ראשי » תועלות הסמכת CMMI מנקודת הראות של ראש תכנית

תועלות הסמכת CMMI מנקודת הראות של ראש תכנית

 

שמעון זיירמן

 מנהל תכנית, רפאל

ת"ד 2250, חיפה 31021

 

 

תקציר

בדצמבר 2005 בוצע ברפאל תהליך הערכה (appraisal) פורמאלי (SCAMPI[1] A) ובסיומו קיבלה רפאל אישור לעמידתה ברמה 3 של מודל ה-CMMI. תהליך ההכנה נעשה תוך עבודה עם הפרויקטים בארגון והתכנית המנוהלת ע"י הכותב היא מאלה שנבחרו להיבחן במבדק הפורמאלי.

תהליך ההסמכה היה מורכב משלושה שלבים:

  1. הערכת סטאטוס CMMI בארגון בכלל ובתכנית בפרט
  2. תכנון וביצוע פעילות ממוקדת לשיפור רמת ה-CMMI בתכנית
  3. הערכה מסכמת

צוות התכנית היה מעורב בכל התהליך לעיל באופן פעיל, תחת הנחיה המגדירה את הצלחת העמידה במבדק כיעד של התכנית עצמה, למען שיפור איכות ביצועי התכנית בהיבטים הטכניים, התכניתיים והתקציביים שלו.

התועלת הופקה הן בשלב ההיערכות, ההדרכה וההטמעה והן בשלב מבדק ההסמכה ותקופת הפעילות שלאחריו. התועלת באה לידי ביטוי בשיפור הידע התיאורטי ובשיפור איכות התפקוד של הצוות ביחס לרף המוצב ע"י CMMI רמה 3. ביטוי נוסף הוא בשיפור התקשורת בתוך קבוצת התכנית וכן בינה לבין קבוצות אחרות בחצר הארגון.

יוצגו עיקרי תהליך ההכנה להסמכה, אופן מעורבות התכנית בתהליך ההסמכה ויודגמו התועלות שהופקו על ידי התכנית מן התהליך כולו.

רקע

שיפור איכות המוצר ואיכות הביצוע של תכניות הפיתוח במונחי זמן ותקציב נמצאים בפוקוס הניהולי הארגוני והעולמי מזה שנים. פעילויות רבות ביטאו התמקדות זו, החל ביוזמות מקומיות לשיפור האיכות וכלה בפיתוח תקנים לאומיים ובינלאומיים לאיכות ואימוץ תקנים אלה על ידי ארגוני הביצוע השונים, כמו גם על ידי הלקוחות. מיסוד תהליכי הפיתוח ההנדסי וניהול הפיתוח מהווה חלק מהתרחשות זו והטיפול בהם במסגרת ה-CMMI מהווה נדבך נוסף בפיתוח האיכות הארגונית, נדבך המתמקד באיכות ניהול הפרויקטים, איכות ההנדסה (מערכתית ופרטנית) ובשיפור התשתית והניהול של התהליכים הארגוניים.

קדם-הערכה (לא פורמאלית) בוצעה ברפאל ביולי 2004, כבסיס לפעילות מתקנת, שכללה השלמת תשתיות והדרכה מקיפה. ממצאי קדם-ההערכה הציגו אמנם מספר רב של נושאים לשיפור. יחד עם זאת, בלט המספר הלא קטן של נושאים תהליכיים (PA – Process Area), בהם הוצגה כבר בקדם ההערכה פעילות העומדת ברמה 3 של ה-CMMI. מאגר נהלים משמעותי ונורמות של ביקורות איכות תקופתיות הבוחנות את ההתנהלות ומציעות שיפור מתמשך, כולם פרי המאמץ לבניית תשתיות איכות שונות במהלך השנים, היו קיימים בעת ביצוע קדם ההערכה והם אלה ששימשו מאוחר יותר כבסיס להתפתחות הבאה.

הפעילות המתקנת בעקבות קדם ההערכה כללה כתיבת נהלים ומדריכים חדשים ושפור נהלים קיימים. התשתית ובסיס הידע התרחבו באופן ובקצב המתאימים להטמעה בארגון. הארגון העמיד לרשותו של ראש התכנית רשת מסועפת של כלי ניהול ממוחשבים וידניים והדרכה תואמת. כל שנדרש מראש התכנית בשלב הזה היה להשקיע בהטמעת התהליכים בקרב צוותי הפרויקטים המרכיבים את התכנית. במקביל להטמעה זו, התנהלו תהליכי הטמעה בכל רחבי הארגון, בניצוחם של צוות ההיגוי לנושא CMMI וצוותי הטמעה חטיבתיים ובביצוע והשקעה של מנהלים נוספים בארגון. התיאום הכלל-ארגוני של תהליכי ההטמעה וההכנה להערכה נעשו ע"י מוביל ייעודי לנושא ברמת הנהלת הארגון. חשיבות רבה ביותר, מנקודת הראות של ראש התכנית, הייתה לעצם קיומם, במקביל, של תהליכי ההטמעה בקרב הקבוצות הפועלות למימוש התכנית בארגון. בפרט מדובר במינהל ההנדסה ויחידת ההרכשה של חטיבת האם וכן קבוצות פרויקטליות הפועלות ארגונית במסגרת חטיבות אחרות ברפאל.

הפעילות כולה סוכמה בהערכה פורמאלית (SCAMPI A) בה השתתפו צוותי פרויקטים וצוותים מקצועיים אחרים מכלל הארגון, ובכללן צוות התכנית המנוהלת ע"י הכותב. בסיומו של תהליך ההערכה, קיבלה רפאל אישור לעמידתה ברמה 3 של CMMI.

משימת הפרויקט

משימת הפרויקט מוגדרת באופן שונה בארגונים שונים. בארגון העוסק בפרויקטי פיתוח של מוצרים המיועדים לשימוש בטחוני ניתן להשתמש, בדרך כלל, בהגדרה הבאה:

"משימת פרויקט פיתוח הינה יצירת מוצר אשר ייתן מענה לדרישות המפרט, בתקציב נתון ובלוח הזמנים המתוכנן. המשימה תבוצע תוך שימת לב לאיכות המוצר, איכות ביצוע תכנית הפיתוח ושביעות הרצון של בעלי העניין (לקוחות, עובדים, קבלני משנה, מנהלים, בעלי מניות וכיו"ב)"

לצורך ביצוע המשימה מושקעות תשומות רבות, בעיקר שעות עבודה, המושקעות ומזוהות ישירות עם התהליכים ההנדסיים והניהוליים של פיתוח המוצר וכן שעות עבודה המושקעות ומזוהות עם טיפוח האיכות וטיפוח בעלי העניין. הצלחת ביצוע המשימה מותנית בהשקעה מאוזנת היטב בין הסעיפים השונים; הנדסה, ניהול, איכות ומתן מענה לצרכיהם של בעלי העניין.

נראה כי עצם השקעת התשומות בנושא האיכות מקובלת היום מקיר לקיר ונחשבת כמובנת מאליה. הדיונים מתמקדים בשאלות נגזרות כגון מהו היקף ההשקעה הסביר, מה התועלת במודל איכות חדש ביחס לקודמיו, מה הכדאיות באימוץ מודל חדש זה או אחר וכו'. ה-CMMI, כמודל צעיר יחסית זוכה בשנים האחרונות למיקוד תשומת הלב והענין בערך המוסף הספציפי למודל זה.

דגשים ב-CMMI לשרות ראש פרויקט

משימת הפרויקט גוזרת יעדים לראש הפרויקט ומייצרת בכך רשימת צרכים של ראש הפרויקט. מעניין לבחון ולראות כיצד תורמים מרכיבים שונים של ה-CMMI במילוי צרכים אלה וכיצד הם משרתים את משימת הפרויקט כולה.

עמידה בלו"ז

לעמידה בלוח הזמנים המתוכנן לביצוע פרויקט פיתוח חשיבות רבה משני טעמים עיקריים. האחד, הצורך להגיע לתוצר ב Time-to-Market, השני הוא ההשפעה הרבה שיש לעמידה בלוח הזמנים המתוכנן על היקף ההוצאות של הפרויקט

מאידך, האיומים על יכולת העמידה בלו"ז הם רבים. החל מדחיית מועד קבלתן של החלטות קריטיות בזמן על ידי גורמי הניהול בפרויקט, המשך בהתנגדות או פסיביות של בעלי עניין המעניקים חשיבות רבה יותר ועדיפות לנושאים אחרים וכלה בכוח חיצוני המעכב את מהלך הפיתוח (כגון השבתה במשק או מלחמה).

ה-CMMI משרת את העמידה בלו"ז בדגש שהוא נותן לנושא התהליכי "תכנון הפרויקט" (PP – Project Planning), פיתוח תכנית הפרויקט ולנושא התהליכי המשלים, "מעקב ובקרה על הפרויקט" (PMC – Project Monitoring and Control).

עמידה בתקציב

ראש הפרויקט נדרש לבצע משימתו תוך עמידה בתקציב הנתון וזאת בכדי לעמוד ביעדים הכלכליים של הפרויקט והארגון. מעבר לכך, עמידה שוטפת בתקציב תאפשר לסיים את הפרויקט ברמת סמך גבוהה יותר ומבלי להקריב את תכונות המוצר, את איכותו או את היקף ההשקעה בטיפול ובטיפוח של בבעלי הענין.

האיום על יכולת העמידה בתקציב נובע בעיקר מאי עמידה בלוח הזמנים כפי שתואר לעיל. בנוסף, ניהול לא נכון של הסיכונים וניהול לא נכון של הדרישות ההנדסיות תורמים להוצאות לא מתוכננות ולא חיוניות ולחריגות תקציביות.

מרכיבי ה-CMMI התומכים בעמידה בלוח זמנים משרתים גם את הצורך בעמידה בתקציב. התכנון, המעקב והבקרה על הפרויקט. בנוסף, הנושא התהליכי "ניהול סיכונים" (RSKM – Risk Management) והנושא התהליכי "ניהול דרישות" (REQM – Requirements Management) תומכים ביכולתו של ראש הפרויקט לעמוד בהיקף התקציבי המתוכנן של הפרויקט.

בעלי העניין

הטיפוח ושביעות הרצון של כל בעלי העניין, במשך הביצוע של הפרויקט כולו, משפיעים על ביצועי הפרויקט (מוצר, לו"ז ותקציב). ביצועי הפרויקט יהיו מיטביים כאשר קשת בעלי העניין פועלת במשותף, מתוך מחויבות הדדית ותוך כדי אינטראקציה מתמדת בין כל הגורמים.

בעלי עניין, שאינם מרושתים ומחוברים כהלכה לסדר היום של פרויקט הפיתוח, או כאלה הסובלים, כל אחד בתחומו, מטיפול לקוי או מתוצאות לא טובות (עובדים החווים טיפול לקוי בנושאי אנוש, מנהלים המתמודדים עם גידול בלתי נשלט בעלויות והפסדים, וכיו"ב) יגיבו ובתגובתם יגרמו בדרך כלל לעיכוב המאמץ הפרויקטי. הנזק לביצועי הפרויקט תלוי בעוצמת החיכוך שנוצר, במצבים קשים אפשר למצוא פרויקטים הגולשים בעשרות אחוזים בלו"ז ובתקציב הפרויקט ובמקרים קשים עוד יותר ניתן לשייך אירועים של הפסקת פרויקט לתקלה חמורה בניהול מערכת היחסים בין בעלי העניין.

ה-CMMI מדגיש את נושא בעלי העניין החל בהגדרת נוהג גנרי (GP 2.7) "זהה וערב בעלי עניין רלונטיים", בנוהג הספציפי המדגיש את תכנון מעורבות בעלי הענין והמשך בנוהגים ספציפיים במסגרת הנושא התהליכי "ניהול משולב של פרויקט –

IPM = Integrated Project Management" ובכלל, ב-338 האזכורים של המילה "בעל ענין" במסמך CMMI לפיתוח (גרסה 1.2).

קבלני משנה

לניהול קבלני המשנה, המהווים פלח מאוכלוסיית בעלי העניין, חשיבות ספציפית בשל היותם חלק מארגון עסקי נפרד, אשר מטרותיו והבעיות מולן הוא מתמודד שונות מבעיות הקבלן הראשי. מערכת היחסים מושתתת פורמאלית על חוזה הרכש שנחתם בין הארגונים. יחד עם זאת, החוזה לעולם יהיה חסר במידת מה, לא מאוזן לחלוטין, ודורש לפיכך ניהול, לעיתים אינטנסיבי, של החוזה ושל מערכת היחסים בין הקבלן הראשי לקבלן המשנה. כאן תבוא לידי ביטוי ההשקעה שנשקיע בטיפוח שביעות הרצון של קבלני המשנה. רישות קבלן המשנה, חיבורו לתהליך הפיתוח אצל הקבלן הראשי, הענקת קשב ותגובה נכונה לצרכים של קבלן המשנה יביאו את הפירות ובראש ובראשונה, יביאו את תפוקת הקבלן במועד ובאיכות הנדרשת.

ה CMMI מדגיש את נושא קבלני המשנה בנושא התהליכי "ניהול הסכמים עם ספקים" (SAM – Supplier Agreement Management) וכמובן מבעד להדגשה הניתנת לנושא בעלי העניין.

היערכות להסמכה

החלטת רפאל להיכנס לתהליך הערכת CMMI ברמה 3 באה בהמשך לתקופת הטמעה ארוכה של מודלי איכות קודמים ובפרט ISO9001. כמו כן, רפאל הכינה עצמה ועברה הסמכה לתקן המחמיר למערכות תעופה וחלל AS9100. השלמת התשתיות בהובלת ההנהלה הניבה עבור הפרויקטים תשתיות משופרות, המאפשרות לפרויקטים לעמוד בדרישות כל התקנים בו זמנית באמצעות סט אחיד של תהליכים. פעילות זו הכשירה את הקרקע לכניסה למהלך של שיפור נוסף באיכות.

המבנה הארגוני הקיים בתכנית המנוהלת ע"י הכותב כלל מיומו הראשון מנהל אבטחת איכות, אשר פעל על פי תכנית ניהול איכות ספציפית, כך שגיוסו להובלת השתתפות התכנית בהערכת CMMI רמה 3 היה מהלך טבעי ומיידי. מעבר לכך, ראש התוכנית הצהיר על מחויבות מלאה לתהליך ההערכה בפני כל הצוות ובפני גורמי הנהלה וההערכה עצמה הוגדרה חלק מיעדי התכנית, תוך הקצאת משאבים ועדיפות מאוזנת להשקעה הנדרשת בהיערכות להסמכה. רק אז צוות התכנית יצא לדרך.

המהלך הראשון היה השתתפות בקדם הערכה בה נבחן סטאטוס הארגון והתכנית. כצפוי, מבדק קדם ההערכה חשף נושאים לשיפור. יחד עם זה, רב היה גם מספרם של הנושאים בהם הפעילות נעשתה על פי כללי CMMI. הייתה לכך חשיבות רבה הואיל והדבר הבהיר שמהלך ההסמכה ל- CMMI רמה 3 הוא מהלך של שיפור הקיים. תובנה זו בנוסף לקביעת יעד תכניתי (מעבר המבדק הפורמאלי בהצלחה) ומתן המשאבים והעדיפות הנדרשים תרמו כולם להתגייסות מלאה של צוות התכנית לתהליך.

המהלך השני בהיערכות היה מהלך של שיפור, שהיה מורכב משלושה שלבים עיקריים: הדרכה, תכנון וביצוע השיפור. בשלב הראשון ניתנה לצוות התכנית הדרכה פורמלית ומסודרת של כל מרכיבי ה-CMMI. בעקבות ההדרכה זיהה הצוות את הפערים ונכנס לשלב תכנון פעילות ממוקדת לשיפור. התכנית הספציפית לצוות התכניתי הנוכחי נגעה, לשם דוגמה, בשיפורים בניהול המידע בפיתוח ובשיפורים בנושא סיקרי עמיתים. בשלב השלישי בוצעה תכנית השיפור ולאחר מספר חדשים של הטמעה ובקרת הביצוע פעל הצוות כולו על פי המודל המשופר.

המהלך השלישי, ההשתתפות במבדק המסכם, הפך להיות מהלך פשוט יחסית אשר דרש אך ורק את משאבי הזמן המעטים לישיבה מול הצוות המעריך. צוות התכנית היה ערוך ומוכן והאישור הסופי לא איחר לבוא.

תועלות הסמכת צוות התכנית

אין ספק שבכל ארגון המוציא תחת ידו דרך שגרה תוצרי פיתוח ופועל תחת מתודולוגית איכות כזו או אחרת, קיימים, עוד טרם התנעת תהליך ההסמכה, צוותים ותיקים ומנוסים המספקים את תוצרי הפיתוח כנדרש ובאיכות ביצוע טובה. תועלת הסמכת הארגון ככלל וצוות התכנית בפרט היא בשיפור איכות המוצר ואיכות הביצוע. שיפור זה חיוני לצוות התכנית ולארגון כולו הואיל והוא מחזק את כושר הביצוע ואת כושר התחרות הארגוני מול עולם פרויקטי ועולם עסקי, שאינו שוקד על שמריו.

התועלות העיקריות בהסמכת צוות התכנית מתקבלות מהשיפורים במרכיבים הבאים:

  • פורמליזציה של הידע התיאורטי
  • שפה משותפת
  • איכות תפקוד הצוות
  • חסכון בעלויות
  • משוב לתכנית

פורמליזציה של הידע התיאורטי

בכניסה לתהליך השיפור מצוי בידי הצוות ידע רב, מקורו בידע שנרכש פורמאלית במסגרת מהלכי האיכות הקודמים (כגון הטמעת ISO9001) וכן בניסיון שנצבר במהלך העבודה המעשית. ההיערכות להסמכת CMMI תרמה לפורמליזציה של כלל הידע הזה, יציקתו, סינונו והפיכתו לגרעין פורמאלי חדש, אשר על בסיסו ייצבר הניסיון המעשי בשנים הקרובות, לקראת מהלך השיפור הבא.

שפה משותפת

הפעילות הצוותית המשותפת תרמה לשיפור השפה המשותפת בין חברי הצוות. חשיבות רבה לשפה משותפת – היא מקצרת את תהליכי התקשורת ומקטינה באופן דרסטי את החיכוכים המתגלעים בין אנשי הצוות כתוצאה מאי הבנות, שמקורן הוא בתובנה שונה של מושגים זהים. ביטול הצורך בזמן ניהולי ובין אישי הנדרש לטיפול בחיכוכים אלה מגדיל את פריון הצוות באופן משמעותי.

איכות תפקוד הצוות

צוות התכנית, בהיותו נושא את הידע הנצבר, פועל באופן שוטף לקידום תהליך הפיתוח של פרויקטי התכנית. איכות התפקוד בהינתן הידע הנוסף עלתה כבר במהלך ההיערכות ובאה לידי ביטוי בהקפדה על ביצוע ובקרה לכל רוחב הפעילות, החל מביצוע סקרים פנימיים טרם פעילות קריטית או לצורך אישור תכן, דיונים תקופתיים לבקרת ביצוע משימות ניהוליות כגון מענה על נושאים לפעולה (Action Items) וכיו"ב.

חסכון בעלויות

שיפור פעולת צוות התכנית, הן על ידי עבודה על פי תהליכי ניהול נכונים והן על ידי שימוש בנהלים משופרים תורמים לחסכון משמעותי בעלויות. השיפור באפקטיביות המושג בעזרת תהליכי ניהול נכונים מכוונים לביצוע של פעילויות נכונות בכל עת, יחד עם השיפור ביעילות, המבוסס על עשייה על בסיס שימוש בנהלים ובשיטות ברורות, מאפשרים חסכון רב כאשר "מבצעים את הדבר הנכון, נכון, ובפעם הראשונה".

משוב לתכנית

תהליך היערכות להסמכה המנוהל על ידי גורם מקצועי מסתיים, בדרך כלל, במבדק מסכם מוצלח בו יוסמך הארגון כולו. השתתפות צוות תכניתי בתהליך ההסמכה תורמת במקרים אלה למשוב חיובי לצוות התכנית כולו. משוב שכזה מחזק את הצוות, את רוח הצוות ואת איכות ביצועי הצוות בהמשך דרכו.

תועלת הסמכה רוחבית של הארגון

רפאל פועלת כארגון מטריצי. מנהלות, ומנהלת תכנית בתוכן, מזמינות חבילות עבודה המבוצעות ע"י גופים שונים בארגון, הן ע"י מנהל הנדסה המספק את כל שרותי ההנדסה, הן ע"י גופי הרכשה וייצור, והן ע"י יחידות מתמחות בחטיבות אחרות של הארגון המספקות מוצרים ותמיכה בשילובם ובדיקתם במערכת המפותחת.

הסמכה של הארגון כולו כרוכה בפעילות היערכות בכל רחבי הארגון באותה מסגרת זמן. התכנית מפיקה תועלת גם מהפעילות המקבילית הזו, ביצירת שפה משותפת החוצה את הארגון ומקלה על תהליכי התקשורת הפנים ארגוניים. כמו בתועלות השפה המשותפת בהיבט פנים-צוותי, כך גם בהיבט פנים ארגוני, הפריון הארגוני כולו גדל והארגון כולו משחיז את ביצועיו ואת כושר התחרות של

פעילות לאחר ההסמכה

בתום ההסמכה נדרש להמשיך ולתחזק את ההישג, והדבר נעשה בשני אופנים ראשיים. האחד מבוצע על ידי ראש התכנית וצוותו ובאחריות מנהל אבטחת איכות. כאן מדובר בהתמקדות בבקרה שוטפת על פעולות צוות התכנית והתאמת הפעולות להנחיות ה-CMMI. השני מבוצע על ידי הארגון והוא כולל המשך ניהול הדרכות בנושא CMMI ועריכת מבדקים תקופתיים לבחינת העמידה בדרישות ההסמכה. מבדקים אלה נערכים על מדגם תכניות ופרויקטים המשתנה ממבדק למבדק ובכך מושגת הטמעה טובה יותר של ה-CMMI בארגון כולו.

סכום

בעולם עסקי תחרותי נדרשת השקעה לכל רוחב הארגון, ובמינון המתאים לכל דיסציפלינה מקצועית, בכדי לשפר את כושר התחרות. השקעה בשיפור האיכות היא חלק ממערך ההשקעה הזה והסמכת הארגון ל-CMMI, בין אם ברמה 3 או ברמה גבוהה יותר, היא צעד שיפור הולם לארגון מתקדם העוסק בפיתוח מוצרים הנדסיים מורכבים.

ההשקעה הנדרשת ברמת התכנית הינה קטנה יחסית לעלויות התכנית כולה והתפוקה מחזירה את ההשקעה, גם אם איננו מוכיחים זאת כמותית במאמר זה. אנו מוצאים, כי הסמכת CMMI תורמת לשיפור עבודת הצוות ושיפור הפריון של צוות התכנית ושל הארגון כולו. כל זאת דרך העלאת ההיקף והפורמליזציה של הידע, שיפור השפה המשותפת בתוך הארגון ומחוצה לו, חסכון בעלויות ע"י עשיית הדברים הנכונים, נכון ובפעם הראשונה, והגידול בערך העצמי כתוצאה מהמשוב החיובי הגלום בהצלחה במעבר מבדק שכזה.

הסמכת CMMI כדאית אם כן לארגון המחליט לנהוג כך. לארגון הבוחר בדרך זו אוסיף ואמליץ לבצע הסמכה ארגונית רוחבית, ולא הסמכת חלק מיחידות הארגון וכן לפעול לגיוס כל שרשרת הניהול הארגונית למחויבות לתהליך ותמיכה בו.

הפירות לא יאחרו להבשיל.

[1] SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אפריל 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *