שניים אוחזין בטלית – מי ינהל את פרויקט המחשוב?

מאת: שילי בן דוד מנהלת תחום ניהול פרויקטים, אביב ניהול.

 

כל ארגון, עסקי או ממשלתי, מבצע פרויקט מחשוב משמעותי אחת למספר שנים. פרויקטים אלו מתאפיינים בתקציבי ענק, משך ארוך, אי וודאות בנושאי היקפים ותקציבים, השפעה על מרבית יחידות הארגון ותהליכי העבודה בו ומורכבות הכלים והידע הנדרש לפרויקט.

מחקרים רבים מלמדים על הפער הקיים בפרויקטים מסוג זה בין הרצוי למצוי: 70% מפרויקטי המחשוב בעולם מאחרים בלוחות הזמנים; 54% מסתיימים הרבה מעל דרישות התקציב הראשוניות; 66% הסתיימו בצורה שנחשבה "לא מוצלחת"; ו-30% בוטלו (דה מרקר) עוד לפני שהסתיימו*. מחקרים מלמדים כי הסיבות העיקריות לכישלון הן בעיות בתקשורת (57%), העדר תכנון (39%), והעדר בקרת איכות (35%) **. סיבה נוספת היא תכנון וניהול הסיכונים באופן בלתי מספק ***.  אין עוררין שיש צורך במיפוי מקיף, קפדני ומעמיק של פרויקטי מחשוב תוך שימוש במתודולוגיות וכלי ניהול פרויקטים.

 

*     לפי נתוני STKI , The Marker, בנק לאומי ממש לא לבד, 12/1/09

**   ע"פ סקר BULL, 1998

***  ע"פ סקר KPMG קנדה, 1997

 

ואכן, אין גוף מסודר שיכנס היום לפרויקט מחשוב ללא יישום מתודולוגיות וכלים לניהול פרויקטים. אך למרות ההבנות הללו, ניהול הפרויקט במרבית המקרים מבוצע על ידי הספק, הלקוח או על ידי שניהם ולא על ידי גוף מקצועי (הערה: לא כל מי שמסוגל להציג גאנט, בקיא ומיישם בפועל מתודולוגיות נדרשות).

 

תמונת מצב בישראל:

לא חסרות דוגמאות לפערים כאלו בשוק המקומי, בעיקר בארגונים שיושם בהם ניהול פרויקטים תוך ארגוני (ע"י הספק או ע"י הלקוח, ולעיתים ע"י שניהם). פרסומים מהעת האחרונה מתארים פרויקטי מחשוב רבים שלא השיגו את יעדיהם (התארכו, חרגו בתקציב, שינויי תכולה וכו'). לפרסומים אלו מתלווים חילופי האשמות בין הספק ללקוח באשר לאחריות/אשמה בכישלון:

* פרויקט חרמ"ש – בנק לאומי ספקיות: EDS, מטריקס. משך מקורי: 3 שנים.

"חרמ"ש, פרויקט המחשוב השאפתני של לאומי, שנועד להחליף ולשדרג את כל מערכות המחשוב של הבנק, יגיע לסיומו שלוש שנים לאחר המועד המקורי שנקבע ולאחר שהיקפו המקורי צומצם כמעט במחצית והערכת התקציב שלו הוכפלה מ-100 מיליון דולר ל-200 מיליון דולר. עם זאת, בבנק לאומי מתעקשים להגדיר את הפרויקט כהצלחה, לאחר שנים רוויות מאבקים ומתחים, שלושה מנהלי פרויקט שהוחלפו והליך בוררות אחד מול החברות החיצוניות שהובילו את הפרויקט."
(The Marker, שש שנים, 100 מיליון דולר, רק חצי מהיעדים הושגו, 13/1/09)

 

* מחשוב חברת הביטוח הראל – פרויקט שהחל בשנת 2002, ובשנת 2007 לאחר חריגה של מעל ל-100% בתקציב, הפרויקט בוטל. ספקית: NESS.

"בתחילת 2008 מחקה חברת נס טכנולוגיות 21 מיליון דולר מהחשבון שהוגש לחברת הראל ביטוח בעקבות הסכם פשרה שהושג לאחר שהשתיים נאבקו בבתי המשפט. הראל טענה שנס לא עמדה בזמנים שצוינו בחוזה בין שתי החברות. "
(The Marker, לפני שמנהלים מידע צריך לנהל את התקציב, 24/8/08)

* פרויקט אופק – שדרוג מערכת המחשוב של בנק דיסקונט שהחל בשנת 2001 והסתיים בשנת 2007. ספקית: Accenture, יבמ, טלדור, נס, מטריקס, טסקום וטסנת

"הפרויקט, שיצא לדרך ב-2001, תוקצב תחילה בסכום של 116 מיליון דולר, אך מאז עודכן הסכום פעמיים. עלות הפרויקט צפויה להסתכם בכ-185 מיליון דולר – כ-70 מיליון דולר יותר מהסכום שתוקצב במקור. בנוסף להגדלת מסגרת התקציב נאלץ הבנק גם לדחות בכשנה את תאריך סיום הפרויקט, שנקבע במקור לסוף 2005. עד כה השלים הבנק כ-70% מהפרויקט…".
(The Marker, בנק דיסקונט בחריגה של 70 מיליון דולר: הודיע על סיום פרויקט המחשוב, 25/12/06)

 

וממש בעת כתיבת שורות אלו: 

* פרוייקט תנופ"ה משרד המשפטים – תביעה הדדית בין משרד המשפטים לנס טכנולוגיות

"השבוע הגישה נס טכנולוגיות תביעה כנגד משרד המשפטים על סך 20 מיליון שקל בעקבות פרויקט שבוטל. בינתיים, הספיק משרד המשפטים להחזיר בתביעה משלו בהיקף 80 מיליון שקל. זו הפעם הראשונה בהיסטוריית שירותי המחשוב בישראל בה מגישה חברה תביעה כנגד לקוח, בוודאי ציבורי גדול." (גלובס, לארי אליסון משנה את הטעם, 12/2/09)

"… טוענת נס, כי ההסכם קובע כי מערכת תנופ"ה תתבסס על מערכת "בתי משפט הדור הבא" (מיחשוב בתי המשפט) שהיתה אז בשלבי פיתוח מתקדמים. לדבריה, בחירת משרד המשפטים להתאים את מערכת במ"ה הקיימת לצורכי הפרקליטות אפשרה לו לחסוך בזמן ובכסף, ובהתאם לכך נקבעו התמחור, לוחות הזמנים והקצאת כוח האדם לפרויקט. ואולם, כשהחלה העבודה ביצע לפתע המשרד שינויים רבים באפיון המערכת, כך שמדובר למעשה בהקמת מערכת אחרת, חדשה לגמרי. הוא אף ציפה בחוסר תום-לב שהקמת המערכת החדשה תבוצע בלא שינוי במחיר ובלוחות הזמנים. לאחר 3 משברים הודיע משרד המשפטים ביולי 2008 על ביטול ההסכם לאור הפרתו לכאורה על-ידי נס."…

…."מנכ"ל משרד המשפטים, עו"ד משה שילה, אמר: "חברת נס … עומדת באיחור של כשנתיים בביצוע הפרויקט, כאשר לכל אורך הדרך היא גילתה אוזלת-יד, חוסר מקצועיות וחוסר יכולת ניהול".
(גלובס, נס טכנולוגיות תובעת 20 מ' ש' ממשרד המשפטים: הפר ההסכם למחשוב הפרקליטות, 9/2/09).

 

ניתוח הסיבות לפערים בין הרצוי למצוי

"פעמים רבות מנהלי מערכות מידע (מנמ"רים) יודעים שאם היו מציינים לוחות זמנים ריאליים ותקציב ריאלי הם לא היו מקבלים תקציב. הרי תמיד אפשר להסביר מדוע דרושה תוספת", אמר זיו מנדל, מנכ"ל ג'ון ברייס, חטיבת ההדרכה וההטמעה של חברת מטריקס. "מצד שני, ספקים מגישים לוחות זמנים לא ריאליים כדי לזכות במכרזים. ספקים לפעמים אומרים 'בפרויקט הזה אני זוכה, לא משנה מה, כדי לתפוס מומנטום'. בסופו של דבר הלקוחות מפסידים מזה כי תמיד יש שינויים, וספקים שמפריחים הבטחות באוויר לא יכולים להתמודד עם השינויים האלה".
(The Marker, לפני שמנהלים מידע צריך לנהל את התקציב, 24/8/08)

ניצני גורמי הכשל מופיעים כבר בשלב בחירת הספק. מנהלי מערכות מידע נאלצים למכור את הפרויקט לארגון. חלק מהמכירה נעשה על ידי הצגת תועלת מהירה (כלומר לוחות זמנים קצרים) לארגון. במקביל הספק נוקט בשיטת ה"קודם נקבל את הפרויקט, אח"כ נראה איך לבצעו" הגורמת לו להציג תמחור ולוחות זמנים לא ריאליים. התקשרות המבוססת על הבטחות (של שני הצדדים), שאינן יכולות להתקיים, נועדה לכשלון. האשמה בכשלון, במקרה זה, היא לא רק של הספק, אלא גם של הלקוח.

בשלב ההתקשרות קיים ניגוד אינטרסים בין הספק ללקוח בקביעת מודל העבודה. מודל של עבודה לפי מחיר קבוע מראש הוא בעייתי לספקים בעולם בו הטכנולוגיה והדרישות משתנות תדיר. לעומת זאת מודל עבודה לפי זמן וחומר בעייתי ללקוח בתחושת העדר השליטה בעלויות הספקים.

בניהול פרויקטי יישום תוכנה גדולים, המצב הנפוץ הוא מינוי מנהל פרויקט בשני הצדדים (בצד הספק ובצד הלקוח). קיימת בעייתיות בשני מנהלים לאותו פרויקט, שכן כל אחד אחראי על חלק מהמשתתפים בו ואין לו גישה חופשית למסדרונות האחר. משמעות הכפילות היא שאין אדם אחד בעל ראיה מלאה של כל הפרויקט. כאשר מנהלי הפרויקטים הללו בדרך כלל מעורבים מקצועית בפרויקט, ולעיתים אף נושאים בתפקידים נוספים בנוסף לניהול הפרויקט, מדובר בניהול פרויקטים באופן לא מקצועי.

בנוסף, שני המנהלים בהגדרה מצויים בניגוד אינטרסים ולכן התקשורת ביניהם תתנהל בשקיפות מוגבלת. כתוצאה מכך התמונה המלאה של התקדמות הפרוייקט והנתיבים הקריטיים בו, לא מצוייה אצל כל צוותי הפרוייקט ואין אחד המחזיק בתמונה מלאה ושלמה של מהלך הפרוייקט. כתוצאה מכך פערים בלוחות הזמנים, תכולה ותקציב מתגלים בהפתעה ובשלבים מאוחרים בפרויקט. 

מסקנות והמלצה לפעולה

הסיבות העיקריות לכשל נעוצות בהתחייבויות לא ראליות, חוסר אובייקטיביות ושקיפות מוגבלת של העוסקים בהיבטי ניהול הפרויקט ובניהול פרויקטים לא מקצועי.

1. ניהול שלב ההתקשרות על ידי גוף מקצועי

על מנת לבחון את ריאליות ההבטחות הניתנות (הן של מנמ"ר לארגון והן של הספקים המתחרים) יש למנות גוף עצמאי, אובייקטיבי ומומחה בניהול פרויקטים. בגוף עצמאי הכוונה לצוות המנותק מקשר עסקי עם ספק המחשוב וכן מפעילות שוטפת בארגון המיישם (יכול להיות מתוך הארגון או מחוצה לו). לגוף זה תנתן גישה חופשית לבעלי התפקיד, המאפיינים והלקוחות בצד הלקוח והוא יהיה חלק בלתי נפרד ממנהלת הפרוייקט שתוקם. גוף זה יבצע הגדרת תכולות, לוחות זמנים ותקציבים. במקביל, ידרוש הלקוח מהספקים הפוטנציאלים הגדרות אלו. מידע זה יוגש על ידי הספקים טרום התקשרות, כך שניתן יהיה לבחון את איכות התכנון של הספק והתאמת התכנון לציפיות הלקוח. הדרישה מהספק לפרט את שלבי ותכולות הפרויקט, היכולת לבחון את תוכניתו ולבצע תיאום ציפיות (ספק-לקוח) מספק תוכנית בסיס טובה ליציאה לדרך.  ניתוחים אלו של תכולות, לוחות זמנים וסיכונים מהוים בסיס לקביעת שיטת ההתקשרות הוגנת ומקובלת על שני הצדדים ומבטיחה שביעות רצון הצדדים מההתקשרות שבוצעה.

הגוף יגדיר באופן ברור את התכולות, תפקידים ואחריות, לוחות הזמנים והתקציבים. הגדרות אלו יתוקפו על ידי שני הצדדים ויהוו בסיס למדידה ובקרה בהמשך הפרויקט. הגדרות אלו, כאשר הוגדרו על ידי גוף עצמאי ואובייקטיבי, מבטיחות המשך שמירה על הדרך שהוגדרה לאורך כל הפרויקט.

2. ניהול הפרוייקט על ידי גוף עצמאי מקצועי

לגוף עצמאי היכולת לשמור על סדרי עדיפויות ברורים ולהבטיח נראות מידע פרויקטלי אחיד לכל המשתתפים בפרויקט, הן לצד הלקוח והן לצד הספק. ניהול אובייקטיבי ונראות פרויקטלית מבטיח יחסי עבודה תקינים בין הספק ללקוח ללא תחושת "סידרו אותי" בשני הצדדים.

מעורבותו של גוף בלתי תלוי, המקובל על שני הצדדים, המספק שירותי ניהול פרויקטים מקצועי, אמין ומידע אחיד להנהלת הפרויקט הן בצד הספק והן בצד הלקוח הינה חיונית. גוף עצמאי בעל ניסיון עשיר בניהול פרויקטים, אשר התמחותו ביישום והטמעת תהליכים וכלים לניהול פרויקטים מסוגל לספק לכל המעורבים ראיה מערכתית שלמה ומקיפה אשר מאפשרת לשני הצדדים (ספק ולקוח) להבין בכל רגע את התמונה המלאה של הפרויקט (ובעיקר היכולת להבין זה את זה). גוף כזה קיים לעיתים בארגונים גדולים, ויתרונו הגדול הוא הכרות עם הארגון. יחד עם זאת, שימוש בחברה חיצונית מבטיח אובייקטיביות לספק המחשוב. 

לסיכום

מעורבותו של גוף מקצועי בניהול פרויקטי תוכנה הינה חיונית הן לספק והן ללקוח. מעורבות זאת תאפשר שקיפות מלאה לכל המעורבים ותבטיח איתור נתיבים קריטיים וגורמי סיכון, כאשר יש עוד מספיק זמן לצורך ביצוע פעולות תיקון, ניהול פרויקט ללא מעורבות אינטרסים שאינם רלוונטיים, מיקוד בצרכי הפרויקט, שמירה על קוי הפרויקט, כפי שהוגדרו בתחילתו ושמירה על מערכת היחסים ספק-לקוח לאורך כל הפרויקט.

הלקוח יהנה מגישה לקרביים של גוף הפיתוח, שתאפשר תמונת מצב איכותית וצופה פני עתיד.

הספק יהנה מתעוד ובחינה של כל שינוי מצד הלקוח לתוכנית שאושרה מראש, וביטויה המיידי בלוחות זמנים ובתקציב.

 

קישורים רלבנטים באתר: