כיצד להפוך את הידע הפוטנציאלי אצל העובדים לידע קינטי לטובת הארגון וכלל עובדיו.
סיכום:
בתהליך LEAN מלא אנו מתייחסים לעובדות בלבד הנצפות בכל אזורי ההתרחשות בארגון. כל בעיה שתוצפתה בארגון משמשת כהזדמנות לשיפור ולקפיצת מדרגה. היישום מחייב מנחה המכיר את שלבי התהליך. על המנחה להיות בעל יכולת הנחלת ידע, הכשרת צוותי עבודה, הכשרת מובילי תהליך, והובלת תהליכים ממוקדי לקוח ומטרה בתוך הארגון. ארגון המתמיד בהפעלת השיטה יוצר בתוך הארגון עתודת "ניהול לשינוי" שבסופו של דבר, נוטלת בעלות על התהליך ומובילה אותו בכוחות עצמה. היופי של התהליך בפשטות כליו וביכולות להמשיך ולקיימו ללא תלות ביועצים חיצוניים.
סוף מעשה במחשבה תחילה. מחשבה תחילה לעיתים מחייבת הקצאת מעט יותר משאבים בתחילת הדרך וחסכון רבים אחרים לעין ערך בסופה.
* בנצי רחמנוב – מנחה ויועץ LEAN
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בנושא אסטרטגיה עסקית
tweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2009. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
