מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
| מאת: מיכאל ניר, מנכ"ל ספיר ניהול תהליכים וסביבה בע"מ |
הס הושלך בחדר הישיבות של מנור טכנולוגיות; החברה המובילה בשוק בפיתוח וייצור מערכות אינטגרציה ממוחשבות לבקרת רכיבים אפקטיביים….
עברה חצי שנה מאז המנכ"ל, מר צביאל מנור, הורה לסמנכ"לים לשנות את מערכת המדדים הארגונית הקיימת אשר יצרה חוסר מיקוד בעבודת החברה. הם מיד פצחו בסדרת ישיבות מרתוניות בימי חמישי משעות אחר הצהרים ועד לשעות הקטנות של הלילה. במקביל החלו בסדרת מדידות גורפת: מנהל האיכות מדד עלויות כשל בתהליך, לשם כך הניח דלי לאיסוף פסולים ליד עמדות הייצור – כתוצאה עלה מספר הפגומים שעברו לתחנה הבאה… מנהל התפעול מדד שעות תקן מתוך דיווחי ייצור המערכת הממוחשבת – דבר שגרם לעובדי משמרת הלילה לדווח במערכת זמני ביצוע קצרים בחצי מזמן הייצור בפועל….ומנהל משאבי האנוש בחר במדידה של זמני שעות הדרכה חודשיות וחייב עובדים להעביר שעון בכניסה לחדר הדרכות – אך אף אחד לא הקשיב לו…
וכך, לאחר חודשיים של ניסיונות להגדיר מדדים אפקטיביים, הוחלט להעביר את הובלת תהליך בחינת וקביעת המדדים לחברת קלקר ייעוץ בע"מ.
מהנדסי קלקר המנוסים לא השתהו לדקה והציגו בפני מנהלי מנור טכנולוגיות את מוצר המדף המוביל שלהם: שיטת סרגל ההישגים המאוזן Balanced Score Card – BSC: שיטה שמביאה לבחירת מדדים אפקטיביים הבוחנים את ההצלחה העסקית לאור החזון והיעדים הארגוניים. השיטה מיישמת מיקוד במדדים, שאינם פיננסים גרידא. לדוגמא מדדים הבוחנים את שביעות רצון הלקוח, את רמת המוטיבציה של העובדים, את הביצועים האישיים שלהם, וכדומה.
מצגת הפתיחה של קלקר הייתה מהממת – אנשי השיווק בקלקר עמלו ימים כלילות ליצור מצגת שופעת פירוטכניקה ומלבד זיקוקים היו במצגת כל המרכיבים ההכרחיים לשכנע את מנהלי מנור, שסרגל ההישגים המאוזן הנו המוצר הטוב ביותר לקביעת המדדים בארגונם. ובאו הצדדים על החתום, מנהלי מנור הסכימו לשלם לחברת קלקר סך של X $ עבור אבחון מצב קיים, Y $ עבור רישוי המוצר, Z $ עבור כרטיסיות צבעוניות מיוחדות, A $ עבור השתלמות עובדים לבניית מדדים, ו B $ עבור הובלת תהליך אינטגרטיבי לקביעת מדדים, וכמובן C $ הוצאות וארוחות, והתהליך יצא לדרך…
בשלב ראשון, הצוות מקלקר ביקש לאבחן את תהליכי העבודה יחד עם מנהלי מנור כבסיס להצגת תכנית מדדים מבוססת BSC; במשך שלושה חודשים הוביל צוות הפרויקט האינטגרטיבי של מנור-קלקר את האבחון; מהנדס ויועץ ארגוני מחברת קלקר נפגשו במשך שעות עם מנהלים מכל הדרגים.
בשלב השני הם ניתחו את תהליכי העבודה במחלקות ואף למדו לעומק את תהליך גיוס והכשרת העובדים ואת תהליך שרשרת האספקה (אמנם בעבר קראו לשרשרת האספקה ניהול מלאי או ניהול לוגיסטיקה – אך ברוח התקופה שלנו בה לכל מוביל קבוצה קוראים מנהל אינטגרציה ממשקית; נראה שצריך להעניק שמות מורכבים גם לתהליכים פשוטים…) ותהליכים נוספים… יחדיו הם עצו עצות, גדרו הגדרות, והמדידו מדדים.
הצוות הקפיד להיפגש אחת לשבוע בימי שני בשעות הבוקר תוך שהוא מפיק גרפי התקדמות מרשימים לכל בעל עניין.
כך חלפו ועברו שלבי האבחון, הלימוד, האפיון וההגדרה.
המועד להצגת האבחון והסרת הלוט מעל המדדים נקבע ליום שני בעשר בבוקר; המדבקות, הכרטיסיות והפוסטרים עם המדדים היו מוכנים לתצוגה; הקרואסונים היו כבר על השולחן ומיץ האשכוליות הממותק היה מקורר כהלכה…
בחודש שעבר עזבנו את מנהלי מנור לקראת ישיבה גורלית; לאחר ששכרו את שירותי חברת הייעוץ קלקר על מנת שתעזור להם בהגדרה של מדדים ארגוניים ותפעוליים. חברת קלקר שהטמיעה את שיטת ה-BSC זימנה את המנהלים לישיבה. כולם הגיעו בזמן וחיכו במתח, האם שיטת ה- BSC אפקטיבית? האם הצדיקה את המחיר ששילמו? מה המדדים החדשים? כמה הם אפקטיביים? האומנם כל זה היה כדאי? האומנם? האומנם? האומנם????
לפתע התעורר מנכ"ל מנור, צביאל מנור, כשהוא שטוף זעה והתיישב במיטתו.
אנחת רווחה נפלטה מפיו כאשר גילה שהוא לא נמצא בחדר הישיבות אלא בחדר השינה שלו, ושמח לשמוע את נשימותיה השקטות של חוה אשתו. הוא נזכר בחלום הבלהות שפקד אותו, בו התגודדו ברצפת הייצור גדודי יועצים האוחזים בידיהם קלסרים עבי כרס ומערכי כרטיסיות צבעוניים. מדי פעם חבורה של יועצים צעירים אחזה בעובדי ייצור וותיקים וניסתה לדחוס אותם לתוך קוביות בצבע ירוק…זה היה חלום יוצא דופן וצביאל הרגיש שהוא חייב לגלות את פשרו.
בבוקר כאשר נכנס לחדר הישיבות עדיין המשיך החלום לרדוף אותו. מטרת הישיבה הבוקר הייתה לבחון את העסקת קלקר כיועצים חיצוניים בתהליך קביעת המדדים שמתעכב כבר חודשים…. לפתע, התבהרה התמונה לנגד עיניו, שלא כמנהגו, קטע את הישיבה נעמד ואמר,
חברים יש לי הארה !
למה לעזאזל אנחנו הולכים לאיבוד בכל הקשור לקביעת המדדים?
על אף הערכתי הרבה לפועלה של קלקר עימנו לאורך השנים, אני חושב שבמקרה הזה, זו תהיה טעות ליישם את ה-BSC , וזאת משתי סיבות: האחת קשורה לאופן היישום של המוצר והשנייה קשורה למוצר עצמו, ואני אפרט;
מניסיוני, המוצר שמציעים לנו הוא "מוצר מדף" כלומר, מכלול של תהליכים מנוסחים מראש המיושמים באופן דומה בארגונים שונים. את התהליך יישמו קבוצה של מהנדסים צעירים ע"י התאמתו עד כמה שניתן לחברה שלנו, לכן לא נגלה כאן מקוריות או ערך מוסף עבורנו.
בנוגע לשיטת ה-BSC לא צריך להיות חכם גדול על מנת להבין, כי אפשר להתחשב גם במדדים שאינם פיננסים. למה אנחנו צריכים את כל ה"פירוטכניקה" מסביב כאשר אנחנו יכולים לבחור בדרך פשוטה וישירה?
אני מאמין ביכולות שלנו לקדם את בחירת המדדים. ייתכן ונידרש להקצות זמן ומשאבים ולהיעזר ביועץ בעל תובנה ותפיסת לקוח שילווה אותנו בבחירת המדדים של עצמנו. כך לא נצטרך להתכופף ולהיכנס לקופסא צבעונית של מוצר מוכן מראש…
המנהלים שהופתעו מהתפרצותו הלא רגילה של מר מנור נשארו פעורי פה אך לאחר מספר דקות התעשתו והחלו מנידים בראשם לחיוב.
כעבור חודשיים, עבודת הצוות המאומצת נשאה פרי ובעזרת תמיכתו המקצועית של אבי קלקר – יועץ בעל מעוף ותובנות, הצליחו להגדיר, לנסח ולהטמיע מדדים מקצועיים המתאימים למנור טכנולוגיות; מדדים התומכים בתכנית העסקית ובחזון ארוך הטווח של החברה.
* השמות המוזכרים בכתבה הם פרי הדמיון וכל קשר בינם לשמות אמיתיים הוא מקרי בהחלט
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא אסטרטגיה
tweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אפריל 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
