KM World 2001 -סיכומו של יאיר דמבינסקי

סנטה קלרה, קליפורניה

יאיר דמבינסקי מנהל הידע והתכנון ברפא"ל

חבר פורום מנהלי הידע בישראל

תובנות מרכזיות

בין התאריכים 29/10-1/11 התקיים בסנטה קלרה, קליפורניה, כנס ניהול ידע kmworld 2001, שהוא הכנס השנתי הבולט לניהול ידע. בכנס השנה היה מיעוט יחסי של משתתפים, אך בכל זאת התכנים והאינטראקציות היו חשובים, ותרמו רבות לגיבוש תפיסת התפקיד שלי.

הגדרה מעודכנת 

• ניהול ידע מודרני מכיל את כל מחזור החיים של הידע בארגון – יצירת ידע (חדשנות), הטמעה, שיתוף ושימוש. ידע רב ערך אינו "סתם קיים". אנשים וגופים ארגוניים מייצרים אותו. חדשנות (ולמידה ארגונית) מונעים בעיקר ע"י בעיות (פערים/צרכים).
• הערך העיקרי של ניהול ידע לארגון הוא בכך שהוא משפר את יכולת הארגון להתאים את עצמו למציאות המשתנה ע"י שיפור היכולת ללמוד ולחדש, לזהות בעיות ולפתור אותן.

החיבור ליעדים 

• ניהול ידע חייב להיות מחובר ל main business של הארגון, ולהוות אבן יסוד במימוש האסטרטגיה ויעדי הארגון. מטרתו לשפר את התהליכים המרכזיים בארגון (תהליכים ספציפיים), ולקדם את יתרונותיו התחרותיים. זה הדבר המרכזי המבדיל בין יוזמות ניהול ידע מוצלחות לכושלות. לפיכך, יש לבחור את אותן פעילויות ש"יעשו את ההבדל".
• תהליך פיתוח של מוצרים חדשים היה בולט בין התהליכים שטופלו במסגרת יוזמות ניהול הידע המוצלחות, בין השאר מכיוון שהוא תהליך עתיר ידע, וכולל בתוכו את מרבית הפונקציות בארגון.

אמצעים עיקריים 

• קהילות ידע (פורומים, "מועדונים", חוגים) מהוות אמצעי עיקרי לשיתוף ידע סמוי וליצירת ידע חדש (חדשנות). קהילות כאלו צריכות להיות מוכוונות להשגת יעדים מוגדרים במסגרת תהליכי הליבה של הארגון. יש לייצר מחוייבות הדדית בין החברים, תוך תיאום ציפיות וקביעת כללי משחק ברורים. רצוי לנהל את הקהילות באמצעות מנחים/מתווכים מקצועיים (או כאלו שעברו הכשרה בהנחיית קבוצות).
• תפיסת הפתרון הטכנולוגי אתה הגעתי, ואשר יושמה בהצלחה ביחידה ממנה באתי, היא תפיסה מתקדמת ביותר, המייצגת את עולם התוכן במבנה אינטואיטיבי של אובייקטים וקשרים ביניהם, במקום בסדרה של עצים הירארכיים, כנהוג במרבית המקומות. המוצר היחיד המשתמש בתפיסה דומה (brainekp) זכה לפרס השנתי של kmworld. ככלל, טכנולוגיה היא רק enabler, אבל בלעדיה לא ניתן להגיע רחוק.
• אחת הדרכים להטמיע ניהול ידע הוא באמצעות “road shows” שיגרמו לפעילויות ברמת השטח, ולהעלאת המודעות. שיווק הנושא באמצעים מגוונים הוא אמצעי נוסף להטמעת המודעות. על מנת שהמסרים יעברו חיוני לחבר אותם לתהליכי העבודה, ולידע הזורם (או לא זורם) בהם.
• כיווני פתרון מאד אפקטיביים, שלא מנוצלים מספיק הם פתרונות המשלבים אנשים וטכנולוגיה.

אנשים 

• על מנת להצליח במימוש פתרונות של ניהול ידע נדרשת תמיכה בכל הדרגים. תמיכת הנהלה, בכל הדרגים, היא קריטית, מכיוון שמדובר על ניהול שינוי בהיקף רחב, ותמיכת האנשים חיונית, כי אנשים יתרמו ידע ויחפשו ידע רק אם ישתכנעו שהם עשויים להרוויח מכך ישירות (אמיל"י – "אז מה יוצא לי מזה").
• דרך מרכזית לרתימת האנשים היא ע"י שיתופם בקבוצות מיקוד לבניית פתרונות קונקרטיים ( בפרט שירותי ידע או פורומים), כך שהפתרון יהיה ה baby שלהם, ודרך נוספת היא שילוב אפקטיבי של נושאי ניהול ידע בהכשרות השונות.
• יש תפיסות שונות לגבי הסיבות שאנשים לא משתפים ידע. מצד אחד יש הטוענים שהבעיות העיקריות הן מחסור בזמן ובהזדמנויות ומגבים זאת במחקרים, מצד שני יש הטוענים (תוך גיבוי ממחקרים אחרים) שהמחסור בזמן ובהזדמנויות הוא בעיקר תירוץ לסיבות עמוקות יותר (שפורטו במהלך ההרצאות). המסקנה בכל מקרה – לטפל גם במוטיבציות וגם באיפשור.
• תרבות ניתן לשנות רק ע"י פעולות קונקרטיות. בפרט, תרבות של שיתוף בידע ניתן לקדם רק ע"י פעולות של שיתוף בידע. במקרים רבים עדיף לזהות את הבעיות התרבותיות ולעקוף אותן, תוך דחייה של ההתמודדות מולן. על מנת להצליח במימוש של ניהול ידע, יש להכיר לעומק את המשתמשים ואת התרבות הארגונית. בפרט חשוב להכיר את האנשים המהווים צמתי תקשורת בארגון, ואת ערכי הליבה של הארגון.
• מומחיות, במקרים רבים, היא אבן הנגף העיקרית בדרך לחדשנות ("פרדוקס המומחה"), ולכן יש לייצר "צירים עוקפים" שישברו את "חומת המומחיות". אחת הדרכים – בניית קהילות ידע מגוונות שיכולות לטפל בבעיות מזוויות הסתכלות שונות.
• גיוס עובדים איכותיים הוא גם סיבה וגם תוצאה של ניהול ידע מוצלח.

התהליך

• חשוב בגדול (אסטרטגית) כי תכנון וחזון חלשים מבטיחים כשלון, אך התחל לבצע בקטן ומהר. המשימה היא ארוכת טווח, אך הקשב בארגון קצר.
• בכל הארגונים בהם ניהול ידע הצליח היו צוותים במשרה מלאה שהובילו את התהליך. במרבית המקרים התהליך מנוהל בעזרת צוות היגוי בכיר/ועדה מייעצת/דירקטוריון, שצוות המשימה כפוף לו.
• חשוב לפרסם הצלחות בכל דרך אפשרית.

מדדים 

• חשוב למדוד כדי להציג ROI, אבל קשה מאד להגדיר מדדים. בכנס הוצגו מספר נסיונות למדדים כאלו. מדידה שחשוב לבצע בכל מקרה היא מדידת רמת השימוש בפתרונות של ניהול הידע, כבחינה של התהליך עצמו, כרכיב במדידת ה ROI, ולעתים כמדד לתגמולים או ככלי ניהולי לעידוד השימוש.
• בקשר לנ"ל הוזכרו ההסתייגויות הבאות: "ברגע שמדד הפך למטרה הוא מפסיק להיות מדד" (גודהרט) (פטנטים כדוגמא מייצגת), ולכן יש להפריד יעדים ממדדים.  "לפעמים מה שחשוב לא ניתן למדוד ומה שניתן למדוד לא הכי חשוב" (איינשטיין)

כללי

• ידע הוא גם thing (קופסה) וגם flow (חיבור). שניהם חשובים, אך צריך לדעת לטפל בכל אחד מהם בנפרד, כי אם מחפשים קופסאות מוצאים קופסאות, ואם מחפשים קשרים מוצאים קשרים.  ניהול מסמכים, ניהול תכנים ומנועי חיפוש מתייחסים לידע כאל קופסה, ואילו קהילות ידע מתייחסות לידע כאל קשר בין האנשים.
• לא ניתן להפוך ידע סמוי לגלוי: "אני תמיד יודע יותר ממה שאני יכול להגיד ואני יכול להגיד יותר ממה שאני יכול לכתוב". במעבר מהראש לפה ומהפה ליד מאבדים הרבה מהתוכן ומאבדים את כל ההקשר. טכנולוגיה יכולה לתרום הרבה לשיתוף ידע גלוי, ויכולה לסייע לשיתוף של ידע סמוי.

דימוי משמעותי – מנהל הידע הוא גנן המטפח גינה, ולא מהנדס המתכנן מטוס.